S汽車部件有限公司員工激勵問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u23913引言 129825一、薪酬激勵理論 113504（一）馬斯洛理論 110206（二）雙因素理論 29629（三）ERG理論 23845（四）生存工資理論 313073二、S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現狀 319859（一）S（北京）汽車部件有限公司概況 313257（二）S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現狀 4171231、對員工的金錢激勵 4265152、物質激勵 5322553、競爭壓力激勵法 5322464、榜樣激勵法 55915、情感激勵 616053三、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題分析 627298（一）員工激勵形式單一 619247（二）員工激勵機制不夠健全 69593（三）員工激勵績效考核模糊 77364四、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題形成原因分析 730772（一）激勵形式問題形成原因分析 727757（二）激勵機制問題形成原因分析 724656（三）激勵績效問題形成原因分析 79838（四）培訓機制問題形成原因分析 829811五、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵建議 822584（一）實行多樣化差異化的獎勵 830366（二）實施合理的激勵策略 9257861、物質激勵和精神激勵并用 928672、獎勵激勵與懲罰激勵并用 980133、目標激勵與薪酬激勵并用 9324124、榜樣激勵和信任激勵并用 1014156（三）建立合理的績效考核體系 1019731（四）加強員工培訓 1016679結論 119703參考文獻 12引言隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化,對企業(yè)員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足企業(yè)員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于員工關鍵是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代中小企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代中小企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對于調動中小企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，也必將會被廣大的中小型企業(yè)所應用。一、薪酬激勵理論（一）馬斯洛理論馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居于基礎地位，是維持生命所必須的[1]。包括人們的衣、食、住、行。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。只有生理需要得到滿足了，人們才會關注更高層次的需要，即所謂“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。安全需要：保護自己免受生理和心里傷害的需要社交需要：也稱歸屬需要，人是社會動物，是社會關系的總和。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關注、接納、關心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。尊重需要：人們并不僅僅滿足于作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評價；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。內部尊重因素，如：自尊、自立和成就;外部尊重因素，如地位、認可和關注。自我實現需要：這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個需要就突顯了。自我實現的需要就是一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現。