碧桂園企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)效果案例分析目錄1 緒論 41.1 研究背景 42 去家族化企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn) 52.1 家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)機(jī) 52.2 家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn) 52.2.1 引入職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型 62.2.2 產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)原因 63 碧桂園去家族化職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制分析 73.1 案例分析 73.1.1 碧桂園去家族化的背景與動(dòng)因介紹 73.1.2 碧桂園去家族化措施 83.2 碧桂園對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制 83.3 碧桂園對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制 94 引入職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)效果分析 104.1 盈利能力分析 104.2 償債能力分析 124.3 運(yùn)營(yíng)能力分析 144.4 發(fā)展能力分析 165 啟示與建議 185.1 案例啟示 185.2 建議 18緒論研究背景自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，如雨后春筍般大量開(kāi)辦成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系提供了強(qiáng)大新鮮動(dòng)力。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在成立的初期深陷入資本、信息、管理等資源嚴(yán)重匱乏的多重困境，在這樣的困境之下，家族企業(yè)這種特殊的企業(yè)組織形式充分彌補(bǔ)了這些缺陷，逆風(fēng)成長(zhǎng)起來(lái)。家族成員參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源，而家族成員間更是有著更強(qiáng)的凝聚力與信任感，更容易認(rèn)可共同利益和企業(yè)文化，便于信息的溝通、降低管理成本。根據(jù)新浪財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主體，我國(guó)85%的民營(yíng)企業(yè)都是家族企業(yè)，對(duì)我國(guó)的稅收與經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著巨大貢獻(xiàn)。中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)創(chuàng)一代取得了事業(yè)與財(cái)富上的非凡成就，這些家族企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展關(guān)系著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)命脈。家族式管理古老而“短暫”。隨著家族企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的威脅性也會(huì)不斷加強(qiáng)，最首當(dāng)其沖的問(wèn)題便是企業(yè)主的能力與精力無(wú)法支持企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，使得企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的瓶頸期。國(guó)內(nèi)大多家族企業(yè)已經(jīng)完成“創(chuàng)業(yè)”的積累階段，正處于一、二代接班的關(guān)鍵成熟期。根據(jù)福布斯2016年關(guān)于中國(guó)家族企業(yè)的調(diào)查研究，中國(guó)傳統(tǒng)的家族企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走上了制度化、專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路，并在新的經(jīng)濟(jì)背景下探索多樣化的繼承模式。在薪火傳承與完善發(fā)展中，企業(yè)主找到了一個(gè)平衡點(diǎn)——聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人參與到公司的經(jīng)營(yíng)中來(lái)。通過(guò)引入職業(yè)經(jīng)理人制度來(lái)去家族化，促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立，這不僅僅企業(yè)發(fā)展的需求，更是家族企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必經(jīng)之路。然而職業(yè)經(jīng)理人制度在我國(guó)并不完善。20世紀(jì)90年代末以來(lái)，西方學(xué)者便以其完善的市場(chǎng)制度與現(xiàn)代化公司治理機(jī)制為基礎(chǔ)，積極的進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人制度的研究來(lái)影響上市公司治理，并有著豐富的研究成果與完善的理論體系；而在國(guó)內(nèi)，經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型仍在進(jìn)行中，職業(yè)經(jīng)理人的正式制度、非正式制度都嚴(yán)重缺失，且由于特殊的國(guó)情與文化背景，國(guó)外研究的借鑒意義有限。可預(yù)見(jiàn)的是，職業(yè)經(jīng)理人制度在我國(guó)的發(fā)展也會(huì)面臨巨大阻力。一方面，即使企業(yè)志在去家族化，以家庭與血緣為核心的的企業(yè)文化慣性對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人融入管理層是一道堅(jiān)硬的壁壘，不信任感使職業(yè)經(jīng)理人被孤立，無(wú)法發(fā)揮其自身作用；另一方面，缺乏合理的職業(yè)經(jīng)理人的考核機(jī)制，部分能力與道德低下的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后經(jīng)營(yíng)不善、逆向選擇，侵害企業(yè)利益。如何緩解企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，達(dá)成共同利益的最大化是建立符合國(guó)情的職業(yè)經(jīng)理人制度的關(guān)鍵。即使去家族化任務(wù)艱巨，我國(guó)仍存在著具有借鑒價(jià)值的案例。2007年，碧桂園在上市后迎來(lái)它發(fā)展的巔峰，此時(shí)，公司體系內(nèi)元老們的裙帶關(guān)系導(dǎo)致的脆弱性，為其沒(méi)落埋下伏筆。