第三章管理環境與企業文化不熟悉環境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。

處事之道見機而作隨機應變相機而行當機立斷聽其語言觀其動機察其形態審其目的1.任何管理活動都不是孤立的活動，必須要在一定的環境條件下進行，受到環境條件的影響和制約。不考慮管理的環境條件，那么難以實施有效的管理。2.第一節管理環境及其分類管理環境是指存在于組織內部與外部,影響組織業績的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環境和內部條件。特征：復雜性變動性?孫子兵法-謀攻篇?：“知己知彼，百戰不殆，不知彼而知己，一勝一負。不知己不知彼，每戰必殆。〞3.管理環境的分類

管理環境首先分為外部環境和內部環境。根據各種因素對組織業績影響程度的不同，組織外部環境可以分為一般環境和任務環境〔即宏觀環境和微觀環境〕；內部環境可以分為組織結構、組織文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。4.5.第二節管理環境分析一般環境因素〔PEST〕

PoliticalandLaw、Economic、

SocialandCultural、Technological1、政治環境：政治形勢政治制度方針政策法律法規-內戰罷工2、經濟環境：經濟開展狀況、宏觀經濟政策-經濟開展戰略、產業政策、價格政策、金融貨幣政策、勞工政策、外貿政策等3、社會文化環境：社會性質、人口狀況〔數量、結構、分布和受教育水平〕、社會風俗和習慣、生活方式、信仰和價值觀4、技術環境：新技術新材料新能源-數碼與傳統相機的博弈6.30年代的上海工業內遷1933年的統計：上海工廠占全國12個大城市工廠總數的36%，資本額占60%，生產凈值占全國的66%。內遷146家企業，1500噸設備，2500名工人。山西銀行商人隊伍幾乎全部覆滅。戰爭使中國企業遭受嚴重打擊。7.文化風俗與消費者習慣-“豐田汽車〞霸道廣告-立邦漆中國龍廣告事件案例：

由于各民族、各國家風俗習慣之不同，企業在經營時一些合理的市場行為可能會變得不合理，從而引來消費者的不滿情緒，損害品牌形象。8.其一為刊登在2003年第12期?汽車之友?雜志上的“豐田霸道〞廣告：一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬〞；其二為“豐田陸地巡洋艦〞廣告：該汽車在雪山高原上以鋼索拖拉一輛綠色國產大卡車，拍攝地址在可可西里。9.要招之一：反響迅速,在第一時間與媒體溝通

12月4日，各媒體對此事件進行報道之后，豐田公司迅即召開由公司多位高層參加的媒體座談會，并于當日發布抱歉書。

要招之二：態度誠懇，勇于承擔責任

在豐田汽車公司的致歉信中，沒有為這次事件尋找任何開脫的理由，而是對此致以誠摯的歉意。而在談及創作廣告的盛世長城廣告公司時，一汽豐田汽車銷售總經理古谷俊男答復：“出現這樣的事情完全是我們的責任，應該由我們自己來承擔。〞而豐田公司的誠懇態度更是得到了媒體的嘉許。記者作了如下描述：“整個座談會中，不斷聽到日本代表的致歉，而他們對記者的提問也都很痛快地給予了答復，因此會議整體氣氛比較平和，沒有發生比較過激的言語和行為。〞

要招之三：高層親自出馬，獲得媒體及讀者的諒解

在媒體座談會上，豐田汽車多位高層列席，并發表了言詞誠懇的講話。豐田汽車中國事務所理事、總代表服部悅雄、代表杉之原克之、一汽豐田汽車銷售總經理古谷俊男、副總經理董海洋、藤原啟稅等出席了座談會。

五招化解公關危機10.要招之四：婉陳事實真相，化解民族情緒

古谷俊男是如此代表豐田公司通過在座的新聞媒體向中國消費者抱歉的：“雖然我們在投放廣告之前沒有任何意思，但由于我們表達的不妥帖，在中國消費者中引發了不愉快、不好的情緒，對此我們表示非常遺憾。公司在事件發生后首先停發了這兩個廣告，并在一些媒體發布致歉信，同時也在豐田網站上登出。為了防止類似事件發生，公司正在采取相應措施，以堅決杜絕類似事件的發生，我們希望在最短的時間取得消費者的諒解和信任。〞同時古田俊男在座談會上說明兩那么廣告的創意其實都是中國人設計的，陸地巡洋艦廣告上的綠色卡車也不是真的圖片，而是手繪上去的。“但我們是廣告主，我們要負責任。〞

要招之五：統一態度和口徑，防止“禍從口出〞

豐田公司深知“禍從口出〞，因此在事件發生后，無論豐田公司本身，還是發表該廣告的媒體，或是創作該廣告的盛世長城，都一致對外“表示誠懇的歉意〞，而豐田公司那么僅由一汽豐田汽車銷售總經理古谷俊男對外發言，其他人如果被問及，那么連連抱歉，不發表其它講話。11.2004年9月份的?國際廣告?雜志第48頁，左立柱色彩黯淡，但龍緊緊緊攀附；右立柱色彩光鮮，龍卻跌落到地上畫面旁附有對作品的介紹，大致內容是：右立柱因為涂抹了立邦漆，把盤龍都滑了下來。評價稱：“創意非常棒，戲劇化地表現了產品的特點……結合周圍環境進行貼切的廣告創意，這個例子非常完美。〞