（二）雙因素理論雙因素理論是由美國心理學家弗雷德克斯·赫茲伯格提出的，該理論也稱為激勵——保健理論。（1）保健因素保健因素也稱為環(huán)境因素，主要包括除工作本身之外的外界環(huán)境因素，如公司政策、人際關系、監(jiān)督、工作環(huán)境、薪金、地位等；他認為這些工作環(huán)境和工作條件不具備時，會使員工感到不滿意，從而降低員工的工作積極性和熱情。如果具備這些條件，就不會降低其工作熱強，就能夠維持員工已有的現狀，但不會因此提高其積級性。（2）激勵因素激勵因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰(zhàn)性、工作成就的認可、工作責任、晉升等。他認為這些工作本身因素的改善，能夠激發(fā)和調動員工的積極性和熱情，從而會經常性的提高員工的工作效率。如果這些因素沒有處理好，也能引起員工的不滿，到影響不是很大[2]。管理者努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平，卻未必有動機作用。當這些保健因素充分時，只能安撫員工，卻不能激勵他們，員工便沒有了不滿意感，但不會因此產生滿意。要想激勵人們積極工作，必須重視與工作本身相關的因素或者是可以直接帶來結果的因素，比如晉升機會、個人成長機會、認可、責任和成就等。這些因素的改善能對職工產生很大程度的激勵作用，能提高生產效率。雖然保健因素所起的激勵作用不大，但缺失了這些基礎因素會使員工改變原來的工作狀態(tài)，降低員工的工作積極性，因而，保健因素與激勵因素在企業(yè)制度設計中缺一不可，相輔相成。雙因素理論倡導企業(yè)要將保健因素與激勵因素并舉，但注重關注激勵因素，唯有這樣，企業(yè)績效才能得以不斷發(fā)展和提高。（三）ERG理論ERG理論是由耶魯大學的阿爾德佛提出的。該理論某種程度上是對馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的一種延伸和擴展，但是他對于人類需要的研究成果與實際情況更為接近。他把人的需要歸結三種：生存的需要、相互關系的需要和成長的需要。所以該理論被稱為ERG理論。克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關聯需要(R)，是個體對社交、人際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(G)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。ERG理論和馬洛斯需要層次理論之間既有聯系又有區(qū)別。ERG理論也認為人的需要具有層次性和發(fā)展性，生存、發(fā)展、成長需要是逐層發(fā)展的，低層次的需要得到較好的滿足，個體便會增強對較高層的需要。與馬斯洛不同的是，阿爾德認為，人在同一時刻可能存在多種需要，如果高層次的需要的滿足受挫，那么人就會轉而向下，其低層次的需要就會變得更強烈。ERG理論還倡導是一種“受挫——回歸”的維度。馬斯洛認為，如果一個人在某層次的需要未得到滿足，那么他的需要就會呆在這個層次上，直到滿足為止。ERG理論認為，一個人高層次的需要得不到滿足時，其低層次的需要的強度就會增加。（四）生存工資理論創(chuàng)始人概況：魁奈．杜閣爾提出，亞當．斯密與大衛(wèi)．李嘉圖全面論述。主要內容：工資是“勞動的自然價格”這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費。勞動者的工資應當等同于或者略高于能夠維持其生存的水平。評價：該理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現實情況，生存工資論的應用有利于早期資本主義原始資本的積累。二、S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現狀（一）S（北京）汽車部件有限公司概況S（北京）汽車部件有限公司成立于2009年，是為配套北京現代汽車車門組塊密封項目而設立的。為現代汽車的車門組塊密封提供完整的解決方案，包括設備及密封材料。東方藍浦北京工廠位于北京順義區(qū)，北京現代三廠旁。服務目標是渴望能夠盡可能的接近客戶，并為之提供快速優(yōu)質的服務。這也是集團設立東方藍浦北京工廠的原因之一。年薪年薪長期激勵福利津貼績效工資基本工資長期激勵福利津貼績效工資基本工資 圖2-1S（北京）汽車部件有限公司薪酬結構年收入是綜合考慮員工工作經驗、技能、所在職位重要性評分、該職位市場薪酬水平等因素而確定的員工預期年收入水平。