在遭受到2008年的金融危機(jī)與接連的戰(zhàn)略失誤后，碧桂園經(jīng)營(yíng)狀況一落千丈并開(kāi)始謀求改革。碧桂園選擇了一條淡化中央集權(quán)的道路，通過(guò)引入、激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人去家族化，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。在家族控制企業(yè)的基礎(chǔ)上，和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共贏。這種去家族化的方式十分符合我國(guó)家族企業(yè)主的發(fā)展觀，具有十分高的借鑒價(jià)值。代繼傳承問(wèn)題雖然出現(xiàn)不久卻意義重大，相關(guān)理論與制度的缺失，會(huì)使家族企業(yè)的改革方向不清。對(duì)于去家族化背景下，職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制的研究，勢(shì)必可以為我國(guó)家族企業(yè)的治理與傳承的探索帶來(lái)巨大積極影響。去家族化企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)無(wú)論是想實(shí)現(xiàn)何種企業(yè)使命，企業(yè)的最基本目標(biāo)都是尋求利潤(rùn)。然而基本目標(biāo)并不意味著容易實(shí)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)、專(zhuān)業(yè)人才甚至全球化的第一步的發(fā)展，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)到達(dá)了一種前所未有的狀態(tài)。為了達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的最優(yōu)狀態(tài)，企業(yè)必須合理利用每一種資源。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要發(fā)展就必須適應(yīng)以變革，引入職業(yè)經(jīng)理人，突破企業(yè)形式上存在的局限。（1）緩解家族內(nèi)部矛盾家族成員間雖然更注重培養(yǎng)羈絆財(cái)富，卻不是無(wú)條件的，成員間追求的利益和目標(biāo)會(huì)有差異，沖突普遍存在。當(dāng)企業(yè)參與工作的家族成員具有利他傾向時(shí)，其所做出的貢獻(xiàn)可能會(huì)被利己傾向的家族成員利用，而族系間的信任感會(huì)使這種矛盾加劇。所以當(dāng)過(guò)多的家族成員參與到公司管理層不僅可能對(duì)企業(yè)績(jī)效沒(méi)有幫助，反而會(huì)影響企業(yè)穩(wěn)定，破壞企業(yè)價(jià)值。引入職業(yè)經(jīng)理人，可以建立平衡的管理機(jī)制，緩解家族企業(yè)內(nèi)家族成員之間的利益矛盾沖突。（2）優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高公司管理水平隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展速度也會(huì)漸漸放緩。提高發(fā)展的質(zhì)量、制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略將會(huì)是家族企業(yè)發(fā)展到中后期的關(guān)鍵任務(wù)，這對(duì)管理層的素質(zhì)和企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)能力有極高的要求。職業(yè)經(jīng)理人介入企業(yè)一方面可以做出先進(jìn)表率，為公司內(nèi)部員工帶來(lái)危機(jī)感，強(qiáng)化職位風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)，督促他們提高工作能力與自身價(jià)值；另一方面可以組建適應(yīng)發(fā)展的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)與科學(xué)的企業(yè)制度，優(yōu)化企業(yè)人才架構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的制定與完成，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（3）促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)傳承家族成員素質(zhì)良莠不齊，面對(duì)企業(yè)的發(fā)展多力不從心，所以很多家族企業(yè)會(huì)陷入了發(fā)展瓶頸期，甚至在一、二代接班過(guò)程中和接班后一落千丈。職業(yè)經(jīng)理人的參與是家族企業(yè)傳承的核心關(guān)鍵點(diǎn)，是支持企業(yè)的強(qiáng)大動(dòng)力，支撐家族企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡與傳承。家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)共存于企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策里，引入職業(yè)經(jīng)理人的決策同樣將會(huì)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)與收益共存的決策。想要代理人機(jī)制給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的發(fā)展動(dòng)力，毫無(wú)疑問(wèn)也要穩(wěn)妥進(jìn)行改革與風(fēng)險(xiǎn)控制，防止得不償失，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。引入職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型（1）空降職業(yè)經(jīng)理人容易打擊企業(yè)成員積極性在公司管理層引入職業(yè)經(jīng)理人會(huì)給企業(yè)內(nèi)原家族成員或者老資格員工帶來(lái)挫敗感，打擊工作積極性。如果企業(yè)內(nèi)缺少合理的晉升、激勵(lì)機(jī)制，會(huì)使老資格員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失落感，最終不可避免的導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富的員工流失，影響企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。而同事對(duì)于空降職業(yè)經(jīng)理人的不信任與敵視，不利于職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮自身作用，領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)。