就是這樣一那么廣告，幾天來卻在網上掀起了軒然大波，成為各主要BBS上的熱門話題。12.CEOCEO(ChiefExecutiveOfficer)，即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物。由于市場風云變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的“董事會決策、經理層執行〞的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，決策層和執行層之間存在的信息傳遞時滯和溝通障礙、決策本錢的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反響和執行能力。而解決這一問題的首要一點，就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。13.微觀環境分析企業的微觀環境：是提與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境。它是決定生存與開展的根本環境。企業微觀環境的主要構成：1、效勞對象；2、資源供給者；3、競爭者；4、政府管理部門及社會特殊利益團體。14.政府和公眾等利益群體管治輿論威脅15.具體環境因素分析1、供給商：向組織提供資源的個人和單位-設備、原材料、資金、人力、信息、技術、效勞等。一旦供給鏈發生問題，就會導致整個組織運轉受到影響甚至癱瘓。以國美與創維的關系為例，創維生產彩電，國美通過“集中采購〞、“統一分配〞將創維的彩電在其全國個門店鋪貨。國美對消費者的品牌建立及制勝法寶是國美賣的家電廉價，所以國美就向創維承諾我向你保證多少銷量，你提供優惠政策和優惠價格，但創維想上架還得給進場費，同時國美希望搞促銷，促銷費用由創維承擔。在有利潤的情況下，創維考慮到國美的強大銷售能力產生的規模效應，是會容許的。16.2、顧客〔效勞對象〕任何組織之所以存在，是因為有需要該組織提供商品和效勞的需求對象，否那么，組織就失去了存在根底。企業只有不斷滿足顧客的各種需求，才能得以開展。3、競爭者：現有競爭者：主要競爭對手及其開展動向研究，找出其競爭優勢，幫助企業指定相應策略。潛在競爭者；替代品生產商4、政府5、特殊利益組織17.可口可樂PK王老吉1、王老吉的“可口可樂〞夢想一瓶紅色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉〞的廣告語紅遍了大江南北，從2002年銷售1.8億元到2005年銷售30億，這一源自嶺南的涼茶飲料實現了質的跨越。包括王老吉在內的廣東涼茶今年銷量預計可達400萬噸，而2005年可口可樂在中國內地的銷量是317萬噸，這是涼茶市場份額首次超過中國內地可口可樂的市場份額。而王老吉在產品包裝、品牌運作、渠道策略上都把可口可樂作為標桿，在終端視覺識別管理方面已經成為很多外鄉品牌的典范。王老吉的獨特銷售主張〔USP〕：“怕上火，喝王老吉〞以及致力于成為涼茶飲料品類代表的品牌定位，實踐證明這一市場策略是成功的，以健康飲料概念打擊非健康碳酸飲料可樂類產品。生產王老吉紅色易拉罐產品的廣東加多寶已方案仿效可口可樂的擴張方式，目前正在研究開發涼茶原汁的生產，下一步將在國內各地市場分區域開設罐裝廠，“可口可樂〞夢想離王老吉越來越近。2、可口可樂的外鄉還擊面對王老吉等廣東涼茶品牌的咄咄攻勢，以及基于可口可樂在全球重點推廣非碳酸飲料的決心，可口可樂公司收購了香港“健康工房〞，“健康工房〞是香港傳統涼茶館“同治堂〞旗下品牌，現為香港即飲草本飲料市場的知名品牌。可口可樂目前推出的“健康工房〞系列草本飲料有兩個口味：“清涼源〞和“美麗源〞，邀請張學友出任健康大使，目標直指涼茶市場，包裝規格除了類同王老吉熱賣的易拉罐外，還增加了涼茶市場所罕見的PET瓶包裝，與王老吉等涼茶品牌更大的區別是：更現代、更時尚、更健康的訴求，而不是中國傳統歷史涼茶的訴求方式。18.進入壁壘進入壁壘是指那些使一個組織難以進入某個特定任務環境或產業，或者即使能夠進入也需要巨額本錢的因素。換句話說，進入一個任務環境的難度越大，成本越高，進入壁壘就越大。進入壁壘主要來源于兩個方面：規模經濟和品牌忠誠度。規模經濟是與大規模運營相聯系的本錢優勢。能夠產生規摸經濟的因素包括大規模生產商品的能力，大量采購投入品的能力，通過充分運用員工技術和知識比競爭對手更有效地利用組織資源的能力。假設干組織在任務環境中的規模較大，已經擁有顯著的規模經濟，那么它們的本錢要比新進入者本錢低得多。19.品牌忠誠度是指顧客對于任務環境中現有組織的產品的偏好。一旦現有組織已經在顧客心中建立起高度的產品忠誠度，新進入者將回發現，要想獲得一定的市場分額格外困難，需要很大的本錢。產品差異化買方的轉移本錢資本需求在位優勢政府政策20.技術能力是關鍵Nokia的質量日本西鐵城鐘表：為翻開澳洲市場，從直升飛機上向指定廣場下拋，誰揀到者歸自己。落地后鐘表完好無損。海爾冰箱的質量新飛冰箱中國汽車行業缺乏自主創新能力21.我國從方案經濟向市場經濟的轉型是一次大的環境變化，這一變化創造了無限的市場時機，許多企業抓住了這個時機并獲得了巨大成功。同時，這一變化對許多企業來說是一次巨浪的襲擊，它們漂浮了。陽光煤建集團就是其中之一。陽光煤建集團前身是A市煤建公司，成立于建國初期，負責A市工業用煤和民用煤的供給。在方案經濟時期，主要是協調煤礦的供給方案和A市的煤炭需求方案。工業煤統購統銷，民用煤享受政府補貼。技術方面也非常簡單，工業煤加工，按用戶的指標要求，將不同種類的煤炭進行簡單配比；民用煤，那么經過機器加工生產，通過網點分銷。號稱“煤老虎〞的煤建公司在政策的保護下，處于A市煤炭市場的絕對壟斷地位，行使著政府職能，享受著超額利潤，在低不確定性的環境中舒適地過了四十多年的好日子。到了20世紀90年代初期，外部環境發生了巨大變化，公司所面臨的環境復雜性大大增加。主要表達在以下幾個方面：1．一般環境我國的經濟體制開始由方案經濟向市場經濟轉變，煤建公司失去了政策保護傘。〔1〕全社會的環保意識逐漸增強，強調走可持續開展的道路。由于煤炭存在燃燒效率低、環境污染嚴重等缺陷，政府開始采取措施逐漸限制煤炭的使用。〔2〕工業企業逐漸加大技術投入，使用以油、氣等潔凈能源為燃料的新型鍋爐，提高熱效率，降低污染程度。〔3〕A市平房改造取得豐碩成果，新型住宅小區采取集中供熱方式采暖，使原來的一局部民用煤市場轉變為工業煤市場。案例分析：環境變化對企業的重大影響22.2．具體環境產業內部：在方案經濟時期，部隊的煤炭供給由自身解決。政策一放開，它們就搞起了自己的煤炭經營企業，成為煤建公司的一大競爭對手。煤炭市場放開后，打破了地區界限，其他省市的煤炭經營企業也開始進入A市市場。買方：許多工業用戶，尤其是一些大用戶，繞過煤建公司這一中間環節直接從煤礦調煤。另外，隨著煤炭經營企業的增多，工業用戶的選擇空間也越來越大。賣方：煤礦也順應市場要求開展前向一體化經營，在多賺取利潤的同時，穩固市場地位，與用戶實現雙贏。替代品：燃油和煤氣等潔凈能源由于符合環保要求，產量和用量迅速增長，成為煤炭的主要替代品。潛在進入者：由于煤炭行業技術含量低，投資小，在國家取消對煤炭經營權的限制后，根本上沒有進入門檻限制，所以存在大量的潛在進入者。甚至一些原來的煤建職工也開始跳槽自辦企業經營煤炭。一個企業管理工作質量的好壞和效益的大小，首先取決于良好的外部環境，其次取決于管理者是否重視環境、適應環境，是否根據環境的變化，認真分析自身的優勢和劣勢并作出正確的決策。而煤建公司的管理者在環境發生重大變化的1993-1994年前后并沒有密切監視環境、進行認真的SWOT分析、找出一條正確的開展道路。23.煤建公司的優勢在于有比較雄厚的資金和遍布全市的百余家零售網點及8個占地幾百畝的生產廠；劣勢是職工素質低、技術含量低、機構臃腫。當時的管理層沒有認真分析外部市場環境、逐步退出煤炭市場、利用資金和土地優勢進入新的開展領域，而是于1992年盲目進入海南房地產市場，1994年由于海南房地產市場過熱，致使幾個億的資金不能抽回。1993年，精簡機構已成定局，公司卻投資興建了一座五千多平方米的辦公樓，占壓了大筆資金。從1993年到1997年利用自有資金投資進入多個陌生領域，幾年間出現了十多個短命“三產〞，不但浪費了資源而且錯過了市場時機。從1993年開始，煤建公司的經濟效益一路滑坡，歷年的利稅大戶1998年卻出現了虧損。〔1〕通過這個案例，我們可以看到外部環境的變化在哪些方面對企業的生存和開展產生影響？〔2〕企業的管理者面對環境變化，尤其在環境動亂時期，應該發揮怎樣的作用？24.環境分析機遇組織結構威脅優勢隱憂一般環境營運因素企業文化外部環境內部環境任務環境25.SWOT分析法SWOT是一種目前被企業和研究者最為廣泛使用的戰略分析根據之一，用來確定企業本身的競爭優勢〔strength〕，競爭劣勢〔weakness〕，時機(opportunity)和威脅〔threat〕，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚確實定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的時機和挑戰，對于制定公司未來的開展戰略有著至關重要的意義。SWOT分析發實際上是對企業內外部條件的各方面內容進行歸納和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法。其中，優劣勢的分析主要著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而時機和威脅分析將注意力放在外部環境變化對企業的可能影響上面。26.優勢劣勢

