隨著國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。在這樣的大環(huán)境下，越來(lái)越多的高層管理者注重績(jī)效管理。隨著現(xiàn)在信息化的迭代更新，憑借原有方式打敗競(jìng)爭(zhēng)者越發(fā)困難，企業(yè)必須具備高效的績(jī)效管理方法。中小型企業(yè)的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系不但是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的手段，也是公司管理層為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和不斷發(fā)展的重要方式。有效推行公司的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，具有非凡的意義，有助于企業(yè)剖析自身的短板；定期及時(shí)更新自身的管理體系，也可以輔助企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，為企業(yè)管理層指引戰(zhàn)略方向，明確管理運(yùn)營(yíng)思路，從而不斷完善企業(yè)，幫助企業(yè)做大做強(qiáng)。一、績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系在企業(yè)中的作用現(xiàn)在績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系在中小型企業(yè)中，尚未全面應(yīng)用。究其原因是，有的公司高層認(rèn)為利用大量時(shí)間與金錢(qián)，再進(jìn)行考核并運(yùn)用績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，有些浪費(fèi)時(shí)間與金錢(qián)；有的公司就直接復(fù)制其他單位的相關(guān)評(píng)價(jià)條款，對(duì)評(píng)價(jià)條款的理解不到位，造成與本公司的經(jīng)營(yíng)管理方式嚴(yán)重脫節(jié)；甚至有公司只為方便引進(jìn)人才，宣傳公司的企業(yè)文化。績(jī)效管理評(píng)價(jià)方式若不能與薪酬考核制度、股權(quán)激勵(lì)方案或其他的獎(jiǎng)勵(lì)支持計(jì)劃相互結(jié)合，最終會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理評(píng)價(jià)不能充分發(fā)揮相應(yīng)的激勵(lì)作用。所以，企業(yè)設(shè)置好評(píng)價(jià)體系，確定好績(jī)效的目標(biāo)并定期對(duì)其進(jìn)行修訂，從而帶動(dòng)企業(yè)的各層員工的工作激情，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出比，創(chuàng)造企業(yè)的利潤(rùn)節(jié)節(jié)高升。二、績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系在企業(yè)中遇到的問(wèn)題對(duì)于影響績(jī)效評(píng)價(jià)體系的問(wèn)題有很多。比如，沒(méi)有制度性的保障，人力資源中心就沒(méi)有強(qiáng)有力的保障去實(shí)行公司制定的績(jī)效管理評(píng)價(jià)制度，評(píng)價(jià)結(jié)果往往就會(huì)差強(qiáng)人意，影響著員工工作的積極性與職業(yè)晉升，也影響著績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系未能發(fā)揮其作用的重要原因。評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的邏輯性，若將過(guò)多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)引入，往往會(huì)促使員工做出短期行為，損害公司的利益，從而忽視公司的長(zhǎng)期規(guī)劃，不符合公司的戰(zhàn)略方向和公司的長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展的思路，危害公司的長(zhǎng)久發(fā)展。績(jī)效考評(píng)者靠主觀印象，若僅僅只是管理層的根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并未深入業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性工作，評(píng)價(jià)的指標(biāo)往往根基不扎實(shí)，太過(guò)隨意。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，將其中幾個(gè)方面在績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中遇到的問(wèn)題進(jìn)行概述。（一）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全由于中小型企業(yè)存在規(guī)模較小，沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，導(dǎo)致現(xiàn)有的管理水平不高，缺乏管理的流程制度體系，更多地依靠管理層的眼界胸懷來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致管理根基不牢固。雖有部分企業(yè)引用外部單位的績(jī)效考核管理制度，但企業(yè)管理層尚未引起的高度重視，導(dǎo)致績(jī)效考核只是停留于表面形式，并沒(méi)有實(shí)際作用；另外，很多員工認(rèn)為績(jī)效考核是人力中心分管的事情，績(jī)效結(jié)果也是領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，員工的參與感極低，對(duì)考評(píng)結(jié)果也背對(duì)背不知曉，這些都是導(dǎo)致企業(yè)難以建立高效績(jī)效考核體系的原因所在。