精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔點(diǎn)燃心火——員工激勵(lì)手冊人的認(rèn)識概念一、“經(jīng)濟(jì)人”與“x理論”□“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”（Rational-economicman）又稱為“理性—經(jīng)濟(jì)人”，也稱為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于享樂主義，再經(jīng)19世紀(jì)合理主義的影響而形成。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。美國管理學(xué)家麥格雷戈（D.M.McGregor）在他所著的《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就是對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括。其基本觀點(diǎn)如下：1.多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。2.多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)。3.多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。4.多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們工作。5.人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。基于這種假設(shè)所引出的管理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工，其管理的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時(shí)對消極怠工者嚴(yán)厲懲罰，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制就是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。這種假設(shè)實(shí)質(zhì)上是早已被駁斥的遺傳決定論的人性觀。把人劃分成多數(shù)的被管理者和少數(shù)的管理者，代表了資本主義向壟斷資本主義過渡的早期階段的管理。這種假設(shè)和x理論雖然已經(jīng)過時(shí)，但對我們的管理并非全無啟發(fā)意義。黨的十一屆三中全會(huì)以后，我國為了貫徹按勞分配的原則，恢復(fù)了獎(jiǎng)金制度。但是，某些主管者也正是受這種認(rèn)識的影響，以為只要多花錢，就能調(diào)動(dòng)積極性，其實(shí)結(jié)果并非如此。因此，了解“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，可以從反面提醒我們管理人員改正錯(cuò)誤的管理方式和方法。□相應(yīng)的管理激勵(lì)方式以x理論的人性假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督的管理方式，采取所謂“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下：（1）管理工作的重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。（2）管理只是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。（3）在獎(jiǎng)懲制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對消極怠工者給予嚴(yán)厲的制裁。泰勒制就是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型體現(xiàn)，“任務(wù)管理”的主張就是在他的“科學(xué)管理”理論指導(dǎo)下炮制出來的。泰勒在他著名的《科學(xué)管理原理》一書中概括地說明了“科學(xué)管理”的四項(xiàng)原則。泰勒的理論為解決企業(yè)組織管理中兩個(gè)主要環(huán)節(jié)的問題提供了方法，其一是怎樣提高管理人員的工作效率，其二是如何提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒的助手和追隨者也提出一些理論，成了泰勒科學(xué)管理理論的解釋及補(bǔ)充。其中，吉爾布雷斯夫婦在動(dòng)作研究和勞動(dòng)簡化等問題上，取得了重大的突破性貢獻(xiàn)。吉爾布雷斯是泰勒最誠摯的擁護(hù)者之一。他與泰勒的工作興趣實(shí)質(zhì)上是相同的，盡管他們使用的術(shù)語不同。比如，泰勒把自己的工作叫作“工時(shí)研究”，而吉爾布雷斯則稱作“動(dòng)作研究”，實(shí)際上，他們研究的是同一件事，目的也都是為了精簡一些動(dòng)作，以減輕疲勞和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒的另一位助手享利·甘特（HenryL.Gantt，1861—1919），則在追隨泰勒探索科學(xué)管理的道路上先后作出了一系列貢獻(xiàn)：提出了工作進(jìn)度原理；設(shè)計(jì)了用以掌握生產(chǎn)進(jìn)度的甘特圖（采用直角坐標(biāo)系，在x軸上表示計(jì)劃的工作任務(wù)及其完成情況，在Y軸上表示所花費(fèi)的時(shí)間。這種圖至今仍在工業(yè)部門中使用）；改進(jìn)了泰勒的“計(jì)件工資制”，設(shè)計(jì)了任務(wù)—獎(jiǎng)金制度（見下面專欄1-1）。在管理方法上，甘特主張管理者的任務(wù)應(yīng)包括訓(xùn)練工人，從而把管理與教育結(jié)合起來。在管理思想上，甘特是非金錢因素論的創(chuàng)始人之一。他指出：工作保證本身就是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)。甘特還對管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式做了論述。