時機SO戰略〔增長性〕WO戰略〔扭轉型〕

威脅ST戰略〔多種經營〕WT戰略〔防御型〕

競爭優勢〔S〕是指一個企業超越其競爭對手的能力，或指所特有的能提高企業競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和效勞時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。27.競爭優勢(S)技術技能優勢：有形資產優勢：無形資產優勢：人力資源優勢組織體系優勢競爭能力優勢競爭劣勢(W)競爭劣勢〔W〕是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。

可能導致內部弱勢的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產●關鍵領域里的競爭能力正在喪失28.公司面臨的潛在時機(O)：市場時機是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個時機，評價每一個時機的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最正確時機。在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。危及公司的外部威脅(T)29.SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、時機、威脅，最終得出以下結論：在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；如何建立公司的未來資源。管理環境對管理的影響1、管理環境影響管理活動的方向和內容2、管理環境影響管理決策的重點和方法3、管理環境影響管理整個過程30.美國西南航空公司如何改變環境30年連續贏利的秘訣是什么?赫伯特·凱勒爾是如何帶著他的員工走向輝煌的。JimParker-ChiefExecutiveOfficerandViceChairmanoftheBoardofDirectors

31.一獨特的企業戰略西南航空還防止與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內潛在市場。它遵循“中型城市、非中樞機場〞根本原那么，在一些公司認為“不經濟〞的航線上，以“低票價、高密度、高質量〞的手段開辟和培養新客源，取得了巨大成功。凱勒爾主張集中力量，穩扎穩打，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領該市場。不過這是否過于保守,缺乏創新與進取呢?

二不可拷貝的企業文化凱勒爾的用人之道首先是“愛心〞和“幽默感〞，然后才是學識和經驗。西南航空鼓勵家庭式的工作氣氛。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優先面試的時機。總之凱勒爾的理念是使原本商業化的買賣關系變和雇傭關系更富有家庭氣息和人情味,但這具有更廣泛的借鑒意義嗎?32.33.三制勝的法寶---低本錢1、西南航空公司的全部機型均為節省燃油的波音737，這并不單單節約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購置與庫存上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費。2、西南航空公司擯棄了傳統的輪輻式航線布局,在美國創立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。飛機高速轉場提高了飛機使用效率,西南航空的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說：“飛機要在天上才能賺錢。〞3、在為顧客效勞方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供給花生米和飲料，不提供用餐效勞。這樣既可以將非常昂貴的配餐效勞費用“還之于民〞，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。另外，西南航空把飛機當公共汽車，不設頭等艙和公務艙，從不實行“對號入座〞，而是鼓勵乘客先到先坐。34.35.總部位于得克薩斯州的達拉斯36.袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業機械的企業。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年到達3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產品的開發首先要增加研究與開發投資，然后需案例分析：開發新產品與改進現有產品之爭37.要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產品種同時意味著必須儲藏更多的備用零件，并根據需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的本錢情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現有的品種，以進一步降低本錢和銷售價格。他相信，改進產品本錢、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽參謀專家的意見。思考題：1．你認為該企業的外部環境中有哪些時機與威脅?