（2）職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)不善企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人毫無(wú)疑問(wèn)是希望發(fā)揮其強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)能力為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦，然而職業(yè)經(jīng)理人能力并非一個(gè)靜態(tài)指標(biāo)，而會(huì)受到市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)制度等等多種因素影響。如果不對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的能力進(jìn)行科學(xué)全面的考核，很可能會(huì)因?yàn)槠浔旧淼哪芰Σ蛔慊驅(qū)ζ髽I(yè)了解不足、相性差而經(jīng)營(yíng)不善、戰(zhàn)略失誤，導(dǎo)致企業(yè)受到巨大打擊。（3）侵害企業(yè)利益企業(yè)主所追求的公司利益最大化與職業(yè)經(jīng)理人追求的自身價(jià)值體現(xiàn)和個(gè)人利益是有一定程度上的沖突的，當(dāng)企業(yè)放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理卻沒(méi)有完善強(qiáng)力有效的約束機(jī)制，會(huì)讓部分心術(shù)不正的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)違反法律、違背道德，過(guò)度謀求自身利益而通過(guò)多種途徑侵害公司利益。（4）職業(yè)經(jīng)理人離職后的社會(huì)資本的損失當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人參與到公司運(yùn)作，便會(huì)自然而然的運(yùn)用企業(yè)積累社會(huì)資源。社會(huì)資源包括信息資源、人力資源、技術(shù)資源、管理資源等等，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根基。而無(wú)論職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)楹畏N原因辭職離開(kāi)企業(yè)，都必不可免的會(huì)帶走一部分資源，造成企業(yè)的社會(huì)資源損失，甚至可能會(huì)泄露公司重要商業(yè)機(jī)密。產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)原因（1）缺乏有效的約束機(jī)制我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚處在轉(zhuǎn)型階段，職業(yè)經(jīng)理人制度與有效的市場(chǎng)規(guī)則缺失嚴(yán)重，沒(méi)有完整的受眾為職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督與考核制度，道德約束、法律約束效力低下。尤其是一些公司的內(nèi)部控制混亂，內(nèi)審部門(mén)摒棄職業(yè)道德與底線，屈服權(quán)威與利益。在這樣的背景下，職業(yè)經(jīng)理人可能會(huì)利用更深層次參與企業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)職務(wù)之便在信息的不對(duì)稱(chēng)的條件下，挪用公司資源來(lái)滿足自己的欲望。企業(yè)的約束軟化，是職業(yè)經(jīng)理人侵害企業(yè)利益的最主要原因。（2）職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)低下在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下，企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求也在不斷提高，以謀求更強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論職業(yè)經(jīng)理人是職業(yè)能力還是道德素質(zhì)的不足，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）職業(yè)經(jīng)理合理訴求未被滿足利益追求是職業(yè)經(jīng)理人最基本的追求，然而在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人薪酬分配不合理的情況十分普遍。首先，我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)以“年薪制”或者“工資+獎(jiǎng)金”為主，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制單薄，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬影響甚微，職業(yè)經(jīng)理人缺乏工作動(dòng)力，難以對(duì)企業(yè)形成歸屬感與信任感，更有甚者會(huì)為了滿足自己的訴求，侵害公司利益。（4）企業(yè)主的惡性示范在民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中存在著許多不規(guī)范的地方，而家族企業(yè)更是因?yàn)楣芾頇?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一而極其容易造成財(cái)務(wù)混亂。許多企業(yè)為了降低納稅，把賬戶分為內(nèi)賬與外賬，給職業(yè)經(jīng)理人做出了不好的表率示范作用，使得“上梁不正下梁歪”。企業(yè)主的違規(guī)操作，減輕了職業(yè)經(jīng)理人喪失誠(chéng)信與道德時(shí)的心理負(fù)罪感，更是為職業(yè)經(jīng)理人的不恥作為提供了可乘之機(jī)。碧桂園去家族化職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制分析案例分析本文選擇碧桂園集團(tuán)作為研究對(duì)象，運(yùn)用案例分析法來(lái)分析碧桂園引入職業(yè)經(jīng)理人中激勵(lì)與制衡的管理措施，為我國(guó)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度下的家族企業(yè)的去家族化提供思路與借鑒，為國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供支持與幫助。碧桂園去家族化的背景與動(dòng)因碧桂園成立自1992年，最初于廣東地區(qū)開(kāi)始發(fā)展，在楊國(guó)強(qiáng)事必躬親二十年的不斷努力之下，碧桂園迅速成長(zhǎng)為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)首屈一指的龍頭企業(yè)，市值最高時(shí)達(dá)2000億港元。碧桂園在2007年上市之后，更是達(dá)到了一個(gè)巔峰時(shí)期。然而，也正是收到強(qiáng)勢(shì)的楊國(guó)強(qiáng)的影響，碧桂園集團(tuán)高度中央集權(quán)，家族色彩濃厚，企業(yè)內(nèi)的重要部門(mén)很多都是楊氏的家族成員把持。2007年，碧桂園上市后，企業(yè)內(nèi)的家族成員與元老們依托裙帶關(guān)系在公司內(nèi)膨脹自己的勢(shì)力，瓜分勝利果實(shí)，消耗企業(yè)元?dú)猓蛊髽I(yè)發(fā)展充滿了脆弱性。2008年，金融危機(jī)席卷全球，房地產(chǎn)市場(chǎng)迎來(lái)了史無(wú)前例的崩潰局面，碧桂園也迎來(lái)了發(fā)展中最黑暗的時(shí)刻。