他認(rèn)為，提高效率的最重要源泉是管理人員而不是勞動(dòng)者的工作方法。他宣稱，專業(yè)知識與技術(shù)應(yīng)當(dāng)是判斷領(lǐng)導(dǎo)才能的唯一標(biāo)準(zhǔn)；作為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的承擔(dān)者，管理人員有道義上的責(zé)任應(yīng)采用科學(xué)方法，而不是以他個(gè)人的意見來制定決策。甘特的一系列工作大大拓寬了管理的范疇，使得管理責(zé)任與管理方法都成了分析與改革的當(dāng)然的內(nèi)容。※專欄1-1甘特的任務(wù)—獎(jiǎng)金制度作為泰勒的追隨者、助手，甘特并不是嚴(yán)格地因循泰勒的觀點(diǎn)。他改造了泰勒的計(jì)件工資制度，大膽地提出了自己的任務(wù)—獎(jiǎng)金制設(shè)想。他認(rèn)為，泰勒的差別計(jì)件工資制不足以實(shí)現(xiàn)促使操作工人進(jìn)行管理者所期望的合作的目的。他提出：如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，則可以在照發(fā)日工資之外再得到一定數(shù)量的獎(jiǎng)金；如果一個(gè)工人未能完成指定的任務(wù)，他并不受懲罰，照樣領(lǐng)取日工資，只是沒有獎(jiǎng)金而已。與此相比，泰勒的差別計(jì)件工資制則是純物質(zhì)刺激計(jì)劃，因?yàn)樗?guī)定：一個(gè)人所得的收入完全憑他一天的產(chǎn)量。這樣工人得不到日工資的保證。如果一個(gè)工人的產(chǎn)量超過了規(guī)定產(chǎn)量，他所生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計(jì)件工價(jià)都將增加。此外，在管理上，甘特的任務(wù)—獎(jiǎng)金制度還規(guī)定：一個(gè)工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長就可得到一筆獎(jiǎng)金，倘若他手下的工人全都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長還會(huì)得到額外的獎(jiǎng)金。甘特認(rèn)為，給工長這種額外獎(jiǎng)金是為了“使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長把精力用在最需要他幫助的那些人身上”。這是第一次有記載的試圖把教會(huì)工人們最正確的方法同工長的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來的做法。泰勒的另一位朋友哈林頓·艾默森從1903年起就同泰勒通信聯(lián)系，他的許多思想與泰勒的相似，在科學(xué)管理中作出過獨(dú)特的貢獻(xiàn)。他的工作重點(diǎn)放在公司的組織和目標(biāo)這一管理問題上。他提出了“效率工程師”這一術(shù)語和職業(yè)，并且是美國最早的咨詢?nèi)藛T之一。他最出名的活動(dòng)可能是1910年以專家身分為別人出庭作證：如果美國的鐵路在經(jīng)營中采用科學(xué)管理原則，每天可以節(jié)省100美元。艾默森是第一個(gè)把自己的咨詢業(yè)務(wù)叫作效率工程的。1911年，工程雜志公司出版了他的著作《效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)》。1913年，他又?jǐn)U展了自己的思想，出版了《十二項(xiàng)效率原則》一書，該書是他最著名、最流行的著作。該書的主要論點(diǎn)是：“創(chuàng)造現(xiàn)代的財(cái)富以及今天仍在創(chuàng)造這種財(cái)富的，不是勞動(dòng)力，不是資本，也不是土地，創(chuàng)造財(cái)富的是思想。現(xiàn)在所需要的是更豐富的思想———更多地去開拓自然資源，以及減少單位產(chǎn)量所需要的勞動(dòng)力、資本和土地。”艾默森的12項(xiàng)效率原則中，前5項(xiàng)是關(guān)于人際關(guān)系的，其余7項(xiàng)是關(guān)于管理中的方法和制度的，他的效率思想簡單明了：節(jié)約———消除“不負(fù)責(zé)任的、惡劣的浪費(fèi)”。正是由于他在宣傳效率中所起的獨(dú)特作用，他被人們稱為“效率大教士”。總的來說，以泰勒為代表的科學(xué)管理理論，大致可以歸納為如下八點(diǎn)：（1）科學(xué)管理是從對生產(chǎn)事務(wù)的系統(tǒng)觀察———工場作業(yè)的研究和分析發(fā)展出來的。它關(guān)心的是一些特殊技術(shù)，如動(dòng)作研究、工時(shí)研究、生產(chǎn)計(jì)劃和控制、工廠布置、工資刺激、人事管理，以及人類工程———全都以效率和生產(chǎn)為中心。（2）為了提高效率，必須為工作挑選“頭等工人”，并為工作制定恰當(dāng)?shù)亩~、“合理的日工作量”。（3）必須對工人進(jìn)行訓(xùn)練，使之掌握最好的工作方法。（4）為了鼓勵(lì)工人努力工作，完成工作定額，采用“差別計(jì)件工資制”。（5）財(cái)富是人創(chuàng)造的，財(cái)富的總額不是固定不變的。只要?jiǎng)谫Y雙方“來一場全面的心理革命”，“把注意力從被視為最重要的分配剩余的問題上移開，而把注意力共同轉(zhuǎn)向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致沒有必要就如何分配剩余的問題進(jìn)行爭吵為止”，因?yàn)椤巴ㄟ^他們雙方共同努力所創(chuàng)造的剩余額將多得令人目瞪口呆”，“以致工人工資有大大增加的充分余地，制造商的利潤也會(huì)大大增加”。這就是要求勞資雙方不再互相敵視，而是進(jìn)行合作。（6）為了提高效率，把管理與實(shí)際操作分開。（7）在工廠里實(shí)行職能工長制，實(shí)行職能管理。（8）提出了管理中的“例外原則”，即高級管理人員把一般的日常例行事務(wù)授權(quán)下級管理人員，自己只保留對例外事項(xiàng)（重要事項(xiàng)）的決策和督促權(quán)，如有關(guān)企業(yè)的重大決策和重要的人事任免等。