年收入=基本工資+績效工資。W公司創(chuàng)建了新的部門，且每個部門也都引進了不同層次到新員工。W公司將崗位等級劃分為八級。管理層員工（1級到3級）采取企業(yè)年薪制，包括基本年薪和效益年薪。其余員工（5級到8級）采用職務薪酬制度。目前W公司新員工到薪酬都是通過企業(yè)領導會議商討決定，采取崗位等級工資制度，依據W公司不同崗位和工作性質對員工工作能力、技能、效益水平等因素對員工進行薪酬的制定。（二）S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現狀1、對員工的金錢激勵通過對S（北京）汽車部件有限公司員工在平時工作的評價，運用最通俗的方法金錢獎勵來鼓勵員工在工作上發(fā)揮更大的工作潛力，讓其在有效的時間內完成完美的工作，激起員工對工作的熱情，從而做到效益最大化，通過這種方式可以增進員工之間的競爭，在公司內形成一種良好的工作熱情。S（北京）汽車部件有限公司員工采取崗位等級工資制度即基本工資+崗位績效工資，同時把公司所有崗位分為五個等級，每個等級對應不同的薪資標準：比如職位等級一，對應的崗位就是銷售顧問、操作工、行政人員、專員；職位等級二，對應的崗位是部門主管；職位等級三，對應的崗位是部門經理；職位等級四，對應的崗位是副總經理；職位等級五，對應的崗位是總經理。基本工資是薪酬的基本組成部分，在工資總額中所占比例依據崗位性質不同具體設置如下：銷售部、操作工的基本工資所占份額為其總工資額的40%；行政部、財務部的基本工資所占份額為其總工資額的60%。例如：職位等級一的工資為2000元，領取一等工資的銷售顧問，其基本工資占40%為800元，績效工資占60%為1200元。領取一等工資的行政人員，則與此相反，基本工資1200元，績效工資800元。崗位績效工資依據績效考核的結果發(fā)放。每個崗位設置績效滿分為100分，對應一定的績效工資額。公司對完成專項工作或對做出突出貢獻的員工進行獎勵，有優(yōu)秀員工獎、行政獎勵、突出貢獻獎等。對于像S（北京）汽車部件有限公司員工這樣的企業(yè)而言，尚未形成現代人力資源管理的觀念，往往把員工視為成本。為了降低成本，常常是在員工的薪酬上做文章。正是因為自身具有這樣的特點，無法具備大企業(yè)那樣的生存能力和明確的發(fā)展前景，很難給員工以安全感，無法保障員工的合法權益。2、物質激勵物質因素的激勵在人們生活水平較低階段有很強的激勵作用，但超過了必要的限度，過分重視個人業(yè)績和物質報酬往往會傷害個人的協作、配合精神和有效溝通的積極性，作用會下降[3]。為進一步發(fā)揚公司的企業(yè)文化，充分調動各部門各工種非正式員工的積極性和創(chuàng)造力，S（北京）汽車部件有限公司于2002年開始實施大眾勞動獎章制度，該獎項分為金質和銀質二等。3、競爭壓力激勵法競爭激勵是激勵員工的有效方法之一。引入競爭機制，開展員工之間，部門之間的競爭競賽活動，使員工感受到外部壓力和危機感也會使部門內部變的更加團結。通過競爭，還可以從競爭對手那里學到成功經驗或失敗的教訓。競爭伴隨著機會、限制或要求，又常在不確定的情況下進行，所以會造成壓力。競爭壓力至少源于三個方面：①行業(yè)競爭又稱市場份額競爭，銷售利潤競爭等，這些競爭對公司管理者的壓力很大，能激勵公司企業(yè)管理者不斷進取[4]。②有限的機會。員工都有獲得成功、求得榮譽的愿望，而愿望的實現一定伴隨著種種要求和限制，升遷、獎勵、加薪等機會總是有限的所以競爭是不可避免的。③組織文化。在一個人不甘示弱、個個爭強好勝的公司里，競爭壓力很大。有的公司通過“末位淘汰制”營造競爭的文化氛圍來鞭策后進者。S（北京）汽車部件有限公司員工的晉升需要有非常好的銷售業(yè)績，晉升比較困難。職位晉升需同時符合以下條件：1、任職要求：擔任現有職位至少半年（含）以上（不含試用期）；2、培訓要求：在上年度參加各類培訓滿15次（以行政部備案的為準）；3、綜合考評要求：綜合考評分在90分以上，且最近6個月不低于85分；4、年度或半年度主要目標任務已完成；5、職位條件：申請人已達到待晉級職位的崗位任職要求。由上面的職位晉升的條件可以看出，培訓要達到一定數量的次數，但企業(yè)沒有給員工這么多的培訓次數，要想晉升，部分培訓需要員工個人利用節(jié)假日自己花錢擠時間培訓，獲得證書等等，這一切的評判結論最后由公司的經理給出最后的答案，難免會有流于形式、產生個人偏見、用人不當等可能性，所以往往導致懷有滿身報復的年輕人感到過分壓抑以至于離職另謀高就。4、榜樣激勵法模仿和學習是一種普遍存在的需求。榜樣激勵正是通過滿足員工的這種需求，從而引導員工的行為指向公司期望的目標的一種激勵辦法。