過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)上上下下只關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，缺少深謀遠(yuǎn)慮，但僅僅強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不考慮財(cái)務(wù)問(wèn)題，例如資金的周轉(zhuǎn)問(wèn)題等；在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，績(jī)效關(guān)系有著舉足輕重的意義，對(duì)于每個(gè)企業(yè)，每項(xiàng)指標(biāo)的意義都是不同的。要因企業(yè)而異，設(shè)計(jì)多個(gè)權(quán)重系數(shù)，規(guī)定具體部門(mén)、業(yè)務(wù)和范圍，以滿(mǎn)足企業(yè)的實(shí)際需求。（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)之間缺乏邏輯性較多的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，若以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行創(chuàng)建，追求業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的攀升，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展、客戶(hù)的維護(hù)、專(zhuān)利技術(shù)研發(fā)等方面并沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，這也就導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)單調(diào)不全面的原因；績(jī)效考核沒(méi)有將定量和定性的工作進(jìn)行區(qū)分，導(dǎo)致績(jī)效過(guò)于簡(jiǎn)單，卻經(jīng)常將生產(chǎn)的成品率、出勤率等計(jì)入績(jī)效考核，導(dǎo)致考核項(xiàng)目眾多，但缺乏主次，混淆績(jī)效的實(shí)際含義，缺乏對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的深入了解和科學(xué)設(shè)計(jì)。績(jī)效評(píng)價(jià)是判斷企業(yè)戰(zhàn)略方向是否正確、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的衡量。企業(yè)在布置績(jī)效考核時(shí)，若生搬硬套，用別人的績(jī)效對(duì)號(hào)入座，為了有績(jī)效而編制績(jī)效，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，往往會(huì)造成績(jī)效評(píng)價(jià)不能有效指導(dǎo)員工做出實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的工作行為，一點(diǎn)一滴地積累，從而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)落空，績(jī)效考核不能發(fā)揮相應(yīng)的激勵(lì)作用。很多中小型企業(yè)往往將績(jī)效考評(píng)的最終目的設(shè)置為績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，并沒(méi)有向被考評(píng)者及時(shí)反饋考評(píng)過(guò)程中的意見(jiàn)及其建議，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果并不能反映企業(yè)的真實(shí)情況。由于評(píng)價(jià)者不同，評(píng)價(jià)目的不同，企業(yè)設(shè)置不同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但是在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置往往只注重企業(yè)內(nèi)部的評(píng)估測(cè)評(píng)，從而忽略與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。從內(nèi)部指標(biāo)中，指標(biāo)之間的缺乏邏輯性等問(wèn)題，如有企業(yè)僅僅設(shè)置收入、利潤(rùn)指標(biāo)，但沒(méi)有設(shè)置財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率、存貨的周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金的凈流量數(shù)據(jù)等，往往會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)較為簡(jiǎn)單，各個(gè)指標(biāo)之間難以形成因果關(guān)系，從而很容易造成操縱績(jī)效指標(biāo)的情況；有的企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有充分考慮部門(mén)之間的銜接性和利益沖突性，造成評(píng)價(jià)者只能從本部門(mén)的利益出發(fā)，謀求局部利益的最大化從而危害企業(yè)的利益。（三）績(jī)效考核主觀隨意性較大很多中小型企業(yè)績(jī)效考核者主觀隨意性較強(qiáng)，人為的主觀因素也干擾著考核結(jié)果的準(zhǔn)確性及公允性，比如在實(shí)際工作中，考核者與被考核者之間的接觸很少，工作也是間接匯報(bào)，所以在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，僅僅憑借印象對(duì)績(jī)效允以評(píng)判，倘若在考評(píng)中經(jīng)常按照以往的經(jīng)驗(yàn)主義，那么可想而知考評(píng)結(jié)果往往是為了上交工作任務(wù)，有失準(zhǔn)確性和公允度。考核者在考評(píng)之后，往往沒(méi)有與被考核者之間進(jìn)行有效溝通，被考核者缺乏反饋和糾正，這樣就會(huì)導(dǎo)致員工缺乏績(jī)效信息反饋，對(duì)績(jī)效考評(píng)沒(méi)有意識(shí)所在，被考核者也缺乏對(duì)考評(píng)結(jié)果的申訴。