□關(guān)于X理論的評價(jià)科學(xué)管理理論的優(yōu)點(diǎn)在于提出了一切管理都不能單憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人意見來決定，而應(yīng)通過科學(xué)實(shí)驗(yàn)、科學(xué)分析。因此，科學(xué)管理的一些方法，諸如標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)工具、計(jì)件工資、勞動(dòng)定衡原理、計(jì)劃控制原理等等，一直被沿用至今。但是，這種理論也存在一些致命的弱點(diǎn)。首先，它忽視了人在生產(chǎn)過程中行為活動(dòng)的心理動(dòng)機(jī)，把工人當(dāng)成機(jī)器的一部分；其次，泰勒忽視管理組織的作用，低估統(tǒng)一指揮在整個(gè)管理系統(tǒng)中的作用。因此泰勒的理論受到了后來行為科學(xué)學(xué)派的嚴(yán)厲批評。1914年列寧曾對泰勒制作過中肯的評價(jià)，認(rèn)為蘇聯(lián)采用泰勒的方法可以使工人的工作時(shí)間縮短到當(dāng)時(shí)的四分之一，并保證能享受等于原來四倍的福利。列寧指出，泰勒制“一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就。”泰勒自己也不得不承認(rèn)其理論的剝削實(shí)質(zhì)。泰勒制在工廠實(shí)行的結(jié)果，引起了工人們的強(qiáng)烈反對。早在1911年，工人就有組織地開始對泰勒制發(fā)動(dòng)了全面斗爭。1911年8月，沃特敦兵工廠發(fā)生了實(shí)行泰勒制后的第一次罷工。泰勒在回憶錄中寫道，“盡管那時(shí)我還年輕，但我覺得自己比現(xiàn)在還要老些。這是不足為奇的，因?yàn)槲覄?chuàng)造的這個(gè)制度給我招來了咒罵。生活實(shí)在可怕。我看到每個(gè)工人的眼光里都充滿著仇恨，并總是感到這個(gè)世界上每個(gè)人都是我的敵人。”1915年、泰勒在剛剛度過59歲生日后的第二天，因肺炎死于醫(yī)院，他的墳?zāi)刮挥谝蛔芨┮曎M(fèi)城鋼鐵廠的煙囪的小山丘上，墓碑上寫著“科學(xué)管理之父弗雷德里克·溫·泰勒”。概括說來，可以從以下幾個(gè)方面評價(jià)x理論及相應(yīng)的管理的功過。首先，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)歷史背景來看，“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是風(fēng)行于20世紀(jì)初到30年代的美國乃至歐洲企業(yè)管理界，采納了古典經(jīng)濟(jì)理論的假設(shè)，認(rèn)為人的推動(dòng)力來自他要改善自己經(jīng)濟(jì)狀況的愿望；換言之，人是受經(jīng)濟(jì)利益所推動(dòng)的。就當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景而言，這種假設(shè)是有一定的歷史原因的。當(dāng)時(shí)美國工廠的工人絕大多數(shù)是第一代移民，他們對自己周圍的環(huán)境一無所知，只是也只能是為追求足以維持生活的工資而辛勤勞動(dòng)。但是，X理論卻把這種狀況過于極端化，從而把一般人看成是天生懶惰的，是追求經(jīng)濟(jì)利益的自私的人，因而犯了本質(zhì)性的錯(cuò)誤。其次、泰勒使用科學(xué)的方法來分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去了多余的動(dòng)作，制定精確、高效率的工作方法，實(shí)行完善的計(jì)算和監(jiān)督，并實(shí)行明確分工、明確責(zé)任和獎(jiǎng)懲等，這一系列措施大大地改進(jìn)了過去的混亂管理，明顯地提高了工效。但是，他把人們分成少數(shù)的管理者與多數(shù)的被管理者，并把這種人為的分野說成是天生的人性，這是為剝削合理作辯護(hù)。再次，泰勒一再宣揚(yáng)社會(huì)財(cái)富的總額是非固定的，只要?jiǎng)谫Y雙方攜起手來共同為創(chuàng)造更多的財(cái)富而奮斗，雙方所得到的利益——即從“經(jīng)濟(jì)利益的大餅”中所分得的份額就將同時(shí)增加，因而要求工人不要反對他的科學(xué)管理。但是，他卻有意無意地掩蓋或者回避了這種剝削的事實(shí)：勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的結(jié)果只是使資本家剝削工人血汗的貪欲更加強(qiáng)烈、更加殘酷，工人們卻處于更加相對貧困的地步，兩極分化進(jìn)一步增大。因此，泰勒所殷切期待的工人與資本家攜手合作的“心理革命”也終于沒有出現(xiàn)。由于上述這些原因，在一些發(fā)達(dá)的資本主義國家里，X理論已經(jīng)過時(shí)，沒有多少市場。x理論早已過時(shí)，但卻不無借鑒意義。泰勒獎(jiǎng)金制度提供了反面教材。濫發(fā)獎(jiǎng)金，過分使用物質(zhì)刺激，結(jié)果造成工人的麻木，看不到工作本身的意義，一味追求金錢，獎(jiǎng)金作為激勵(lì)生產(chǎn)率的杠桿作用不斷衰退，只得靠增加獎(jiǎng)金提高強(qiáng)化作用，使企業(yè)陷入難以管理的困境。從另一方面來說，明確工作規(guī)則、步驟，使工作科學(xué)化，提高了生產(chǎn)率，這對企業(yè)來說是有益而無害的。總之，分析x理論的利弊，可以給企業(yè)管理界提供一些啟發(fā)，為提高管理水平提供參考。二、“社會(huì)人”與“人群關(guān)系理論”□社會(huì)人假設(shè)的產(chǎn)生背景：霍桑實(shí)驗(yàn)在本世紀(jì)初相當(dāng)長一段時(shí)間里，西方的許多管理工作者和專業(yè)管理學(xué)者認(rèn)為：1）在物質(zhì)工作環(huán)境、工人的健康與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間，存在著一種明確的因果關(guān)系。如果有正常的通風(fēng)條件、溫度、照明及其他物質(zhì)工作條件，工人就處在最理想的狀況中從事經(jīng)過科學(xué)測定的作業(yè)，這時(shí)再采用刺激性工資制度進(jìn)行激勵(lì)，就能產(chǎn)生很好的提高生產(chǎn)率的效果。