此時(shí)，楊國(guó)強(qiáng)仍對(duì)碧桂園模式充滿自信，堅(jiān)持在三、四線城市的郊外大規(guī)模開(kāi)發(fā)，這樣剛愎自用的后果就是到2008年年底，多地項(xiàng)目停止開(kāi)發(fā)，多處房產(chǎn)滯銷(xiāo)或停止銷(xiāo)售，碧桂園的自由現(xiàn)金只剩下30億元。2009年，碧桂園毛利46.5億元，相較去年下降23.76億元；毛利率也從44.7%下降至了26.4%。重大戰(zhàn)略失誤的后果使楊國(guó)強(qiáng)終于開(kāi)始正視企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題、謀劃改革事項(xiàng)。在面臨外部經(jīng)營(yíng)效益一落千丈，內(nèi)部管理體制腐敗且落后，企業(yè)內(nèi)部重要人才青黃不接的困境，楊國(guó)強(qiáng)決定通過(guò)引入職業(yè)經(jīng)理人去家族化的形式攻堅(jiān)克難。在碧桂園內(nèi)建立完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理，促進(jìn)建立起與社會(huì)化大生產(chǎn)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。2010年，莫斌入職，任碧桂園執(zhí)行董事、總裁。他的到來(lái)代表著楊國(guó)強(qiáng)在著力減少家族影響的意圖，是碧桂園去家族化的一個(gè)重要里程碑。莫斌依靠著自己豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的執(zhí)行能力，扶持碧桂園走出困境。他致力于修正碧桂園的錯(cuò)誤戰(zhàn)略；改變碧桂園中央集權(quán)的管理方式，建立現(xiàn)代化企業(yè)制度；注重人才培養(yǎng)、優(yōu)化碧桂園人才結(jié)構(gòu)；優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。種種措施幫助碧桂園走出了困境，獲得了輝煌的成績(jī)。去家族化，是碧桂園企業(yè)蛻變的第一步。碧桂園去家族化措施（1）引入職業(yè)經(jīng)理人碧桂園通過(guò)引入職業(yè)經(jīng)理人制度去家族化，此措施集中于2010年-2014年。在這一階段，碧桂園通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人不斷完善了公司的治理制度，2010年，空降總裁莫斌給碧桂園的改革帶來(lái)了新的活力。2013年，朱榮斌以聯(lián)席總裁、執(zhí)行董事的身份管理碧桂園的投資、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與商務(wù)管理。2014年，財(cái)務(wù)總監(jiān)吳建斌進(jìn)入碧桂園，負(fù)責(zé)碧桂園的財(cái)務(wù)工作。（2）企業(yè)中央下放權(quán)力楊國(guó)強(qiáng)致力改善碧桂園原先的中央集權(quán)狀態(tài)，在各不同區(qū)域設(shè)置區(qū)域總裁，劃分項(xiàng)目權(quán)責(zé)，給區(qū)域總裁極大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。為了激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人的積極性，楊國(guó)強(qiáng)采用合伙人制度，與家族成員共同管理、共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成。（3）分散股權(quán)為了減少家族對(duì)碧桂園的影響，楊國(guó)強(qiáng)從股權(quán)開(kāi)刀，瓦解一直以來(lái)的家族控股的堅(jiān)固局勢(shì)。碧桂園上市后，公眾持股比重上升，2015年，中國(guó)平安更是依靠9.9%的比重一舉變?yōu)楸坦饒@的第二大股東。在引入了職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)上，碧桂園同時(shí)部署了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，在稀釋楊氏對(duì)碧桂園的影響的同時(shí)，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)做出更高的貢獻(xiàn)，一舉兩得。碧桂園對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制（1）為區(qū)域放權(quán)自碧桂園成立以來(lái)，各種區(qū)域及其項(xiàng)目的控制管理權(quán)都集中在總部，這種管理方式不僅使總部工作負(fù)荷嚴(yán)重，更是嚴(yán)重忽略了區(qū)域發(fā)展要求，帶來(lái)了工作管理效率低、管理成本高、決策質(zhì)量低等等問(wèn)題。2009年，碧桂園不再直接管理區(qū)域的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，只對(duì)區(qū)域進(jìn)行管理，但這仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完全滿足彼時(shí)的發(fā)展需求。職業(yè)經(jīng)理人莫斌到來(lái)進(jìn)一步完善了總部與區(qū)域的權(quán)責(zé)管控模式——總部是重大決策的平臺(tái)；區(qū)域是決策的執(zhí)行與管理的中心，管轄所有項(xiàng)目的配置與運(yùn)營(yíng)；項(xiàng)目是完成任務(wù)的關(guān)鍵。放權(quán)措施大程度激勵(lì)了區(qū)域績(jī)效的提高，隨著區(qū)域規(guī)模的不管擴(kuò)大，碧桂園在“項(xiàng)目”與“區(qū)域之間設(shè)置了“城市公司”，并在每一個(gè)區(qū)域都設(shè)置了區(qū)域總裁，賦予了更大的自主權(quán)，給職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮能力的空間。（2）為職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)想要職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)發(fā)揮才能，便需要給他們資源以及權(quán)力作為基礎(chǔ)，碧桂園在引入職業(yè)經(jīng)理人后，充分給予了他們尊重與信任，并保證了他們獲得相應(yīng)的執(zhí)行力保障。以莫斌為例，其空降碧桂園首席執(zhí)行官員與執(zhí)行董事，全權(quán)負(fù)責(zé)碧桂園的日常運(yùn)營(yíng)與行政管理，具有實(shí)質(zhì)性權(quán)力，也為他今后為碧桂園做出的巨大貢獻(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。。（3）完善薪酬與福利制度碧桂園十分重視對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)激勵(lì)，以崗位定薪、以市場(chǎng)定薪、以績(jī)效定薪、以能力定薪，建立了符合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，同時(shí)創(chuàng)建了薪酬委員會(huì)予以支持與監(jiān)督。