這就會(huì)大大降低績(jī)效考核的使用效果，以及企業(yè)想要達(dá)到績(jī)效帶來(lái)的高效工作效率，從而降低員工工作的積極性，這是企業(yè)所不愿見(jiàn)到的效果。三、企業(yè)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建議企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面分析自身的問(wèn)題及判斷自身所處的階段，比如成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型還是收縮型；從而判斷自身的主要目標(biāo)所在，從而明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定影響企業(yè)發(fā)展的因素，設(shè)置多方面、多層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并在各個(gè)指標(biāo)上分配目標(biāo)及權(quán)重；將目標(biāo)層層分解到各個(gè)相關(guān)的部門(mén)，部門(mén)之間相互配合，明確任務(wù)與任務(wù)；對(duì)管理層的下達(dá)任務(wù)要進(jìn)行事中分析和事后管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距和不斷完善，有針對(duì)性地改進(jìn)，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）建立健全的評(píng)價(jià)體系在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理者應(yīng)設(shè)置多種權(quán)重占比，并明確適用的范圍和部門(mén)，以此來(lái)滿(mǎn)足績(jī)效評(píng)價(jià)體系的要求。與此同時(shí)，要根據(jù)被考評(píng)部門(mén)的具體部門(mén)要求設(shè)計(jì)制定指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中各有特征、缺一不可。第一，企業(yè)要明確自身的戰(zhàn)略方向和發(fā)展目標(biāo)，確定績(jī)效考核的核心的要求，再向下分解至各板塊、各事業(yè)部、各部門(mén)，再落實(shí)到具體崗位、確定各崗位職責(zé)，明確到個(gè)人。在制定各部門(mén)崗位職責(zé)時(shí)，要確定部門(mén)的基本要求以及提升業(yè)務(wù)的績(jī)效指標(biāo)；在制定個(gè)人崗位職責(zé)時(shí)，要根據(jù)部門(mén)對(duì)這個(gè)崗位的要求進(jìn)行制定，基本要求和提升規(guī)劃，從而制定出績(jī)效的定量和定性要求。提升規(guī)劃，可讓員工進(jìn)行自我認(rèn)知和業(yè)務(wù)提升的目標(biāo)，公司進(jìn)行判斷是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，若目標(biāo)一致，將這部分計(jì)入員工的提升規(guī)劃之中，從而提高員工的自我提升積極度，也增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)也是非常重要的，員工的離職對(duì)企業(yè)的損失是不可估量的，員工的離職率也要計(jì)入部門(mén)考核。第二，增加非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用，將工作總量采取量化的形式進(jìn)行打分，衡量工作內(nèi)容在部門(mén)中承擔(dān)的責(zé)任，進(jìn)行合理分配指標(biāo)的要求，權(quán)衡分?jǐn)?shù)比重，比如提高各部門(mén)之間的信息溝通、提高員工的自我提升積極性、企業(yè)培訓(xùn)的次數(shù)、及時(shí)更新員工的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)能力，有利于員工提升自身價(jià)值、取得公司的認(rèn)可，得到歸屬感。第三，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)具備可操作性、有實(shí)際價(jià)值、靈活性，指標(biāo)應(yīng)注重部門(mén)、員工之間的平衡，建立一套操之有效的績(jī)效體系。（二）進(jìn)一步完善制度性的保證措施企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司的實(shí)際行業(yè)地位情況，制定發(fā)散性與約束性的要求，以此來(lái)確考評(píng)作用是否可以發(fā)揮運(yùn)轉(zhuǎn)。確保將考評(píng)的結(jié)果與員工進(jìn)行有效溝通，將建議或者意見(jiàn)落到實(shí)處，以此來(lái)保障績(jī)效是否可以實(shí)現(xiàn)帶動(dòng)出員工創(chuàng)新、鼓舞、約束的作用。績(jī)效評(píng)價(jià)的終極要求是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與宏偉藍(lán)圖，因此評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)及時(shí)正確運(yùn)用起來(lái)，這對(duì)公司發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)將考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)懲、晉升與培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展等結(jié)合起來(lái)，從而引導(dǎo)員工的工作積極性、自發(fā)地做出與公司利益、為公司謀取利益最大化一致的采取與企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致行為，并努力改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)水平，從而提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而最終與企業(yè)一起完成戰(zhàn)略目標(biāo)。