2）像疲勞和工作單調(diào)這樣一些影響工作效率的因素，在很大程度上是由于不恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)設(shè)計(jì)、不良的物資流程、在緊張條件下的工作或阻礙工人努力的其他環(huán)境因素造成的。學(xué)者們研究發(fā)現(xiàn)，疲勞是由于血液中的乳酸素引起的，可以通過減少無效動(dòng)作及科學(xué)地規(guī)定休息時(shí)間來減少乳酸素。有些研究者甚至提出，每日服用磷酸鈉藥丸是治療一切工業(yè)疲勞病癥的好辦法。總之，人們認(rèn)為激勵(lì)生產(chǎn)積極性的動(dòng)因來自外部環(huán)境條件。有趣的是，當(dāng)時(shí)人們普遍看到了工作場所的照明條件的重要性，發(fā)現(xiàn)它影響到工作的質(zhì)量、數(shù)量和安全。1924年，美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)研究委員會(huì)決定在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行研究，以確定照明條件同工人個(gè)人工作效率之間的精確關(guān)系。霍桑工廠是美國電話電報(bào)公司的設(shè)備制造和供應(yīng)廠，坐落于芝加哥西郊的工業(yè)區(qū)，當(dāng)時(shí)有工人25000人。按照傳統(tǒng)的方式，這一研究一開始就指定了兩組女工，分別來自兩個(gè)照明度相同的車間，且都從事相同的工作：從事裝配電話繼電器這種高度重復(fù)性的作業(yè)。其中一個(gè)組為對照組，實(shí)驗(yàn)期間照明度、工作環(huán)境基本不變；另一組為實(shí)驗(yàn)組，由6名工人組成。實(shí)驗(yàn)中對這一組的照明度作各種變化，由此測定照明對工作效率的影響。經(jīng)過仔細(xì)設(shè)計(jì)，對房間中的溫度、濕度和照明度都作了精細(xì)考慮和控制。研究工作者對小組進(jìn)行觀察并作出精確的生產(chǎn)記錄。隨著研究工作的進(jìn)展，產(chǎn)生的結(jié)果越來越令當(dāng)時(shí)的研究人員不可思議：不管照明如何（有一次甚至降低到近似于月光的程度，只有0.06燭光），對照組和實(shí)驗(yàn)組的產(chǎn)量都不斷上升。研究工作者感到迷惑不解，沒有哪個(gè)參加研究的人員能夠解釋產(chǎn)量的這種變化。因?yàn)榘凑諅鹘y(tǒng)的經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，人們理所當(dāng)然地認(rèn)為：人是由外在環(huán)境因素所驅(qū)使的，工作環(huán)境條件優(yōu)劣不同，生產(chǎn)率應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別才對。實(shí)驗(yàn)從1924年持續(xù)到1927年，在整個(gè)實(shí)驗(yàn)期間，每個(gè)工人每周的平均產(chǎn)量從2400個(gè)繼電器增加到3000個(gè)。由于無人能夠得出明確的結(jié)論，解釋其中的原因，以致幾乎所有的人都認(rèn)為這種實(shí)驗(yàn)沒有什么用處而準(zhǔn)備放棄它。哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究的副教授埃爾頓·梅約（GeorgeEl-tonMayo，1880-1949）于1927年末到1928年初，在紐約市的哈佛俱樂部對一批人事經(jīng)理作報(bào)告。聽眾中有西方電氣公司的檢驗(yàn)監(jiān)督喬治·潘諾克。潘諾克告訴梅約有關(guān)霍桑工廠實(shí)驗(yàn)的情況，并邀請梅約作為顧問參加這一研究。梅約對霍桑實(shí)驗(yàn)的初步結(jié)果很感興趣，很快就帶著哈佛研究小組來到工廠，與西方電氣公司的職員包括潘諾克等人協(xié)作進(jìn)行研究，梅約則是該協(xié)作組的核心人物。梅約敏銳地指出，解釋霍桑秘密的關(guān)鍵因素是“小組中精神狀態(tài)的一種巨大改變。”由于梅約的才干，發(fā)現(xiàn)了在看起來似乎已經(jīng)失敗的照明度實(shí)驗(yàn)中的一些不尋常的東西。他們繼續(xù)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并對實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)作了各種變化（見專欄1-2），終于揭開了其中“社會(huì)人”的秘密，取得了重大成果。※專欄1-2神奇的霍桑實(shí)驗(yàn)梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)系列中有幾個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，分別揭示了工作環(huán)境及人際作用下人的重要心理品質(zhì)。（1）照明度實(shí)驗(yàn)。研究者在廠里選出一些繞線圈的工人，分為兩個(gè)小組：一組在不同的照明度下工作，稱為實(shí)驗(yàn)組；另一組仍然在不變的照明條件下工作，稱為控制組。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：雖然只增加實(shí)驗(yàn)組的照明度，但兩個(gè)小組都增加了生產(chǎn)；而且當(dāng)隨即減弱照明度時(shí)，兩組的產(chǎn)量仍然繼續(xù)上升！研究者得出的結(jié)論是：工作場所的照明條件對兩個(gè)小組的生產(chǎn)率很少或甚至沒有什么影響。梅約認(rèn)為：實(shí)驗(yàn)室中的工人組成為一個(gè)社會(huì)單位，對于受到研究者愈來愈多的關(guān)心而很感高興，并培養(yǎng)出一種積極參與實(shí)驗(yàn)計(jì)劃的感覺。正是這種心理上的變化促成了產(chǎn)量的提高。（2）福利實(shí)驗(yàn)。該實(shí)驗(yàn)是第二階段的研究，歷時(shí)一年半。梅約選出五名有經(jīng)驗(yàn)的女工組成工作小組，讓她們在一個(gè)單獨(dú)的房間里從事繼電器裝配工作。實(shí)驗(yàn)開始前，梅約通過各種渠道同女工們溝通感情，鼓勵(lì)她們通力合作。