S（北京）汽車部件有限公司會評選年度模范人物，并獎勵一千元。榜樣激勵通過樹立公司內的模范人物形象引起S（北京）汽車部件有限公司員工的學習，讓公司擁有專業(yè)的員工、完美的服務。榜樣激勵是一種實事求是的方法，通過行動來樹立和宣傳公司的形象。5、情感激勵情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作會思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求[5]。這就要求領導者要多關心員工生活，關心員工的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調節(jié)力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。以營造出一種相互信任、相互支持、相互關心、相互體諒、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。S（北京）汽車部件有限公司設立的有茶水間、籃球場、乒乓球場等，可以增進員工之間的交流。三、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題分析（一）員工激勵形式單一在經濟發(fā)展的過程中，S（北京）汽車部件有限公司員工數量眾多、所占比重大，是S（北京）汽車部件有限公司重要組成部分。大多數基層員工是80/90后的年輕人，他們激情四射，具有創(chuàng)新意識，樂于接受挑戰(zhàn)，具有無限的潛力，這些也是公司業(yè)在激烈競爭環(huán)境下所要求的特征。S（北京）汽車部件有限公司管理者缺乏對基層員工的全面認識，他們往往全神貫注于如何提高營業(yè)收入，完成上級給予的任務，對基層員工的關心和培養(yǎng)不夠。在工作中經常有一些主管對其基層員工指手畫腳，導致S（北京）汽車部件有限公司員工心里不高興，不努力工作、積極性下降。從上述的激勵措施中可以看出，S（北京）汽車部件有限公司對員工激勵形式單一，主要以物質的形式進行獎勵，忽略了員工在精神和職位晉升上的需求，物質獎勵的確能提高員工的生活水平，但形式較為單一，獎勵力度也不大，沒有充分考慮基層員工不同層次的需求。（二）員工薪酬體系不合理S汽車部件有限公司薪酬結構的不合理首先體現在經濟性薪酬和非經濟性薪酬搭配不合理上。S汽車部件有限公司當前并沒有將非經濟性薪酬作為薪酬體系的重要組成部分，而是簡單的認為經濟性薪酬才是企業(yè)員工所需要的，忽略和輕視了非經濟性薪酬在薪酬體系中的重要意義和作用[6]。S汽車部件有限公司在認識上的偏差導致了非經濟性薪酬在薪酬體系中所占的重要性偏低，無法實現對企業(yè)長期發(fā)展的長久激勵作用。實際上，薪酬作為員工付出工作和努力的回報可以分為外在價值和內在價值兩個層面：外在價值表現為看得見摸得到的、能夠被量化支付的經濟性薪酬；而內在價值則表現為不可量化的獎勵形式，例如得到的培訓、專業(yè)進修、升遷的機會、工作環(huán)境、得到的重視等。其次，S汽車部件有限公司還體現在架構的不科學上。科學有效的薪酬結構是決定企業(yè)薪酬體系是否合理非常重要的因素。S汽車部件有限公司的薪酬結構相對簡單，各種形式的工資分配并不合理，執(zhí)行標準也并不公開、公平。對于像S汽車部件有限公司這樣的IT培訓類企業(yè)來說，教學科研是否能夠與IT業(yè)的發(fā)展保持同步甚至領先于時代對S汽車部件有限公司的生存和發(fā)展至關重要，而S汽車部件有限公司的薪酬體系在促進科研發(fā)展方面并沒有制定相應的標準，因此也就沒有任何措施，還停留在企業(yè)領導個人喜好的層次，因此在薪酬結構上存在諸多不合理的地方。最后，S汽車部件有限公司薪酬結構中基本工資與崗位工資的薪酬總和達到70%-80%，浮動薪酬水平只在20%-30%。這種固定薪酬所占比例過大而浮動薪酬比例過小的薪酬結構不利于激發(fā)員工的積極性，多做的工作量與得到的薪水報酬相比杯水車薪，薪酬的激勵作用沒有充分體現。因此可以將S汽車部件有限公司的薪酬結構歸納為高保健、高固定、低激勵的模式。這種模式導致S汽車部件有限公司員工往往在遇到困難工作的時候缺乏工作動力和熱情，不愿意主動承擔工作任務，缺乏創(chuàng)新精神。這種薪酬結構與薪酬設計理論認為：處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應該適度擴大浮動工資在薪酬結構中的比例，使員工薪酬與績效和企業(yè)發(fā)展結合的更為緊密，增加薪酬的激勵作用。從這點來說，S汽車部件有限公司目前的薪酬體系還相差甚遠。