社會(huì)責(zé)任在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，愈發(fā)重要，因此，企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，要將與社會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展相關(guān)的責(zé)任，比如環(huán)境的保護(hù)、使用綠色能源等列入考核內(nèi)容中，通過(guò)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的同時(shí)，也獲得良好的社會(huì)反饋，促進(jìn)公司的良性發(fā)展。（三）管理型人才的引進(jìn)在企業(yè)建立績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)加入管理型人才。現(xiàn)在是被譽(yù)為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的高速時(shí)代。在這個(gè)現(xiàn)狀下，人才已經(jīng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)中的核心要求。因此，我們的企業(yè)對(duì)于人才的引進(jìn)和人工成本的投入，必須高度重視，強(qiáng)化投入產(chǎn)出性。特別是在現(xiàn)代公司之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為人才競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)越發(fā)顯著，從而企業(yè)更需要在人力資本及人才培養(yǎng)方向，增加投入力度，強(qiáng)化人才在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用，讓公司的績(jī)效評(píng)價(jià)也向最優(yōu)化發(fā)展。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如：人工成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)占比。將知識(shí)的更新速度和人才引進(jìn)成本納入指標(biāo)體系。在建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中的人工資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等成績(jī)?cè)诳?jī)效中所占的權(quán)重比數(shù)，同時(shí)可以在績(jī)效考核階段將這些指標(biāo)單獨(dú)計(jì)算，以便能夠準(zhǔn)確了解企業(yè)的人才資本投入產(chǎn)出情況，重視人力資本和智力資本績(jī)效。財(cái)務(wù)指標(biāo)要與非財(cái)務(wù)指標(biāo)要相互均衡互補(bǔ)，提升績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完整性，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、定量與定性、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)之間的有效結(jié)合，既能反映企業(yè)取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及今后的發(fā)展基礎(chǔ)，也能判斷公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃是否按照預(yù)定的進(jìn)程完成。在指標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)可從報(bào)表中獲取相對(duì)容易，非財(cái)務(wù)指標(biāo)獲取需花費(fèi)一些成本，有的可能難以量化，在實(shí)際操作過(guò)程中，既要考慮成本效益原則，也可考慮能否用其他指標(biāo)替代。作為企業(yè)界普遍推薦的“平衡計(jì)分卡”績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是采用多重指標(biāo)、多種維度對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行綜合判斷，要充分考慮財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的平衡尺度。企業(yè)在不斷追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)，要關(guān)注在社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下的和諧發(fā)展、長(zhǎng)久共存，把實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和利潤(rùn)最大化當(dāng)作總戰(zhàn)略方針確定今后的發(fā)展方向。伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)大，市場(chǎng)份額的增多、競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)異常激烈，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增大。所以，對(duì)于公司而言，在社會(huì)中樹(shù)立良好的企業(yè)形象，形成自身企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了重要的作用。四、結(jié)束語(yǔ)制定一套可操作性強(qiáng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，進(jìn)行有效判斷公司目前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的獲利程度、及時(shí)找到運(yùn)營(yíng)及管理過(guò)程中存在的盲點(diǎn)和問(wèn)題，也可以發(fā)掘企業(yè)