可觀的薪酬可以調(diào)動(dòng)職工工作的積極性與創(chuàng)造性，提高了職工的忠誠(chéng)感。除去最直觀的貨幣性激勵(lì)，碧桂園福利制度也十分全面。在提供國(guó)家規(guī)定的各種基礎(chǔ)福利保障外，員工在購(gòu)置房產(chǎn)時(shí)可以獲得一定優(yōu)惠；提供通勤車(chē)，并按照級(jí)別配車(chē)；設(shè)置幫扶基金；扶持員工子女學(xué)習(xí)進(jìn)修；組織活動(dòng)、提供設(shè)施滿足員工的文化娛樂(lè)需求等等。（4）“成就共享”與“同心共享”模式“成就共享”與“同心共享”根本上是碧桂園根據(jù)自身?xiàng)l件定制的“合伙人制度”。2012年，“成就共享”模式推出，秉承著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，對(duì)獲得成功的項(xiàng)目和區(qū)域?qū)嵤┘?lì)措施，通過(guò)高額獎(jiǎng)勵(lì)與下放權(quán)力實(shí)現(xiàn)利益共贏。該模式推動(dòng)了碧桂園2014年銷(xiāo)售額突破千億。“成就共享”高強(qiáng)度的激勵(lì)背后也有著嚴(yán)苛的懲罰措施，如果經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)虧損，部分虧損額由區(qū)域總裁及項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)擔(dān)；若一年內(nèi)現(xiàn)金流不可以回正，將喪失參與“成就共享”的資格；若參與計(jì)劃而未能獲得獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)收到相應(yīng)處罰。這樣懲罰機(jī)制意味著項(xiàng)目層面可能會(huì)因?yàn)椤扒蠓€(wěn)”而放棄發(fā)展的機(jī)遇。2014年，在“成就共享”的基礎(chǔ)上，更完善的合伙人模式——“同心共享”被實(shí)施了。該模式是針對(duì)管理層員工，在碧桂園所有新獲取的項(xiàng)目都強(qiáng)制跟投，大小股東同股、同權(quán)、同責(zé)、同利，同呼吸，共進(jìn)退，幫員工用杠桿撬動(dòng)更大的回報(bào)。（5）注重人才培養(yǎng)與發(fā)展相較于空降人才，企業(yè)內(nèi)部的員工工作時(shí)間更長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的了解更深入，有著較高的工作默契與信任感。而不斷有優(yōu)秀的員工被培養(yǎng)和發(fā)掘是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力。碧桂園秉持“能者居上”的觀念，著力內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)自己的精英團(tuán)隊(duì)。雖然由于改革的前期迫切的人才需求，空降了像崔健波、莫斌等職業(yè)經(jīng)理人，但碧桂園70%的關(guān)鍵崗位經(jīng)理人仍然是通過(guò)內(nèi)部提拔與人才裂變得到的，這些人才既是碧桂園發(fā)展必不可少的土壤，也是勝利果實(shí)。碧桂園對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制（1）與職業(yè)經(jīng)理人簽訂具有法律效力的正式契約契約是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)與權(quán)利進(jìn)行劃定的有效約束，碧桂園在職業(yè)經(jīng)理人入職時(shí)便會(huì)與其簽訂合法的任職合同，劃分他們的權(quán)責(zé)界限，防止各種逾矩行為，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人們形成有效的契約約束，此舉使法律成為維護(hù)碧桂園利益的有力依據(jù)和底線。然而僅僅是契約約束還是不夠的，在職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際的工作過(guò)程中有許多合同與法律力所不及的盲區(qū)，為此碧桂園還設(shè)立其他種種約束。（2）將碧桂園的股權(quán)大部分控制在楊氏家族內(nèi)部一方面，碧桂園通過(guò)分享部分股權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，另一方面，碧桂園的大部分的股權(quán)仍掌握在楊氏的手中，保持著對(duì)碧桂園的控制權(quán)。楊國(guó)強(qiáng)也鼓勵(lì)家人和高管子女入職碧桂園，這使得企業(yè)中達(dá)到了家族勢(shì)力與非家族管理層形成了一種合作又相互制衡的局面，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行約束、監(jiān)督，防止企業(yè)利益收到侵害。這樣的股份約束也符合了國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的“家業(yè)”觀念，防止代際矛盾激化。（3）進(jìn)化組織架構(gòu)與公司制度對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束在組織架構(gòu)方面，碧桂園從過(guò)去的“總部—區(qū)域—項(xiàng)目”進(jìn)化成為“總部—區(qū)域—城市公司—項(xiàng)目”，各個(gè)層級(jí)層層把控，相互牽制，既劃分清晰了權(quán)責(zé)，也限制了區(qū)域總裁干預(yù)其他領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)。在公司制度方面，碧桂園集團(tuán)內(nèi)部出臺(tái)《組織章程大綱及組織章程細(xì)則》及《集團(tuán)管控及區(qū)域公司組織架構(gòu)優(yōu)化》，明確規(guī)定了各層級(jí)部門(mén)及管理層的管控邊界，對(duì)企業(yè)中各主體的權(quán)責(zé)做出規(guī)范，彼此管控。此外，碧桂園不斷完善內(nèi)部監(jiān)督制度，在設(shè)置監(jiān)督部門(mén)時(shí)，選擇高素質(zhì)人才與職業(yè)經(jīng)理人相互潛質(zhì)，并且進(jìn)行定期的考察與監(jiān)察。這樣環(huán)環(huán)相扣的約束機(jī)制，一定程度上補(bǔ)充了契約約束的盲點(diǎn)，讓機(jī)制的不足與職業(yè)經(jīng)理人的侵害碧桂園利益的行為無(wú)處可藏，并在約束機(jī)制內(nèi)形成一個(gè)具有自我修復(fù)功能的良性循環(huán)。（4）進(jìn)行企業(yè)文化的約束碧桂園內(nèi)部實(shí)施狼性文化，不斷引進(jìn)外部人才并提拔內(nèi)部人才，加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。員工之間互相合作也相互競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)督，減少了職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行侵害的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。引入職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)效果分析2010年，莫斌空降碧桂園總裁，之后越來(lái)越多的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入，相關(guān)激勵(lì)約束制度也逐漸完善起來(lái)。