（三）員工激勵績效考核模糊績效考核直接影響員工的薪酬調整，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核與職位晉升和獎金的分配密切相關，績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，提高員工的滿意度[7]。然而，S（北京）汽車部件有限公司存在績效考核流于形式、走過場，沒有起到有效的激勵作用。首先，S（北京）汽車部件有限公司績效考核沒有針對性，內容設計項目多、模糊籠統(tǒng)，難以衡量，操作性差，考核工作變成了讓員工填一些表格，沒有起到應有的作用，難以衡量基層員工的實際能力。其次，S（北京）汽車部件有限公司績效考核不公平，公司管理人員考核不透明，管理人員怕得罪員工，績效考核仍處于大鍋飯，干好干壞一個樣，有些管理者還夾雜一些私心雜念，對不聽他話的員工績效考核很低。這樣容易挫傷基層員工工作的積極性。最后，S（北京）汽車部件有限公司只評估基層員工眼前的表現，而忽視員工的長期發(fā)展，評估以一時論英雄，不注重基層員工的持續(xù)性發(fā)展，沒有營造良好的工作氛圍。四、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題形成原因分析（一）激勵形式問題形成原因分析企業(yè)管理者對于激勵制度缺乏深刻的了解，常常以點代面，認為只要是激勵制度對于任何的企業(yè)都有效，所以常把其他企業(yè)成功的激勵經驗復制到本企業(yè)中[9]。但管理者卻沒有認識到，市場競爭環(huán)境早已改變，成功的經驗已經成為過去。（二）激勵機制問題形成原因分析任何一種機制的運行都需要與之配套的制度保障，因此要發(fā)揮激勵機制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運行，而S（北京）汽車部件有限公司的考核制度、晉升制度等方面建設的滯后性嚴重影響了激勵機制發(fā)揮其作用。（三）激勵績效問題形成原因分析S（北京）汽車部件有限公司考核的方式過于簡單化，并且沒有可以量化的標準。只注重一般性的考核,忽視考核對象的不同層次、不同專業(yè)的特殊要求，注重單位個別領導的意見，忽視廣大群眾的反映等等片面的、非民主的、不公開的考核方法，其后果就是使考核結果失真，失去公正，從而會使以考核結果為基礎的晉升、獎懲的公正性受到質疑，影響了激勵機制發(fā)揮作用[10]。五、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵建議（一）實行多樣化差異化的獎勵按照需要層次理論，針對不同基層員工的需要采取不同的激勵，依據基層員工對S（北京）汽車部件有限公司所做的貢獻大小制定不同的獎勵措施，激發(fā)基層員工的積極性。因此S（北京）汽車部件有限公司要充分了解員工的個性和能力、對員工進行差異化管理。例如關注基層員工職業(yè)安全問題，公司業(yè)大多是年輕人，只有少數員工會被提升為管理者，其他的員工會一直是基層，該問題使得很多在公司工作的基層員工缺乏職業(yè)安全感，這就導致公司基層員工很難長時間在公司發(fā)展，對公司的歸屬感和使命感也就隨之減弱。因此，管理者只有充分認識和把握基層員工的需要、類型和特征才能有針對性地進行有效的激勵。S（北京）汽車部件有限公司大多數工作都是重復的體力勞動，有些基層員工會對工作產生厭煩感，公司的管理者應該多關注基層員工，運用各種激勵手段，提高工作的積極性，活躍公司的工作氛圍，使基層員工自我價值得到體現。在工作中對S（北京）汽車部件有限公司基層員工實施激勵時要注意：（1）把握好基層員工激勵的最佳時機。一個人在不同的時期有多種不同的需求，在實際的激勵操作中應該因時因地、因人而異，采取適當的激勵措施，將有利于公司基層員工的穩(wěn)定。（2）激勵要民主，獎罰要分明。合理的獎罰有助于調動基層員工的積極性，引導基層員工沿著公司正確的方向發(fā)展。（3）激勵方式注重因人而異，短期激勵和長期激勵相結合。在激勵過程中，要注意基層員工人性化、個性化原則，管理者要成為基層員工的知心人、貼心人，及時全面掌握基層員工的情況，了解基層員工的性格。提倡奉行能力重于學歷，內在重于外在，心理重于物質，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制的原則來激勵基層員工。（4）激勵中要考慮各部門不同基層員工的權利、義務和責任的平衡問題。激勵基層員工要做好三個方面：一是給做事的基層員工充分的權利。二是給做事的基層員工提供成就滿足的機會。三是給做事的基層員工提供物質滿足。