在實(shí)驗(yàn)的早期階段，研究者為工人們逐步增加了一些福利措施，如縮短工作日、延長工間休息時(shí)間、免費(fèi)供應(yīng)茶點(diǎn)、實(shí)行計(jì)件工資制等，并對工作條件（如車間溫度、工間茶點(diǎn)等）作了變換，結(jié)果產(chǎn)量得到了提高。按照傳統(tǒng)的管理理論，可以順理成章地把產(chǎn)量的提高歸因?yàn)楦＠胧┑母纳啤５牵诶^續(xù)進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)中，研究者取消了各種福利措施，換言之，各產(chǎn)量動(dòng)因被排除。按傳統(tǒng)認(rèn)識，這種變化必定使產(chǎn)量下降。但是結(jié)果與設(shè)想相反，產(chǎn)量仍然上升。顯然，傳統(tǒng)的管理理論無法解釋其中隱藏著的更為復(fù)雜的動(dòng)因。研究者得出的結(jié)論是：導(dǎo)致產(chǎn)量增加的因素并非福利條件和工資制度，而是士氣、監(jiān)督和人際關(guān)系，尤其重要的是工人的社會(huì)需要：在實(shí)驗(yàn)期間，由于女工們感到自己是被特別選出的一群人，產(chǎn)生一種被重視的自豪感，由此形成積極參與的責(zé)任感，從而促使她們不斷努力提高產(chǎn)量，而福利措施、工作條件等便退居較次要的地位。（3）訪談實(shí)驗(yàn)。經(jīng)過上述兩個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)，研究者得出結(jié)論：工作的物質(zhì)條件與生產(chǎn)率之間并沒有重要的聯(lián)系。因此他們提出，工作環(huán)境中人的因素顯然比工作的技術(shù)和物質(zhì)條件對生產(chǎn)率具有更為重大的影響。于是，研究者在工廠中開始了訪談?dòng)?jì)劃，請工人對管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答。但這種規(guī)定好內(nèi)容的訪談?dòng)?jì)劃一開始就發(fā)現(xiàn)：工人總想就規(guī)定提綱以外的事情進(jìn)行交談。工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。于是，訪談?wù)呒皶r(shí)把訪談?dòng)?jì)劃改變成以不規(guī)定內(nèi)容的方式進(jìn)行，讓工人任意發(fā)表意見，訪談?wù)叩娜蝿?wù)就是讓工人講話，每次訪談的平均時(shí)間也從30分鐘延長到了1小時(shí)至1個(gè)半小時(shí)。訪談?wù)叨嗦犐僬f，“在他們同工人的個(gè)人接觸中防止任何道德說教、勸告或情緒”，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年多，收到了意想不到的效果：工廠的產(chǎn)量大幅度地提高了。據(jù)分析認(rèn)為，這是工人們長期以來對工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄。訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄的機(jī)會(huì)：發(fā)泄過后感到心情舒暢，提高了士氣，從而提高了產(chǎn)量。（4）群體實(shí)驗(yàn)。該實(shí)驗(yàn)是為證明訪談實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)果而進(jìn)行的。實(shí)驗(yàn)選擇出14名男工在隔離的觀察室中進(jìn)行中央交換機(jī)接線器的裝配工作，具體的工作有三種：1）在接線柱上繞線；2）焊接頭；3）檢驗(yàn)前兩項(xiàng)工作的質(zhì)量。實(shí)行集體計(jì)件工資制：以小組的總產(chǎn)量為依據(jù)對每個(gè)工人付酬，并強(qiáng)調(diào)必須進(jìn)行互相協(xié)作。研究者起初設(shè)想這種付酬方式可以使工作效率高的職工迫使效率低的職工提高工效，因?yàn)樗麄兌枷肴〉米罡叩慕?jīng)濟(jì)利益。但觀察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只維持在中等水平。工人們對干什么是“公平的日工作量”有明確的理解，而這個(gè)工作量低于管理當(dāng)局所規(guī)定的產(chǎn)量。更令人驚異的是：“工廠部門中的社會(huì)群體能對各個(gè)成員的生產(chǎn)行為進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。”調(diào)查發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)量之所以維持在中等水平是因?yàn)楣と斯烙?jì)到，如果產(chǎn)量超過了俗成的非正式標(biāo)準(zhǔn)，工資率將會(huì)降低，或者計(jì)件工資的計(jì)件基準(zhǔn)（即管理當(dāng)局規(guī)定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)）將會(huì)提高。所以工人面對兩種危險(xiǎn)：一是產(chǎn)量過高，導(dǎo)致降低工資或提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)；二是產(chǎn)量過低，引起監(jiān)工的不滿。每個(gè)工人的共同感覺是：不要超過非正式的標(biāo)準(zhǔn)而成為“生產(chǎn)冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的標(biāo)準(zhǔn)而成為“生產(chǎn)落后者”，使同伴受到損失。這些工人為了維護(hù)班組的群體利益，自發(fā)地形成了一些內(nèi)部規(guī)范，使每人的產(chǎn)量在那個(gè)非正式“標(biāo)準(zhǔn)”的上下波動(dòng)。為了使這內(nèi)部規(guī)范得以實(shí)行，群體成員采用了一些內(nèi)部紀(jì)律。如嘲笑、諷刺、“給上一拳”。規(guī)范還規(guī)定不許向管理當(dāng)局告密。這個(gè)群體中的工人把相互間的感情看得很重要，為此他們寧可拒絕物質(zhì)利益的引誘，維系感情實(shí)際上成了群體內(nèi)部的一種激勵(lì)因素。