2012年開(kāi)始部署“成就共享”的激勵(lì)模式，2014年此模式進(jìn)一步完善，推出“同心共享”。本節(jié)選取2007-2017年期間碧桂園經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究。盈利能力分析盈利能力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中取得利潤(rùn)的能力，通過(guò)盈利能力的分析可以了解碧桂園的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。本文主要選取分析銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售凈利率、凈資產(chǎn)收益率說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果。表4.1碧桂園與萬(wàn)科盈利能力對(duì)比碧桂園毛利率（%）萬(wàn)科毛利率（%）碧桂園凈利率（%）萬(wàn)科凈利率（%）碧桂園凈資產(chǎn)收益率（%）萬(wàn)科凈資產(chǎn)收益率（%）200746.0941.9923.6814.9740.4115.67200844.7138.99911.317.211.95200926.4429.3912.0613.1510.3914.16201032.3640.716.7317.4318.7617.85201134.5239.7816.816.1621.6119.8201232.6236.5616.4115.1920.5921.49201330.6231.4714.1113.5120.8921.49201426.0929.9412.5413.1820.3319.08201520.1929.358.5813.2715.2119.24201621.0629.418.9211.7917.0119.68201725.9134.112.6115.3231.8222.8201827.0337.4812.8116.5531.5123.24201926.0636.2512.614.9928.6322.47202021.829.2511.6914.1522.0420.13碧桂園的盈利能力在2007-2009年急劇下降，自2010年引入職業(yè)經(jīng)理人后各盈利指標(biāo)漸漸有所改善。圖4.1碧桂園與萬(wàn)科毛利率和凈利率的對(duì)比2008年是碧桂園十分艱巨的一年，在2007年的凈利潤(rùn)率大跳水的巨大壓力下，毛利率接連大幅度下降，從44.71%下降至了26.44%，雖然此時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，但碧桂園的下降尤為迅速，這說(shuō)明碧桂園的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題嚴(yán)重，銷(xiāo)售不利。這種情況在2010年，引入職業(yè)經(jīng)理人莫斌、設(shè)置區(qū)域總裁之后漸漸有所改善，凈利潤(rùn)一度與萬(wàn)科持平，但銷(xiāo)售毛利潤(rùn)仍然低于萬(wàn)科，需要注意營(yíng)業(yè)外收益帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。圖4.2碧桂園與萬(wàn)科資產(chǎn)收益率的對(duì)比碧桂園的資產(chǎn)收益率同樣在2008年后出現(xiàn)大幅度下跌，凈資產(chǎn)使用效率低下，投資者的利益保障程度低。凈資產(chǎn)收益率在2010年引入職業(yè)經(jīng)理人、完善“總部-區(qū)域-項(xiàng)目”的三級(jí)架構(gòu)后回漲，又在2015年到達(dá)一個(gè)低值，這是由于碧桂園開(kāi)始轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)，并且不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，致力突破三億的銷(xiāo)售額。2017年，凈資產(chǎn)收益率再次回轉(zhuǎn)，這部分獲益于碧桂園進(jìn)一步將三級(jí)架構(gòu)調(diào)整進(jìn)化為“總部-區(qū)域-城市-項(xiàng)目”的四級(jí)架構(gòu)，降低了管理效率損耗，科學(xué)賦予了各層級(jí)權(quán)力，促進(jìn)效益的提升。通過(guò)對(duì)碧桂園銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售凈利率、凈資產(chǎn)收益率三個(gè)指標(biāo)的分析可以看出，職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)治理成效顯著，快速挽回了各指標(biāo)的落勢(shì)。對(duì)比連續(xù)八年業(yè)界排行第一的萬(wàn)科，和碧桂園的各項(xiàng)盈利數(shù)據(jù)之間的差距都在變小。償債能力分析表4.2碧桂園與萬(wàn)科償債能力對(duì)比碧桂園流動(dòng)比率（%）萬(wàn)科流動(dòng)比率（%）碧桂園速動(dòng)比率（%）萬(wàn)科速動(dòng)比率（%）碧桂園資產(chǎn)負(fù)債率（%）萬(wàn)科資產(chǎn)負(fù)債率（%）20071.651.961.170.5949.7966.1120081.711.760.80.4361.3367.4420091.621.910.880.5966.566720101.341.590.580.5669.0374.6920111.31.410.530.3771.9877.120121.41.40.550.4171.5278.3220131.271.340.520.3477.697820141.231.340.390.4376.777.220151.351.30.50.4375.3277.720161.21.240.580.4486.280.5420171.131.20.620.4988.8983.9820181.151.151.140.4989.3684.5920191.171.131.160.4388.5484.3620201.171.171.160.4187.2581.28償債能力主要分為長(zhǎng)期償債能力與短期償債能力，償債能力是企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展能力的反映。本文選取流動(dòng)負(fù)債率、速動(dòng)負(fù)債率和資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行分析。圖4.3碧桂園與萬(wàn)科流動(dòng)比率和速動(dòng)比率的對(duì)比流動(dòng)比率和速動(dòng)比率是企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)，是指企業(yè)以流動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)負(fù)債的能力，比率越高，償債能力越強(qiáng)。房地產(chǎn)企業(yè)前期投資高，資金回籠慢，這種產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債偏高，產(chǎn)業(yè)參考流動(dòng)比率為1.2，速動(dòng)比率為0。65。碧桂園的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都較為平緩，波動(dòng)小，平穩(wěn)性上優(yōu)于萬(wàn)科。