形考任務二

親愛的同學：

您好！歡迎參加本次形考作業，本次形考作業題型包括：單項選擇題（20道，每道

2分，共40分）.案例分析題（2道，每題30分，共60分）2種題型。本次形考作業滿

分100分。祝您答題愉快！

選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（40分）

1.影響招聘的內部因素是（A）。

單選題（2分）

A.企事業組織形象

B.勞動力市場條件

C.法律的監控

2.招聘中運用評價中心技術頻率最高的是（B）。

單選題（2分）

A.管理游戲

B.公文處理

C.案例分析

3.甑選程序中不包括的是（B）?

單選題（2分）

A.填寫申請表

B.職位安排

C.尋找候選人

4.企業對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（A）。

單選題（2分）

A.崗前培訓

B.在崗培訓

C.離崗培訓

D.業余自學

5.在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培

訓方式，是（C）o

單選題（2分）

A.講授法

B.研討法

C.角色扮演法

D.案例分析法

6.崗位培訓成本應屬于下列哪種成本？（B）

單選題（2分）

A.獲得成本

B.開發成本

C.使用成本

D.保障成本

7.讓被試根據一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B）0

單選題（2分）

A.聯想技術

B.構成技術

C.表現技術

D.個案分析技術

8.檢驗測量結果穩定性和一致性程度的指標被稱為（A）。

單選題（2分）

A.信度

B.效度

C.誤差

D.常模

9.讓秘書起草一份文件這是一種（A）。

單選題（2分）

A.任務

B.職位

C.職務

D.職業

10.為使分配公正合理，必須對每一職務在企業中的相對價值.貢獻和地位，進行客觀.準

確.數量化的評估并加以排序。這是職務分析的哪一項主要內容？（B）

單選題（2分）

A.績效評估

B.職務評價

C.人員的選拔與使用

D.人力資源規劃的制定

11.“人盡其才，才盡其用”主要表現了職務分析哪一方面的內容？（C）

單選題（2分）

A.組織結構的設計

B.人力資源規劃的制定

C.人員的選拔與使用

D.培訓計劃的制定

12.企業在招募.選擇.錄用和安置員工的過程中所發生的費用稱為（A）。

單選題（2分）

A.人力資源的獲得成本

B.人力資源的開發成本

C.人力資源的使用成本

D.人力資源保障成本

13.通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？（A）

單選題（2分）

A.準備階段

B.實施階段

C.選擇階段

D.檢驗效度階段

14.擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（B）

單選題（2分）

A.籌劃與準備階段

B.宣傳與報名階段

C.考核與錄用階段

D.崗前教育與安置階段

15.工作程序的變化性比較有限，工作性質是半重復性的，需要一些決策運作。這是一

種什么樣的培訓策略？（B）

單選題（2分）

A.日常工作

B.按細節說明的工作

C.考核與錄用階段

D.崗前教育與安置階段

16.按照考評范圍與內容來分，可分為（A）。

單選題（2分）

A.單項考評

B.自我考評

C.診斷性考評

17.考評對象的基本單位是（A）o

單選題（2分）

A.考評要素

B.考評標志

C.考評標度

18.員工考評指標設計分為（C）個階段。

單選題（2分）

A.4

B.5

C.6

D.7

19.下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（B）o

單選題（2分）

A.加權

B.標度劃分

C.賦分

D.計分

20.相對比較判斷法包括（A）。

單選題（2分）

A.成對比較法

B.回憶印象評判法

C.加權綜合考評法

D.目標等級考評法

二、案例分析（30分）

提示：請掌握案例分析的方法

分析案例時，首先要仔細閱讀案例內容，看清題后所問問題，選準分析要用的理論；

其次一定要結合案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分

析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考《人

力資源管理綜合學習指導》。

21.飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雎有75萬元，員工幾十人的小企業，而

1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億

元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大

風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團

突然在報紙上登出一則廣告一一飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有

的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消

失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采

訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，

以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的

是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤二

（1）沒有一個長遠的人才戰略

市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992

年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招

收人員.憑人情招收人員，甚至出現親情.家庭.聯姻等不正常的招收人員的現象，而

且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，

公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場

經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理.人才競聘.人才使用的市場化。人員素質

的偏低，造成企業處在一種低水平.低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補

能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門

發展不均衡，出現弱企業.大市場.弱質檢.大生產.弱財務.大營銷等發展不均衡或

無法協調發展的局面，經常出現由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙.破壞.停

滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。

由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨

入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況,

趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。

（2）人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時

間忽視了重要部門.關鍵部門.緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素

質偏低.企業難以高質量運行的錯誤。

（3）單一的人才結構

由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地

大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層.中

層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。

（4）人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入

混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象一一弱帥強將。造成這一現象的根本原因

在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本

不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管

理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企

業蔓延。

問題：請用人力資源規劃和招聘理論加以分析。

答：.沒有一個長遠的人才戰略市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。

回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認

真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻

等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前

幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地

選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競

聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀

態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人

才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、

弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由于人才結構的不合理,

造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩

慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到

涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人

才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。2.人才機制沒有市場化飛

龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視

了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、

企業難以高質量運行的錯誤。3.單一的人才結構由于專業的特性，飛龍集團從1993

年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安

插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合

理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。4.人才選拔不暢1993年3月，一位高層領

導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團

的一個普遍現象一一弱帥強將。造成這一現象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有

解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根

本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，

占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延

2波音公司的新計算機系統

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以

來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是

要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表.回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培

訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用

這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員

來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員

會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解,

突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇

口

貝。

培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系

統的成功運行。”這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將經歷的變

化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。

更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供

本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨

棧工作，負責部件的裝運.收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工

作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨

多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但

另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運

作要求的咨詢.培訓.開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如

研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司

來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書

面資料和錄象資料組織研討.參與式練習.范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公

司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計

算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在

他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員

了解他們的需求。

問題：請用人力資源培訓理論加以分析。

(1)在安裝新計算機系統之前，或新計算機系統安裝過程中，對一些最關鍵的部門及

人員進行集中的離崗培訓，對大多數人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。

第一，掌握新的計算機系統的使用與操作方法。

第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統及其他部門工作的重大影響。

(2)如果波音公司的培訓部門在人力和經驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。

因為自己培訓既懂得本公司內部的情況，又懂得自己專業、人員素質等內部的特點，培

訓起來可能會更有針對性。

而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓

的效果上能否更好地結合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。

相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓”方面的經驗，而缺乏“如何使每一

個使用新系統的雇員成為'以顧客為中心'的雇員”方面的概念（觀念）培訓經驗；而

外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮

聘請外部咨詢公司進行培訓。

亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資

料等），由本公司培訓部門具體組織培訓。

（3）無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓

計劃。

第一，確定培訓對象。

要對整個部門700名雇員實施全員培訓。

第二，明確培訓目標。

（1）培訓新計算機系統的操作技術；培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。

第三，確定培訓時間。

根據新計算機系統的安裝進度，保證在新系統運行之初，使相關雇員掌握必要的觀念與

技術。

第四，確定培訓機構。

根據實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者相互配合,

共同完成培訓任務。

第五，確定培訓方法。

通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。

具體實施。

根據實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓

簡答題（30分

答：我認為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結合的方式

進行。在安裝新計算機系統之前，或新計算機系統安裝過程中，對一些最關鍵的部門及

人員進行集中的離崗培訓，對大多數人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。

第一，掌握新的計算機系統的使用與操作方法。

第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統及其他部門工作的重大影響。如果波音

公司的培訓部門在人力和經驗上有一定的保證，還是