工人們甚至采取各種秘密的措施來維護(hù)自己在群體中的資格。如果一個(gè)工人產(chǎn)量過高，會(huì)隱瞞多余的產(chǎn)量，只報(bào)告符合群體規(guī)范的數(shù)量，并放慢速度，從隱藏的產(chǎn)量中補(bǔ)充不足。總的來說，該調(diào)查的發(fā)現(xiàn)可概括為：1）群體有意地限定產(chǎn)量而不顧管理當(dāng)局有關(guān)產(chǎn)量的規(guī)定；2）群體使工人產(chǎn)量報(bào)告平均化；3）群體有一套辦法使脫軌的成員就范。正是根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)，梅約提出了“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織內(nèi)存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊規(guī)范，對其成員的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。□霉桑實(shí)驗(yàn)的啟示：人是“社會(huì)人”霍桑實(shí)驗(yàn)從1924年至1932年持續(xù)了整整9年。1933年，梅約在《工業(yè)文明的社會(huì)問題》一書中總結(jié)了霍桑工廠實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，得出如下重要結(jié)論：（1）傳統(tǒng)管理中認(rèn)為一般人都是追求經(jīng)濟(jì)利益、金錢萬能的“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)，是不正確的。人是“社會(huì)人”。在提高生產(chǎn)率的刺激因素中，金錢或經(jīng)濟(jì)激勵(lì)只是第二位的，社會(huì)心理因素才是頭等重要的。“一個(gè)人是否全心全意為一個(gè)群體服務(wù)，在很大程度上取決于他對自己的工作、自己的同事和上級的感覺如何”；金錢只能滿足工人的一小部分需要，而不能滿足他們進(jìn)行社會(huì)交往、獲得社會(huì)承認(rèn)、歸屬于某一社會(huì)群體的強(qiáng)烈需要。因此，在生產(chǎn)或工作中處理好人際關(guān)系，比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和管理制度有更大的現(xiàn)實(shí)意義。（2）生產(chǎn)效率主要取決于職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高產(chǎn)量的基礎(chǔ)。“滿意的工人才是有生產(chǎn)率的工人。”作業(yè)方式和工作條件只具有第二位的意義。（3）在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的規(guī)范，并對其成員的行為有較大的影響。管理當(dāng)局不能只重視正式組織而忽視“非正式群體”。（4）領(lǐng)導(dǎo)者必須注重群體中的人際關(guān)系型。這種新型領(lǐng)導(dǎo)者要能理解邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽意見和進(jìn)行信息交流，理解工人的感情，培養(yǎng)一種在正式組織的經(jīng)濟(jì)需要和非正式群體的社會(huì)需要之間維持平衡的能力，使工人愿意為達(dá)到組織目標(biāo)而協(xié)作和貢獻(xiàn)力量。總之，霍桑實(shí)驗(yàn)表明，人不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會(huì)人”。工人并非孤立存在的個(gè)體，而是處于一定社會(huì)關(guān)系中的群體成員。梅約認(rèn)為，工業(yè)革命帶來的機(jī)械化，使勞動(dòng)喪失了原有的內(nèi)涵，使工人變成了機(jī)器的附庸，工人需要在工作上的社會(huì)關(guān)系中去尋求意義。因此，工人的工作動(dòng)機(jī)主要出于社會(huì)需要（如被同事喜愛和接受），通過與同事的關(guān)系而得到社會(huì)承認(rèn)和歸屬感。工人對來自同事的社會(huì)影響力，要比對來自管理者的經(jīng)濟(jì)誘因和控制更為重視。管理者若能滿足工人的社會(huì)需要，則能最大限度地提高其工作效率。梅約卓越的分析揭示了群體生產(chǎn)中的心理秘密，找到了提高效率的組織管理新方法，使他的“社會(huì)人”理論在本世紀(jì)30年代至50年代的西方管理界很受歡迎。概括來說，梅約的“社會(huì)人”（socialman）假設(shè)可歸納如下：（1）人所受到的最主要的激勵(lì)來源于社會(huì)需要的滿足，以及得到和別人的關(guān)系及地位上的成就。（2）由于工業(yè)革命以及工作合理化的結(jié)果，許多工作本身原來的意義不存在，應(yīng)尋找工作的社會(huì)關(guān)系意義。（3）來自群體中的社會(huì)力量對人的影響，比管理中的激勵(lì)和控制的影響更大。（4）人只有在上級滿足了他的社會(huì)需要和其他要求時(shí)，才會(huì)對管理作出響應(yīng)。□“人群關(guān)系理論”在“社會(huì)人”假設(shè)的基礎(chǔ)上，梅約提出了“人群關(guān)系理論”（或稱“人際關(guān)系理論”）的管理理論，其要點(diǎn)是：（1）管理者不應(yīng)只注意工作、完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的社會(huì)需要上。（2）管理者不應(yīng)只注意計(jì)劃、組織和控制等，而應(yīng)更重視職工間的人際關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。（3）在獎(jiǎng)懲方面，提倡實(shí)行集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張實(shí)行個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。