公司各部門的基層員工要明確自己的分工、落實職責、明確利益，只有這樣才能增強基層員工的責任感，發(fā)揮基層員工的主動性、積極性，否則，就容易導致各部門基層員工之間相互扯皮，互相推卸責任。（二）實施合理的激勵策略1、物質激勵和精神激勵并用很多公司管理者認為，基層員工上班就是為了掙錢。事實上，基層員工的需要是多種樣的，除了物質需要外，還需要精神上的激勵。物質激勵就是通過物質激勵手段，鼓勵基層員工工作。例如，發(fā)放工資、獎金、津貼或福利等。而精神激勵是通過滿足基層員工的精神利益或需要來調動其積極性的一種獎勵方式。例如，滿足基層員工的榮譽感、受到重視和尊重、興趣愛好得到滿足，有自我實現和事業(yè)上的成就感。公司注重對基層員工的精神激勵，經常給過生日的員工買生日蛋糕、做賀卡送上祝福，讓基層員工心里倍受溫暖。除了對基層員工進行工資、物質激勵外，還要進行表揚、關懷精神的激勵，因此，在實際工作中，要將物質激勵和精神激勵結合運用。2、獎勵激勵與懲罰激勵并用S（北京）汽車部件有限公司應對基層員工取得工作成效給予獎勵。根據強化理論對基層員工進行獎勵，會讓員工產生成就感，也可以鞭策其他員工。對工作經常出問題的基層員工進行懲罰，也可以讓他們吸取教訓，并讓其他員工引以為戒，公司應建立獎罰分明的規(guī)章制度來約束基層員工。例如，可以給基層員工建立“誠信檔案”，一旦基層員工出現了不道德的行為或有損公司利益的事情，那么他的行為就會被載入自己的“誠信檔案”中，來約束基層員工的不正當行為。到年終結束，公司可以給那些誠信的員工給予適當的獎勵。讓S（北京）汽車部件有限公司營造一種誠信的人文環(huán)境。3、目標激勵與薪酬激勵并用根據目標理論只有將基層員工的目標與薪酬激勵相結合才能調動員工實現自我激勵。把基層員工個人目標與公司目標相結合，發(fā)揮員工更大的潛力，促使員工為完成更高的目標而努力。S（北京）汽車部件有限公司要建立公平合理的薪酬制度，提高員工福利，因為薪酬是公司激勵員工的重要手段，合理的薪酬是基層員工穩(wěn)定性的基本保障。薪酬激勵是最基本的激勵措施，它是公司通過提供一定的薪酬刺激來激發(fā)員工努力完成一定的工作任務，從而達到公司的目標。4、榜樣激勵和信任激勵并用S（北京）汽車部件有限公司要重視在基層員工隊伍中發(fā)現、培養(yǎng)、樹立典型，用榜樣的力量來激勵基層員工。也可以每月評出受歡迎的基層員工將其照片、名字貼在最顯眼的地方，號召大家向他學習，榮譽對基層員工是很好的激勵。信任和尊重是對一個人的基本需要，基層員工看到自己的勞動得到承認和尊重，會從內心深感滿足，更加熱愛本職工作。公司管理者要充分信任基層員工，員工就會充滿信心，也愿意承擔工作責任。領導的信任是對基層員工工作最大的支持。（三）建立合理的績效考核體系通過建立合理的績效考核體系，對基層員工工作進行系統(tǒng)化的核查，分析S（北京）汽車部件有限公司整體服務狀況與經營狀況，了解S（北京）汽車部件有限公司員工的使用情況，以決定如何加強基層員工的培養(yǎng)和激發(fā)基層員工最大潛能的發(fā)揮。績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進基層員工工作業(yè)績的提升，它是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。因此S（北京）汽車部件有限公司人力資源部門首先應該合理的設置績效考核的內容，可以從基層員工的業(yè)績、態(tài)度、能力、行為等方面進行合理的考核，讓基層員工明確哪些是作為績效考核的項目，在內容的基礎上設置等級指標，使員工的表現在怎樣的等級水平上都可以一目了然。其次，建立合理的績效考核體系，要注重落實，建立監(jiān)督機制，各個部門各個班組之間互相監(jiān)督績效考核的落實情況鼓勵公平競爭。最后，對公司基層員工考核要做到公開、公正、和公平，對于不同類型的基層員工實施不同的考核激勵。結論強調更多地利用情感的方式激勵員工是對傳統(tǒng)的單一的物質激勵所存在弊端的一種彌補，可以使激勵的效果更明顯。企業(yè)在重視員工事業(yè)發(fā)展的同時，應千方百計為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權。為了鼓勵員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該實施多樣化差異化的獎勵，建立一種寬松的工作環(huán)境，制定良好的激勵策略，加強員工的培訓，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。

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