2．如果你是參謀專家，你會對袁先生的決策如何評價?38.全球的華人，分布在四個區域，中國大陸最多，臺灣、香港次之，此外就是分布于海外各地的僑胞。這四個區域由于歷史、文化、政治、經濟、語言的不同，形成了四種類型的華人。一、大陸華人的“搭架精神〞：在香港，建筑工程外的架子大都是用竹桿搭的，沒有鞏固的根底。再細心看去，有些竹竿子根本都不著地。這些架子靠的不是根底，而是上下左右和前后用篾條所搭聯的關系。這就是許多大陸華人謀事的法那么：少靠實力，多靠關系。二、臺灣人的“爆發戶心態〞：這與臺灣社會近年來普遍富裕有關，“爆發戶心態〞者其中有些人是因土地致，一夜之間腰纏萬貫，而且覺得別人都是一貧如洗，因此看不起人家。三、香港華人的“靶場心態〞：很多香港人生活單調，謀生和贏利是人生唯一目標。他們都象在靶場一樣，只知道瞄準目標，目光小得只能看到靶上的紅心，紅心以外的東西就置之不理，久而久之，變成了對人對事都只會從小處著眼，從小處入手，再也沒有高瞻遠矚的胸襟。不同的歷史文化背景培養出四地華人四種心態39.四、海外華人的“崇洋心態〞：很多海外華人回到祖國之后的表現，與一些西方人到了東方所表現出的優越感如出一轍。他們一跨進國門，就期望著好的待遇，一旦不順心意，就怨聲載道。奇怪的是，當年他們在海外居住，一點這種心態也沒有。除了以上四種心態外，還有一種普遍共享的處世之道，就是“麻將心態〞。西方人打橋牌，中國人打麻將。橋牌要打得好，須靠和友伴合作無間，打麻將那么相反，四個人各占一方，除了自己之外，全部都是對手，你的成功便是建筑在別人的失敗之上。上述的心態是后天的影響所形成，并非先天遺傳下來的。同一個人，可以在上述任何一種環境中生活而習染那種心態。一旦環境換了，心態也會跟著改變。40.三、企業的社會責任和管理道德時代的進步，人們要求公司不僅提供滿足消費者需求的商品或效勞，而且要考慮消費者長遠利益和長期的社會福利。為了幫助管理者做出正確的決策，有必要對這兩個問題加以討論。41.〔一〕企業的社會責任1、企業的社會責任的含義社會責任是企業在承擔法律和經濟義務之上，追求有利于社會長遠目標的義務。從內涵看，企業社會責任至少應該包括：企業在創造利潤、對股東利益負責的前提下，要承擔對員工、消費者、商業伙伴、社區、自然環境等利益主體的社會責任，包括生產平安、職業健康、保護勞動者的合法權益、提供平安的產品和效勞、遵守商業道德、支持慈善事業、捐助社會公益、保護自然環境等。42.特易購(TESCO)公司是英國最大的食品零售公司，它在財富雜志的“企業社會責任〞單項排行榜中排名第一。(2005年，TESCO在財富雜志的全球500強企業中名列第126位。2006年初，德勤會計師事務所發表的全世界零售業調查報告指出，TESCO的排名上升到第五位，排在沃爾瑪、家樂福、美國最大家具連鎖店家得寶(HomeDepot)和德國超市集團麥德龍〔Metro〕之后。)該公司董事會下設提名、薪酬、審計與執行委員會，在執行委員會下設三個委員會：企業社會責任委員會、財務委員會和遵循委員會，確保公司的行為在社會、財務、法律三方面都符合社會規定。企業社會責任委員會由公司的內部執行董事--法律事務總裁兼公司秘書露西·娜薇爾－露芙〔LucyNeville-Rolfe〕負責，其成員包括公司各個部門的高級管理人員。小知識43.企業社會責任委員會負責支持、提出和監控公司在社會、倫理、環境方面的政策，評價集團面臨的威脅與時機。至少每年開四次會.該委員會的職責主要包括：◎評估公司關于社會、倫理和環境方面的政策，以此作為風險管理程序的一局部；◎識別在社會責任方面可能幫助公司改善效率、盈利水平和商業前景的時機；◎選取企業社會責任的關鍵業績指標〔KPIs〕，監控并報告這些指標；◎在整個集團改進對“最正確實踐〞的理解；◎增進公司內部對企業社會責任的認識；◎改善公司利益相關者的溝通與參與方案。企業社會責任委員會主席要定期向執行委員會匯報企業的社會責任事項，而且每年至少一次在董事會上討論企業社會責任委員會的工作情況。除了在執行委員會下設委員會的做法，董事會更一般的授權方式是：把企業社會責任授權給CEO負責，并不在董事會的結構中表達。44.社會責任管理體系(SocialAccountability8000，簡稱SA8000)是一種以保護勞動環境和條件、勞工權利等為主要內容的新興的管理標準體系。其以加強社會責任管理為名，通過管理體系認證，把人權問題與貿易結合起來，最后到達貿易保護主義的目的。以勞工標準為本質的SA8000是技術性貿易壁壘的一個表現形態。它的主要內容有：

1.有關核心勞工標準

〔1〕童工。公司不應使用或者支持使用童工，應與其他人員或利益團體采取必要的措施確保兒童和應受當地義務教育的青少年的教育，不得將其置于不平安或不健康的工作環境和條件下。

〔2〕強迫性勞動。公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金〞或存放身份證件。

〔3〕自由權。公司應尊重所有員工結社自由和集體談判權。

〔4〕歧視。公司不得因種族、社會階層、國籍、宗教、殘疾、性別、性取向、工會會員或政治歸屬等而對員工在聘用、報酬、訓練、升職、退休等方面有歧視行為；公司不能允許強迫性、虐待性或剝削性的性侵擾行為，包括姿勢、語言和身體的接觸。

〔5〕懲戒性措施。公司不得從事或支持體罰、精神或肉體脅迫以及言語侮辱。45.2.工時與工資

〔1〕公司應在任何情況下都不能經常要求員工一周工作超過48小時，并且每7天至少應有一天休假；每周加班時間不超過12小時，除非在特殊情況下及短期業務需要時不得要求加班；且應保證加班能獲得額外津貼。

〔2〕公司支付給員工的工資不應低于法律或行業的最低標準，并且必須足以滿足員工的根本需求，并以員工方便的形式如現金或支票支付；對工資的扣除不能是懲罰性的；應保證不采取純勞務性質的合約安排或虛假的學徒工制度以躲避有關法律所規定的對員工應盡的義務。

3.健康與平安：公司應具備防止各種工業與特定危害的知識，為員工提供平安健康的工作環境，采取足夠的措施，降低工作中的危險因素，盡量防止意外或健康傷害的發生；為所有員工提供平安衛生的生活環境，包括干凈的浴室、潔凈平安的宿舍，衛生的食品存儲設備等。

4.管理系統：公司高管層應根據本標準制定符合社會責任與勞工條件的公司政策，并對此定期審核；委派專職的資深管理代表具體負責，同時讓非管理階層自選一名代表與其溝通；建立適當的程序，證明所選擇的供給商與分包商符合本標準的規定。46.社會義務，指一個企業承擔其經濟的和法律的責任和義務。這是法律所要求的最低程度。履行了社會義務的企業也僅僅是追求那些對其經濟目標有利的社會目標。以社會責任的古典觀點為根底。社會反響，指一個組織適應變化的社會狀況的能力。該觀點強調管理者針對其從事的社會行動做出實際的決策，社會反響是由社會準那么引導的社會價值，能為管理者作決策提供一個更有意義的指南。47.純經濟觀〔古典觀〕認為管理者的責任是追求利潤最大化。米爾頓·弗里德曼社會經濟觀點認為管理者的責任不僅僅是追求利潤最大化，而且是增進社會福利。2、兩種社會責任觀48.〔1〕管理者通過尋求本錢最低或利潤最大來提高股東們的利益。〔2〕管理者成認他們對雇員的責任，并集中注意利與人力資源的管理，因為他們想獲得、保存和鼓勵優秀的雇員。〔3〕管理者擴展起目標，包括公平的價格、高質量的商品與優質的效勞、良好的供給商關系以及類似的方式。〔4〕同社會責任定義一致。管理者對社會整體負責。3、企業社會責任經歷的階段49.產品的品質與平安或許正是一個企業最根本的社會責任，也是中國企業目前最重要、最敏感的責任。企業社會責任直指企業存在的本質與核心，為消費者提供平安的產品，不破壞環境，對商業伙伴誠信，這是企業社會責任的最根本內涵。第三屆中國·企業社會責任國際論壇啟動論壇——