莫斌上任后，流動(dòng)比率向1.2靠近，并上下輕微浮動(dòng)；速動(dòng)比率也維持在0.55左右。由于碧桂園實(shí)行不斷拿地的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，2014年房產(chǎn)積壓，速動(dòng)比率降至0.39，在2017年實(shí)施四級(jí)組織架構(gòu)后，員工積極性被顯著調(diào)動(dòng)，碧桂園的項(xiàng)目增長(zhǎng)率翻倍，速動(dòng)比率也升至0.65。圖4.4碧桂園與萬(wàn)科資產(chǎn)負(fù)債率的對(duì)比長(zhǎng)期償債能力是企業(yè)償還長(zhǎng)期債務(wù)能力的分析，是對(duì)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)是否合理、穩(wěn)定以及長(zhǎng)期盈利能力是否優(yōu)秀的衡量。房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率標(biāo)準(zhǔn)值為70%。自2010年，碧桂園的資產(chǎn)負(fù)債率便不斷上升，截止2017年甚至高達(dá)88.89%。顯然，碧桂園的業(yè)務(wù)擴(kuò)張十分激進(jìn)，企業(yè)奉行不斷進(jìn)行囤地，迅速搶占有價(jià)值的土地鞏固地位，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。與萬(wàn)科緩慢增長(zhǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率曲線相比分析可知，碧桂園的經(jīng)營(yíng)缺乏穩(wěn)健性，面臨著較大的債務(wù)壓力。運(yùn)營(yíng)能力分析表4.3碧桂園與萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)能力對(duì)比碧桂園應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（%）萬(wàn)科應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（%）碧桂園存貨周轉(zhuǎn)率（%）萬(wàn)科存貨周轉(zhuǎn)率（%）碧桂園總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）萬(wàn)科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）2007173.3557.791.520.410.660.47200869.4945.860.680.330.350.37200951.8759.760.680.390.310.38201052.9743.960.680.270.350.29201139.1546.180.620.250.370.28201220.1960.630.530.280.340.31201313.5654.540.60.320.370.32201411.358.870.570.320.360.320159.6588.790.60.40.360.35201610.77104.880.570.410.320.33201710.65138.480.520.30.280.2420189.8197.210.50.280.280.2220199233.80.50.280.270.2320205.5252.330.40.310.240.23運(yùn)營(yíng)能力分析是關(guān)于資產(chǎn)運(yùn)用、循環(huán)效率的分析，旨在優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力。本文將從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。圖4.5碧桂園與萬(wàn)科應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的對(duì)比應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)應(yīng)收賬款的管理效率，周轉(zhuǎn)率越高，出現(xiàn)壞賬的可能性越小，但是這也代表著企業(yè)的信用政策緊張，不利于去擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模。2010年后碧桂園的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從173.35%下降至10.65%，與萬(wàn)科應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率發(fā)展趨勢(shì)迥然相反。這是因?yàn)楸坦饒@為了擴(kuò)大銷(xiāo)售，實(shí)施了較為寬松的收款政策；而萬(wàn)科為了降低壞賬，十分重視應(yīng)收賬款的管理。圖4.6碧桂園與萬(wàn)科存貨周轉(zhuǎn)率的對(duì)比對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，土地成本高，前期開(kāi)發(fā)建設(shè)投入多，想要保持資金的合理周轉(zhuǎn)，就必須加快存貨周轉(zhuǎn)效率。碧桂園的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在較良好的水準(zhǔn)，即使是在2014年房地產(chǎn)行業(yè)的寒潮，存貨周轉(zhuǎn)率也仍保持高于同行業(yè)的水平，這歸功于莫斌所制定的“快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售、滾動(dòng)發(fā)展”戰(zhàn)略，牢牢把控好碧桂園的存貨管理。圖4.7碧桂園與萬(wàn)科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的對(duì)比總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高說(shuō)明企業(yè)全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出流通速度快，碧桂園的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自2007年上市之后便持續(xù)下降，2010年引入職業(yè)經(jīng)理人之后，周轉(zhuǎn)率有了顯著的回升，尤其2012年成就共享項(xiàng)目推出后，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率在一段時(shí)間內(nèi)一直保持較高水平，持續(xù)高于萬(wàn)科。綜上所述，2010年后，碧桂園的營(yíng)運(yùn)能力有所改善，一些指標(biāo)甚至強(qiáng)勢(shì)壓過(guò)佼佼者萬(wàn)科。碧桂園在近十年中擁有的資源不斷豐富，營(yíng)運(yùn)能力也不斷增強(qiáng)。