（4）管理者的職能也應(yīng)有所改變，他們不僅要負(fù)起組織生產(chǎn)的責(zé)任，還應(yīng)在職工與上級之間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人，注意傾聽職工的意見，了解職工的思想感情，及時(shí)向上級反映。霍桑實(shí)驗(yàn)啟發(fā)了越來越多的管理學(xué)家，使他們認(rèn)識到：工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和工效的提高，不僅受物質(zhì)因素的影響，更重要的是受社會(huì)的和心理因素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人去適應(yīng)物”，轉(zhuǎn)向“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉(zhuǎn)而注重調(diào)動(dòng)工人參與決策的積極性。在這樣的背景下，出現(xiàn)了一種稱為“參與管理”（managementbyparticipation）的新型管理方式，這是人群關(guān)系理論指導(dǎo)下的一種具體管理模型。所謂參與管理，是指在不同程度上讓職工和下級參加企業(yè)決策的研究和討論，實(shí)行共同管理。職工們在這種參與模式下，感到自己被重視，體驗(yàn)到自我價(jià)值、歸屬，促進(jìn)了群體凝聚力，從而提高了生產(chǎn)效率（參見專欄1-3）。在美國，參與管理的典型是所謂斯肯倫計(jì)劃（scanlonplan）。斯肯倫原是帕帕因梯鋼鐵公司的工會(huì)工作人員。30年代美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，該公司瀕于破產(chǎn)。此時(shí)，斯肯倫提出了他的改革方案，使公司扭虧為盈。該計(jì)劃的主要內(nèi)容是：成立勞資聯(lián)合委員會(huì)共同商討降低成本、提高產(chǎn)量和質(zhì)量等重大問題，并發(fā)動(dòng)全企業(yè)職工提出合理化建議。此外，還實(shí)行集體分紅制，超產(chǎn)部分按一定比例作為職工的集體獎(jiǎng)。實(shí)行斯肯倫計(jì)劃不僅增加了企業(yè)的競爭能力，使職工增加收入，更重要的是使職工感到自己是組織的一部分，是為了共同的目的而工作，形成了歸屬感，減少了工人對企業(yè)主的對立情緒。斯肯倫計(jì)劃被不少企業(yè)采納，生產(chǎn)率都有了顯著提高。例如，派克筆廠1955年以前實(shí)行個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，工人都不愿采用新技術(shù)，致使該廠50％的零件被迫由外廠生產(chǎn)。實(shí)行斯肯倫計(jì)劃后，到60年代末，80％的零件又轉(zhuǎn)回本廠生產(chǎn)。由于不斷采用新技術(shù)，降低成本，利潤大大增加。大量事實(shí)說明，參與管理是一種比傳統(tǒng)的任務(wù)管理更有效的管理方式。※專欄1－3參與管理模型的實(shí)驗(yàn)研究22參與管理較之傳統(tǒng)的任務(wù)管理的優(yōu)越性，有專門的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)證明。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)是由馬羅（AlfredJ.Marrow）在哈爾伍德公司（TheHarwoodCo.）主持的。該公司要實(shí)行一項(xiàng)改革，因需要部分工人改變工作方法和工作性質(zhì)，估計(jì)要受到工人的反對。實(shí)驗(yàn)的目的就是要測定：讓工人參與改革方案的討論是否有助于克服工人對改革的抵制。實(shí)驗(yàn)把工人分為參與組與非參與組。對非參與組只說明新工作的安排和新的計(jì)件制度。對參與組則詳細(xì)說明為什么要實(shí)行改革，并組織工人討論如何改變工作方法、降低成本。改革后比較兩組的情況發(fā)現(xiàn)：非參與組產(chǎn)量下降35％，且一個(gè)月后情況不見好轉(zhuǎn)，9％的工人離職另找工作，其余的人都抱怨工資降低了；六個(gè)星期后情況還是很糟。管理者決定解散這個(gè)小組，組內(nèi)人員另行安排工作。參與組的情況則大不相同。改革的第二天產(chǎn)量就恢復(fù)到改革前的水平，三個(gè)星期后產(chǎn)量比以前提高14％，沒有人離職，也沒有人發(fā)牢騷。實(shí)驗(yàn)仍繼續(xù)進(jìn)行。兩個(gè)半月之后，把已解散的非參與組工人重新召集回來，按參與組的方式組織他們討論改革方案。這樣一來，該組產(chǎn)量迅速恢復(fù)，一個(gè)星期內(nèi)便超過了改革前的水平，沒有人要求離職，也沒有人發(fā)牢騷。這一實(shí)驗(yàn)證明參與管理的方法有非常明顯的效果。這是因?yàn)楣と藚⑴c決策不僅使他們明確了工作任務(wù)，更主要的是使他們與管理人員處于較平等的地位，改善了雙方的關(guān)系。□對“人群關(guān)系理論”的評價(jià)從“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)到“社會(huì)人”假設(shè)是一大進(jìn)步。大衛(wèi)·里斯曼（DaVidRiesman）把泰勒時(shí)期叫作“考慮工作”的時(shí)代，而稱梅約時(shí)期為“考慮人”的時(shí)代。從歷史來看，這種管理上的人性觀的改變，是企業(yè)間競爭的加劇和企業(yè)中勞資關(guān)系緊張化的要求，迫使管理者不得不改變他們的看法。“社會(huì)人”的假設(shè)認(rèn)為人際關(guān)系對于激發(fā)動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)職工的積極性是比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更為重要的因素。這對于現(xiàn)代企業(yè)組織中制定和實(shí)行管理制度、決策制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度，既克服平均主義，又增進(jìn)職工隊(duì)伍內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)集體凝聚力，都具有重要的參考價(jià)值。