責任天平：對話中國品質

8月13號湖南省湘西自治州沱江上的大橋整體垮塌，造成64人死亡，現在經過專家和有關人員的初步分析，已經發現了一些疑點，但是事故的真正原因現在還不能確定，已經發現了一些疑點。比方說在施工當中修改了設計，擅自修改了設計，比方說在事故當中已經發現了局部地基下沉，再比方說養護的時間不夠，再比方說所用的沙石不符合設計標準，8月17號山東省華源礦業公司因為河流決堤造成172人被困，加上另外一個礦就是181人，8月19號山東省濱州市有一個叫魏橋集團的，鋁水外溢，造成了冷卻池里面的水瞬間氣化，氣化引起了爆炸，造成16人死亡，這個事故的原因已經根本清楚了。中央電視臺CCTV經濟年度人物的評選，2006年特別把責任提升到第一位。50.據統計，1997年英國消費者協會受理投訴70萬件，中國消費者協會受理投訴57萬件。從投訴數量上似乎差不多，但是英國人口總數只有6000萬，而中國那么有13億人口。如果按照人均投訴率來計算的話，英國消費者投訴是中國的30倍。那么，這是不是說明英國的產品質量和效勞質量要比中國的差？但是，實際情況并非如此。因為，英國政府推出一系列政策，鼓勵消費者在權益受到侵害時要投訴，知情要舉報。英國政府認為：消費者在投訴舉報的過程中不僅僅是維護了消費者的個人利益，也是對市場經濟秩序和消費環境的一種監督。從外表上看，消費者投訴是為個人利益而奮斗，但實質上是推動了經濟和社會的健康開展。同時他們還認為，消費者參與市場監督有五大優點。第一，廉價。消費者參與監督省卻了政府監察部門的本錢，并且所有的賠償都源自經營者或者是違法經營者。第二，廣泛。偽劣產品無處不在，無時不在，能夠全面監督的不是政府的執法人員，而是廣闊消費者，也只有消費者才能做到無處不在，無時不在。第三，及時。偽劣產品的生產者、銷售者要想盈利是以侵犯消費者合法權益為前提，因此消費者是最先受害、最先知曉、最先對抗的人群。第四，公正。當產品物有所值的時候，消費者是不會有異議的。只有當“一分錢不等于一分貨〞的時候消費者才對抗，才據理力爭。中國消費者協會的武高漢副秘書

51.第五，徹底。有經濟學家說：在市場經濟條件下，消費者是惟一不被收買的群體。由于有以上五大優點，各國特別是市場經濟比較興旺的國家和地區都推出了一系列政策，鼓勵消費者投訴、舉報，用這樣的方式方法參與市場監督，促進市場經濟健康開展。比方去年美國法院受理消費糾紛5萬件，平均每一案消費者可以獲得35萬美元的賠償。因此消費者在打官司這一問題上，由被動變成了主動，也愿意請律師幫助他們打官司。中國消費者協會截止到去年年底受理消費者投訴1000多萬件，為消費者挽回經濟損失70多億元人民幣。但是人均每案得到的賠償金是700多元人民幣。這個數字可以充分解釋中國的消費者為什么不愿意打官司，因為所得的賠償金連律師費都不夠。中國的小杯型果凍噎死一個小孩，消費者獲賠幾萬元人民幣，同樣的案例在美國，消費者獲賠2000萬美金。中國的小孩因爆竹產品質量而被炸瞎，最高賠幾萬元；而在美國，一個小男孩的眼睛被中國出口的炮竹炸瞎之后，向中國索賠五百萬美金。索賠的理由是：被炸掉的不是小孩的一只眼睛，而是他的前途。這個案子發生在十幾年前，最后是庭外調解，賠償金額是9萬美金，迄今為止在國內尚無一起人身傷害案賠償的金額到達這個高點。中國和美國的國情雖然不同，但是，中國損害消費者合法權益之后的賠償額度明顯偏低，不利于調動廣闊消費者積極參與市場監督性的積極性。52.比方，在美國有最低賠償制度，發生產品質量問題消費者索賠只要確認經營者有責，最低賠償平均200美金。在經濟興旺的夏威夷這個數字到達1000美金，而在一些比經濟比較落后的洲那么賠償35美金。這樣的做法就使許多消費者糾紛快速解決，而且讓消費者也滿意。國際上有一條法律叫做?代表不特定多數消費者訴訟?，據了解至今尚未列入中國的?民事訴訟法?。這條法律是解決什么問題的？比方說有人用工業用油冒充食用油賣給消費者，但是由于消費者的攝入量較小，沒有給消費者造成不可逆轉或者可以逆轉的損害，大多數消費者甚至不知道自己是否吃過這種油，因此無法訴訟。但是這件事卻是客觀存在的，因此就有一個組織出面代表這些不知名、不知姓的消費者訴訟，要求違法經營者賠償。還有，國外有的虛假廣告損害了消費者的合法權益，消費者除了要求索賠之外，還可以要求媒介用相同的版面、時段做更正廣告。這就使媒介對廣告的審查嚴于政府，像這樣的舉措都是調動群眾參與市場監督積極性的重要舉措。中國也推出了一些這樣的舉措，但是還不夠。比方，在檢舉地下光盤生產線的時候，曾經推出50萬元的獎金額度；為了加強稅收、調動消費者的積極性，在發票上設置刮獎等等。這些舉措都是比較好的舉措，但是目前看來還比較少。最近幾年，消費者選購商品的標準已經遠遠不止于物美價廉。過去消費者選擇商品時，就是關心商品和效勞的質量、價格、平安、衛生、計量、廣告等。但是近年來國外的消費者組織已經開始號召本國消費者抵抗任何53.血汗工廠生產出來的產品，人權、環保、商業賄賂、同工同酬、節能等等，都成為影響消費者購置的重要因素。這個開展趨勢使企業是否全面履行社會責任成為市場準入的門檻。我想，在不久的將來這一點在中國也將顯現。買或者不買是消費者的神圣權利，消費者的這一神圣權利有的時候像水一樣，既可以載舟，又可以覆舟。2000年時，美國有一個方便面品牌占市場份額60%，但是消費者發現這個廠家是用工業用油做調料。因為其工業用油的含量微乎其微，沒有給消費者造成直接的損害，法院和政府都認為經營者不需要對消費者進行賠償。但是半年之后這個品牌的市場擁有量從60%掉到10%，資金鏈斷裂，企業破產，老板跳河。因此，我們認為消費者參與市場監督的方式、方法有三條。第一條，是消費者受害以后的投訴；第二條，是消費者雖然沒有受害，但是可以舉報；第三條，消費者可以拒絕購置一些不講誠信，不履行社會責任的企業生產出來的產品。消費者的力量是很大的，如果發揮出來，對市場經濟秩序的好處也是很大的，但是需要政府制定政策來鼓勵消費者參與市場監督。因此我發言的結束語是：相信群眾、發動群眾、依靠群眾，開展在政府主導下的市場監督的人民戰爭。我認為在司法監督、行政監督、社會監督、輿論監督等四位一體的監督體系中，社會監督或者說群眾監督是必不可少的，是當前的薄弱環節，應當加強。54.對環境的責任對員工的責任對消費者的責任對競爭者的責任對投資者的責任對政府的責任對社區的責任。4、企業應承擔的社會責任55.2021中國企業社會責任缺失案例三鹿集團“三聚氰胺重大食品平安事故〞完達山藥業“刺五加個注射液事件〞上海農藥廠“瞞報除草劑泄露試件〞玖龍紙業“血汗工廠沸沸揚揚〞太陽紙業“環境污染掀起軒然大波〞云南玉溪維和制藥“生產劣藥數年不斷北青旅“雇傭黑導游致游客死亡〞中大恒基“吃差價被判雙倍賠償〞中國一重“環境違法遭重罰〞九陽豆漿機“產品質量、售后效勞頻遭投訴〞宅急送“責任喪失快遞一月丟三次〞雪花啤酒“爆炸傷人質量控制不嚴〞物美大賣場“售假被重罰〞太極集團“曲美減肥藥定價混亂〞綠谷“涉嫌虛假廣告被曝光〞56.社會責任保護生態環境承擔綠色責任注重產品平安遵循商業道德維護員工權益保護弱勢群體捐助社會公益支持慈善事業57.污水處理方面，燃煤鍋爐改成燃汽鍋爐，在工廠里頭還建立了自己的生態園等等。具體圍繞著汽車制造企業做了兩方面工作，第一方面是圍繞著綠色產品，推出了綠色發動機，在高效、低耗、小排量、大功率上下功夫；第二個方面是在排放上，在全國，在汽車排放領域始終走在前列。當時推出歐Ⅱ的時候，企業就極早地推出了歐Ⅲ的發動機，到現在企業推出的全部都是歐Ⅲ的產品，而歐Ⅳ的產品已經做了技術儲藏，預計可能在07、08年，適時推出歐Ⅳ的產品。可再生材料和可回收利用方面，企業內部從每一輛汽車轎車來看，企業以一個統計數據叫可再生材料利用率來說明現代車的內室所利用的根本上都是可再生材料。此外，企業在國內率先圍繞著汽車制造業開展二手車的回收再利用。作為一個汽車制造企業，開展這項工作意義非常大。主要是有這幾方面的工作，一方面是舊車的拆解，一局部材料回收利用；第二方面是對可利用的二手車進行升級和維修，再次投入到市場。新能源的動力研發，現在北京現代也在緊張地做工作，在車用空調技術方面，我們采用的全部是環保產品。目前第一個產品可能就是混合動力，我們想在明后年適時推出。這是第一款綠色產品。北汽圍繞著可持續開展做了哪些事情58.“雀巢、肯德基、亨氏〞在華危機公關得失比較分析面對危機的態度，雀巢傲慢、肯德基老實、亨氏“亡羊補牢〞三大品牌在華的危機，都屬于突發性危機，三大品牌在新聞公關態度上，表現各異：