發(fā)展能力分析表4.4碧桂園與萬(wàn)科發(fā)展能力對(duì)比碧桂園營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率（%）萬(wàn)科收入增長(zhǎng)率（%）碧桂園凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）萬(wàn)科凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）碧桂園總資產(chǎn)增長(zhǎng)率（%）萬(wàn)科總資產(chǎn)增長(zhǎng)率（%）2007123.3498.27172.19110.81152.32100.512008-11.415.38-66.68-16.7429.7219.12200911.9219.2550.9132.1527.115.41201046.733.7595.936.6528.8656.7201134.6641.5435.4932.1530.7437.36201220.5643.6517.8830.427.2227.88201349.6331.3324.2520.4651.0726.51201434.798.120.144.1529.966.09201533.9133.58-9.3115.0835.0420.24201635.2122.9824.1516.0263.4435.89201748.221.01126.3133.4477.4440.29201867.0722.5568.8332.4255.2631.17201928.1823.5926.08711.8917.0313.172020-4.7413.92-11.587.565.78.05成長(zhǎng)能力是衡量一個(gè)公司發(fā)展速度、是否具有可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)，本文選取營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。圖4.8碧桂園與萬(wàn)科流營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率的對(duì)比2010年，萬(wàn)科營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率暴跌至3.75%，然而在引入職業(yè)經(jīng)理人，設(shè)置區(qū)域總裁等各種強(qiáng)力改革政策的推動(dòng)下同期的碧桂園一騎絕塵，飆升至46.37%，是萬(wàn)科增長(zhǎng)率的近12倍。2014年，萬(wàn)科收入增長(zhǎng)率再次從31.33%跌至8.1%，同期的碧桂園雖然指標(biāo)有所下降但仍保持在30%以上，這樣的強(qiáng)動(dòng)力也有賴于同心共享項(xiàng)目的激勵(lì)作用。2010年后，碧桂園的營(yíng)業(yè)收入一直處在一種較為穩(wěn)定的增長(zhǎng)狀態(tài)，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。圖4.9碧桂園與萬(wàn)科凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的對(duì)比受市場(chǎng)環(huán)境影響，2008年各房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)凈利潤(rùn)普遍下降，在這之后碧桂園迅速調(diào)整戰(zhàn)略，迅速擺脫困境，其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)2009、2010年遠(yuǎn)超萬(wàn)科。2015年，碧桂園的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率再次呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，但在之后又迅速轉(zhuǎn)正，與萬(wàn)科拉開(kāi)了更大的差距。然而與萬(wàn)科相比，碧桂園的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)缺少穩(wěn)定性。圖4.10碧桂園與萬(wàn)科總資產(chǎn)增長(zhǎng)率的對(duì)比總資產(chǎn)增長(zhǎng)率是衡量企業(yè)資本積累能力和發(fā)展能力的主要指標(biāo)。自2008年下跌之后，碧桂園的總資產(chǎn)增長(zhǎng)率平穩(wěn)的保持在28%左右，在2012年成就共享實(shí)施后，該指標(biāo)反超萬(wàn)科并一直居高不下，顯示出良好的發(fā)展能力。綜上所述，引入職業(yè)經(jīng)理人幫助碧桂園擺脫了發(fā)展的瓶頸與困境，發(fā)展勢(shì)頭良好，但同時(shí)，從營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)來(lái)看，碧桂園的發(fā)展能力比較不穩(wěn)定，應(yīng)調(diào)高發(fā)展質(zhì)量以應(yīng)對(duì)可能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。啟示與建議案例啟示無(wú)論企業(yè)的性質(zhì)是否為家族企業(yè)，專(zhuān)業(yè)化管理都將是企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。尤其是對(duì)相對(duì)穩(wěn)定、但同時(shí)活力短暫的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，去家族化問(wèn)題關(guān)系到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，委托代理問(wèn)題不可避免。碧桂園案例中，楊國(guó)強(qiáng)將集團(tuán)的控制權(quán)交于了二女兒楊惠妍，并讓楊惠妍參與到集團(tuán)的管理運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的積累與歷練，讓家族分子成長(zhǎng)為碧桂園未來(lái)的交班人做好充足的準(zhǔn)備；將企業(yè)的管理權(quán)分予給職業(yè)經(jīng)理人莫斌，充分運(yùn)用職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)才能，補(bǔ)充了企業(yè)的活力、完善企業(yè)的制度，改善了治理。這種去家族化方式十分吻合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理思維與文化。在碧桂園整個(gè)去家族化的過(guò)程中，企業(yè)的盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力都得到了不同程度的提升，市場(chǎng)占有攀升，團(tuán)隊(duì)建設(shè)含金量提高。正確的戰(zhàn)略讓碧桂園的發(fā)展前程柳暗花明，絕境逢生。但碧桂園的去家族化過(guò)程仍存在著一些問(wèn)題，比如去家族化過(guò)于粗暴，沒(méi)有妥善的安撫好老員工與家族成員的情緒；激勵(lì)制度需根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步改進(jìn)，防止資金鏈斷裂；豐富績(jī)效考核機(jī)制，防止單一的銷(xiāo)售額指標(biāo)打擊員工工作積極性，去家族化仍任重而道遠(yuǎn)。希望本文的研究成果對(duì)其他志在去家族化的企業(yè)提供借鑒意義。建議（1）順應(yīng)環(huán)境，謀求去家族化改革想要利用家族力量將企業(yè)做大做強(qiáng)是十分困難的，家族企業(yè)積極面對(duì)發(fā)展現(xiàn)狀，未雨綢繆，做好去家族化的準(zhǔn)備是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的正確戰(zhàn)略。去家族化