雀巢：漠不關心

傲慢無比

在"問題奶粉"危機事件中，雀巢在新聞公關上的初始表現十分消極、甚至遲鈍，雀巢在接到"中消協"通知的15天時間里，居然沒有任何媒體公關動作。

終于，"紙包不住火"，在事件被媒體以互聯網速度廣泛而深入地曝光后，雀巢對來自媒體的種種詰問〔不管是友好的采訪、還是帶刺的"問題"〕，依然沒有絲毫新聞公關行動，仍然是沉默、是回避、是漠不關心、是得過且過。

傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地地批判，媒體動用了要聞、經濟新聞、食品健康行業新聞、評論等核心版面，從不同角度，對"雀巢事件"進行了各種言之有理的批評。

59.肯德基：自暴家丑誠信以對

"蘇丹紅事件"中的肯德基就聰明多了，肯德基作出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發表聲明，"……，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅〔1號〕成分"，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現出對消費者健康的重視，迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現。

肯德基就自暴家丑，主動成認"涉紅"，向消費者致歉，肯德基不掩蓋、不逃避的真誠態度，在第一時間贏得了媒體的關注和支持，從新聞公關角度上看，無疑是最明智之舉。

亨氏：避嫌在先，辯白在后

亨氏在事件初始作出不含"蘇丹紅一號"的聲明后，沒幾天就在北京被查出亨氏美味源含有"蘇丹紅一號"，這個事實對于亨氏來說無疑是自家打自家嘴巴。

對于媒體、消費者來說，一個跨國企業表現出這樣著實有些輕率的態度，亨氏的誠信令人疑心，這種避嫌在先，辯白在后的做法，自然受到外界的抨擊，盡管亨氏接下來展開了強大的危機公關，但其品牌形象已經無法恢復到事件前的狀態了，但至少，亨氏比雀巢表現要好些，知道"亡羊補牢".60.摩托羅拉如何以人為本摩托羅拉的以人為本表達為肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。摩托羅拉制定工資報酬時所遵循的原那么是“論功定酬〞，員工有時機通過不斷提高業績水平而獲得加薪。在評級加薪過程中真正做到公平、公開、公正。摩托羅拉為員工創造良好的物質文化環境和制度文化環境。摩托羅拉為員工提供每年８０小時的帶薪休假，以保證員工的身心健康和良好的工作狀態，公司通過員工援助方案向員工及其家屬成員提供心理健康咨詢，舉辦健康和保健教育，摩托羅拉員工享受所在國政府規定的所有醫療、養老、61.失業等保障。公司還實施開放的溝通制度，隨時了解和關注員工中存在的各種問題，公司領導認真聽取員工的改善意見，員工可以通過各種渠道了解公司的有關政策以及生產經營、管理業務、教育培訓等方面的情況，員工可以根據個人情況選擇不同的直接溝通方式參與“總經理座談會〞、“懇談會〞、“業績報告會〞、“對話會〞。公司創辦了?大家庭?報，通過“我建議〞、“暢所欲言〞等欄目反映個人意見或提出合理化建議。在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和開展時機。培訓課程包括摩托羅拉開展史、企業文化、員工教育與開展方案、公司人力資源部的相關政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業競爭中一直保持領先地位。62.可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業務單位都成為當地模范企業公民，讓可口可樂業務所及的每一個人都能受益。通過這種社會責任，可口可樂不斷擴大品牌的美譽度和知名度。

贊助公益是做“活廣告〞

為了塑造“企業公民〞的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力。在中國，從1993年開始，可口可樂參加了贊助“希望工程〞的行列，而且11年來始終如一。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學，100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成立兩個江西可口可樂希望之星高中班，并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農村大學生。

2004年可口可樂又啟動愛心助學方案，用來幫助廣東省各城市的困難家庭兒童重返校園：活動方案是從“爽白酷兒愛心助學基金〞中，撥出10萬元，獨立設置賬戶，專項用于愛心檔案中貧困少兒助學。誠如可口可樂中國副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講，可口可樂將公益事業視為企業整體戰略的一局部。企業不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業體系。

可口可樂：品牌在公益活動中提升63.通過贊助公益事業，可口可樂成功地在中國消費者心目中樹立起“認真、積極、負責〞的企業形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產生的防御心理，也使企業品牌價值得到進一步的提升。

在推動體育運動方面，可口可樂公司一直不余遺力，并且是全球的典范，從1992年起他們一直支持奧運會，70多年來也一直支持世界杯，同時廣泛贊助了40多項娛樂活動。在中國還支持了2004年在北京舉行的奧運火炬接力以及北京2021年奧運會的一些推廣宣傳活動等等。可口可樂公司的產品隨著業務的不斷開展也逐漸深入人心。

另一個方面，可口可樂也看到了公益事業對企業品牌的推廣起到了廣告、促銷等形式所不能代替的作用。可口可樂雖然銷量很大，但是在西部、在遙遠山區，知道的人就很少了。“但是在那些地區，只要有可口可樂希望小學，當地的老鄉和孩子就都知道可口可樂，可能他們都沒喝過，但都知道，這樣影響就很大了。〞陳奇偉認為，這種品牌宣傳帶來的價值是可口可樂堅持公益活動的動力之一。64.道德，是指判斷某種決定和行為是否正確，是否被群眾所接受的標準和規那么。〔二〕管理道德1、道德的含義本質上是一種規那么或原那么一個組織道德標準的產生往往取決于社會道德、職業道德、組織成員特別是領導者的個人道德。組織道德要與社會道德標準兼容，否那么組織很難為社會所容納。65.顯要義務理論指在一定時期一定環境中人們自認為適宜的行為。社會公正理論指從一種“起始位置〞的狀態出發，構建一個理想的社會公眾系統，這一系統所適應的理論準那么是力圖使弱者利益得到增進。權力觀理論指確定行為的道德與否是看它是否違反了個人權利和普遍規律，而不管其可選擇的結果。功利觀點從行為引起的后果來判斷行為得道德性，即某種行為能否為大多數人帶來最大利益以及最大幸福。道義觀從行為背后的動機來判斷行為的道德性。2、管理道德的幾種判斷理論66.杜邦:遵守行為道德準那么和法規條例防患于未然杜邦公司內部的?商業行為指南?中有一封“致全體員工的一封信〞，其中寫道：某些公司由于道德行為和違法行為，陷入業務損失和可能倒閉的困境，這些實際事例讓我們再次認識到，遵守行為道德準那么和法規條例不僅是正確的行動，而且是商業行為的上策。

據杜邦公司中國區常務副總經理方梅珠女士告訴記者，杜邦的?商業行為指南?上明確要求自己的員工遵循公司的商業道德政策和程序，每一位進入杜邦的員工首要的任務就是熟知?商業行為指南?中的各項條款。據方梅珠介紹，杜邦內部有一系列非常嚴格的機制以預防不道德商業行為的滋生，所有新進的員工都必須接受公司關于“商業道德政策和程序的培訓〞；每位員工都有公司所分發的商業行為指南以標準員工的商業道德標準，并且每年必須接受培訓并參加考試；公司內部還設有專門的商業道德標準測試的網站，把這些行為指南變成很多具體的事例，然后去進一步測試員工。比方有些試題會問及所舉出的例子是不是屬于職業操守的范疇，這樣做是否妥當，這樣做是否允許。

67.為防止最為敏感的采購環節出現過失，杜邦設置了專門的操作流程BR－RP，即Buy〔購置〕，Request〔要求〕、Receive〔接收〕和Pay〔支付〕四個環節。方梅珠解釋說：“假設我們現在要向一個出租車公司租車，但并不是用車要求、選承包商、簽單去報這些環節都是由一個部門來承擔，杜邦的流程是提出申請人是一個部門，選供給商是一個部門，收到效勞和監督是一個部門，付錢又是另外一個部門，各個部門之間互相制約，從而有效地杜絕舞弊行為。〞另外，在跟客戶、供給商的來往方面，杜邦也有很詳細的規定，商務招待價格不能很高，不能被別人視為賄賂和紅包，比方說婚禮的饋贈金額不能超過600元，喪禮贈禮金額不能超過300元，探病贈禮金額不能超過300元，這些都是比較具體的規定。即使有這樣的規定還要經過相關主管的事先批準，主管也有一個限度，總裁、總經理、部門經理能批到多少都有詳細的規定。而且還規定杜邦的員工不可以單獨跟供給商出去吃飯，需要有別的同事在場作為見證等等，每一個方面都是有這樣比較具體的規定。

68.杜邦公司設有專門的道德法律咨詢熱線，任何員工皆可使用此熱線舉報違反道德準那么的行為；同時也可以向公司的內部稽查處或直屬上司報告，可以署名也可以匿名，之后公司內部就會對事件進行相關的調查。一旦接到某員工被疑心與承包商之間有不正當的關系的舉報，會交由公司的內部稽查處，他們會根據舉報的內容展開各種調查，比方說找承包商及相關的人員談，并對所涉及的相關文件進行調查。如果一旦涉及到有利益沖突的話，除了調查相關人員以及他本身的行為外，還需要調查承包商與員工之間是不是有親屬關系，并且跟供給商之間發生的問題等都會調查得比較全面，然后得出結論是不是有這樣的行為。方梅珠說，公司外部的任何人比方供給商、客戶等如果發現杜邦有腐敗等違反道德準那么的行為，同樣可以打熱線進行檢舉。在杜邦內部有一個專門直屬美國總部的稽查部門，他們每年都會定期對杜邦公司發生的采購手續以及差旅報告進行審核，有一些認為有高風險及敏感的部門他們也會去做一些突擊檢查，調查結果直接匯總到總部。69.不過，方梅珠認為，不管是什么樣的制度，執行力最重要，“任何一家公司都有自己的制度，但是你不去執行，不去視察，你就不知道他是不是100％按照這個做，這樣時間長了大家就會覺得這些程序和準那么也沒有什么，就覺得有機可趁。〞杜邦公司每年對每地區都會進行嚴格的內部審計，并且審查的結果直接是對總公司的CEO負責。一旦有人被查出有違規行為，杜邦公司都會給予嚴厲的懲辦。方梅珠告訴記者，有一次，一家剛剛被杜邦收編的公司有應收賬款收不回來的情況，通過調查發現銷售人員在銷售杜邦品牌產品的同時，也拿別的品牌產品當著杜邦的產品往外銷售，這個員工因此就被解雇了。雖然法律及風俗習慣因不同國家而有所差異，但方梅珠稱，杜邦的根本道德責任是全球一致的。一直以來，健康環保衛生、職業操守、尊重他人、公平待人是杜邦倡導的核心價值，杜邦公司始終如一地堅持，環境可以變，原那么不可以變，“香港生活水準比較高，杜邦定的商務往來的禮品金額相比照較高，只是這方面要作調整，但堅持良好的職業操守的原那么杜邦永遠都不會變。〞方梅珠說。70.只有一名乘客的飛行1988年10月25日，一架波音747噴氣客機從東京起飛，飛往倫敦。機上，只有一名乘客！這架飛機是英國航空公司所屬多008號班機。乘客是日本婦女大竹秀子。為什么一架大飛機，竟只載一人飛行？原來，在東京等候這架班機的，本有191人，可是這架飛機因發生故障將推遲起飛，其他190名乘客都經勸說而改乘別的班機走了，惟獨大竹秀子非008號不乘。在此情況下，英航毅然決定讓008號班機在修復后放棄另外的商業飛行，只載著大竹秀子一個人，開始了航程為13000公里、飛行時間為13小時的長途飛行。大竹秀子被請到頭等艙，15名效勞員和6名機組人員專門為她一個人效勞。她享用了幾餐水煮大馬哈魚、嫩煎豬肉，又選看了電影?落水?。在睡意朦朧中，飛抵倫敦。這一次飛行，英航損失了10萬多美元。可是，卻贏來了無數人的贊嘆。71.【評析】

龐大一個飛機，載一人飛，這簡直太虧本了。然而，英航寧愿損失10多萬美元，也要堅持飛行。英航是不是太不會算這筆經濟賬了？不！英航很會算每一筆經濟賬，但同時又深知美譽價更高。而且，英航知道，在提高美譽度后，將會吸引更多的人紛紛要求搭乘英航班機，甚至非英航班機不乘，那收益是肯定比這10萬美元更多的。這是一筆長遠的經濟賬。企業既應重視眼前的經濟賬，更要重視算長遠的經濟賬。善算長遠經濟賬者，才稱得上是眼光遠大的企業家。72.

組織內部條件分析

企業人力資源狀況分析企業組織管理能力分析企業產品競爭力及市場營銷狀況分析企業的生產能力分析企業資本籌措及運用能力分析企業技術與研發能力分析73.第四節企業文化

企業文化是企業的靈魂，在商場如戰場的今天，企業文化是企業競爭力與生命力的精神支撐。沒有先進文化的企業，如同是商場上的行尸走肉。74.口號：微笑、微笑、永遠微笑敬業、敬業、不斷超越！正文：我是太湖飯店的一員，我微笑，我自豪，我驕傲。我們的企業精神：敬業奉獻務實創新我們的效勞宗旨：用心效勞讓您滿意讓您驚喜我們的行為準那么：誠信友愛榮辱與共我們的共同信念：在效勞中實現自身價值在合作中追求事業開展太湖飯店企業精神75.通用汽車公司的組織文化：冷靜、正規、不愿意冒險。20世紀30年代如此，現在根本上仍然是這樣。

蘋果公司企業文化的核心是一種鼓勵創新、勇于冒險的價值觀。76.組織文化的涵義從廣義上說，是指組織在社會實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。從狹義上說，組織文化是指在一定的社會政治、經濟、文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創造并逐步形成的獨具特色的共同思想、作風、價值觀念和行為準那么。它主要表達為組織在活動中所創造的精神財富。77.控制報酬標準沖突的寬容度手段－結果傾向性風險承受度成員的同一性群體的重要性對人的關注系統的開放性單位一體化組織文化的特征78.

企業文化企業文化作為一種亞文化，是附屬于組織管理文化的一個子概念，它是企業根據自己的任務、性質和所處環境在長期的生產經營實踐中創造和形成的、具有本企業特色的精神，包括價值觀、道德標準、行為標準。其中價值觀是企業文化的核心內容。目標：培育高效能的企業經營團隊，以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔，最終保證企業在市場競爭環境中獲得持續的開展。79.

企業文化的特點以人為本以文化人文化自覺文化主導企業文化的功能約束功能引導功能鼓勵功能同化、凝聚功能教育作用輻射作用80.企業文化的結構

物質文化

制度文化精神文化精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介；物質文化層和制度文化層是精神文化層的表達。三個層次之間的關系81.組織文化表層文化中介文化深層文化結構層次物化文化工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區環境生活環境1.制度文化規章制度組織結構2.管理文化管理機制管理水平3.生活文化教育培訓娛樂活動觀念文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識表現形態構成要素組織價值觀組織理念組織精神組織行為組織素質組織道德組織形象等組織制度企業文化的建設82.海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反響、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質量理念：高標準精細化零缺陷,優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后效勞理念：用戶永遠是對的,真誠到永遠海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作效勞理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；海爾文化83.

海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！

一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起。不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執著而又堅決不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人類稱道的是年復一年默默地做著無盡的奉獻，袒露無私的胸懷。正因其“生而不有，為而不恃〞，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環境和條件。

海爾應象海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氣氛里的每一個人的素質都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的開展需要各種各樣的人才來支撐和保證。

要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量。這就是靠一種精神，一種我們一貫倡導的“敬業報國，追求卓越〞的企業精神。同心干，不管你我；比奉獻，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變為現實和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙，滾滾向前！

我們還應象大海，為社會、為人類做出應有的奉獻。只要我們對社會和人類的愛“真誠到永遠〞，社會也會成認我們到永遠。海爾將象海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個人都將在為企業創一流效益、為社會做卓越奉獻的同時得到豐厚的回報。海爾將和整個社會融為一個整體。

海爾是海。海爾是海84.聯想的核心理念：把員工的個人追求融入到企業的長遠開展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起開展，使我們的員工由于他們的奉獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。聯想企業文化85.TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造時機、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研制最好產品、提供最好效勞、創立最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

TCL企業文化86.“山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人