當(dāng)然，要批判地評價(jià)人群關(guān)系理論和相應(yīng)的參與管理模式。“社會(huì)人”的假設(shè)并不能從根本上改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，因?yàn)閰⑴c管理模式只是在心理學(xué)發(fā)現(xiàn)的指導(dǎo)下對管理形式的調(diào)整，并沒有從本質(zhì)上改變造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系格局的根本原因。※專欄1-4日本企業(yè)注重人際關(guān)系對生產(chǎn)率的影響依據(jù)“社會(huì)人”觀點(diǎn)實(shí)行的參與管理，在一些發(fā)達(dá)國家企業(yè)中確實(shí)在某種程度上引出了緩和勞資矛盾的效果。在這方面，日本企業(yè)利用參與管理收效尤其顯著。例如，豐田汽車公司組織工人俱樂部，鼓勵(lì)工人提合理化建議，即使公司不采用這些建議，也給予象征性的鼓勵(lì)。又比如，日本一些企業(yè)把工人的生日存儲在電子計(jì)算機(jī)內(nèi)，每逢工人生日就代表公司送一份禮物，以此融洽企業(yè)與員工之間的感情。一些企業(yè)還設(shè)立了所謂“健康管理室”作為調(diào)解職工間糾紛的場所。日本企業(yè)的管理人員還用很多時(shí)間與工人搞社交活動(dòng)，一起郊游野餐，以便與工人建立融洽的關(guān)系。尤其是日本企業(yè)實(shí)行“終身雇用制”使工人有一種安全感，把自己的一生與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起。盡管這一套制度在資方是出于為企業(yè)創(chuàng)造更高利潤的目的，但確實(shí)收到了一定的效果。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1978年，以每1000名雇員為基數(shù)，日本只損失36個(gè)工作日，而美國則高達(dá)455個(gè)工作日。日本每年因工人罷工損失140萬個(gè)工作日，而美國則高達(dá)3900萬個(gè)工作日。三、“自我實(shí)現(xiàn)的人”與“Y理論”□什么是“自我實(shí)現(xiàn)的人”“自我實(shí)現(xiàn)的人”（self-actualizingman）這一概念最初由美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamH.Maslow，1908-1970）提出。馬斯洛在他的需要層次論中提出：自我實(shí)現(xiàn)是人類需要的最高層次。所謂自我實(shí)現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有當(dāng)人的潛力充分發(fā)揮出來，才能充分表現(xiàn)出來時(shí)，人們才會(huì)感到最大的滿足。用馬斯洛的話來說：“每個(gè)人都必須成為自己所希望的那種人”，“能力要求被運(yùn)用，只有發(fā)揮出來，它才會(huì)停止喧鬧。”總之，自我實(shí)現(xiàn)的需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實(shí)現(xiàn)他所能實(shí)現(xiàn)的一切欲望”。馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)需要的理論，是與他的人性觀密切相關(guān)的。他認(rèn)為，最理想的人就是“自我實(shí)現(xiàn)的人”。他通過對社會(huì)知名人士和一些大學(xué)生的調(diào)查，認(rèn)為“自我實(shí)現(xiàn)的人”應(yīng)具有15種特征，主要包括：具有敏銳的洞察力，思想高度集中，有創(chuàng)造性，不受環(huán)境偶然因素的影響，只跟少數(shù)志趣相投的人來往，喜歡獨(dú)居等等。馬斯洛也認(rèn)識到，對多數(shù)人來說，自我實(shí)現(xiàn)只是作為一個(gè)奮斗的目標(biāo)，因?yàn)槭艿缴鐣?huì)環(huán)境的種種束縛，沒有自我實(shí)現(xiàn)的條件；真正的自我實(shí)現(xiàn)只有極少數(shù)人才能達(dá)到。美國耶魯大學(xué)的組織心理學(xué)家阿基里斯（ChrisArgyris）教授在《個(gè)性和組織》等著作中提出了一種“不成熟—成熟理論”。這個(gè)理論認(rèn)為，人所需要的東西，人所追求的目標(biāo)，往往決定于他的思想境界。用行為科學(xué)的話來說，是決定于他的成熟程度。一個(gè)健康的人是從不成熟向成熟發(fā)展的。這種成熟是一個(gè)自然發(fā)展的過程。但真正能達(dá)到完全成熟的人，只是極少數(shù)，因?yàn)榄h(huán)境、管理制度等許多因素限制了人的發(fā)展。阿基里斯概括指出：一個(gè)人從嬰兒到成人，從不成熟到成熟的轉(zhuǎn)變過程，主要經(jīng)歷七個(gè)方面變化：（1）從被動(dòng)到主動(dòng)（能動(dòng)性）；（2）從依賴到獨(dú)立（自主）；（3）從只有少量動(dòng)作到能做多種動(dòng)作（從辦事方法很少到辦事方法很多）：（4）從興趣淺薄到興趣深刻；（5）從目光短淺到目光長遠(yuǎn)；（6）從從屬地位到平等地位或優(yōu)越地位；（7）從缺乏自我意識到有自我意識，能自我控制。這種理論對人們的管理實(shí)踐有啟發(fā)意義。傳統(tǒng)管理向來不考慮人的成熟度的高低，而總是把人當(dāng)成不成熟的個(gè)體加以對待，這就影響了人們的積極性。因?yàn)椴煌墒斐潭鹊娜耍鋬r(jià)值觀不同，需求不同。管理者應(yīng)該根據(jù)人的成熟程度，采用不同的管理方法，并創(chuàng)造條件使人在工作中鍛煉、成長、成熟，充分發(fā)揮其積極性，否則人們就會(huì)變得憂慮、沮喪，并且將會(huì)以違背組織目標(biāo)的方式行事。實(shí)際上，阿基里斯的“不成熟—成熟”理論與馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)”理論有同樣的含義。成熟過程就是自我實(shí)現(xiàn)的過程。人之所以不能達(dá)到完全的成熟，不能充分自我實(shí)現(xiàn)，都是由于受到社會(huì)環(huán)境條件的種種限制。麥格雷戈總結(jié)、歸納了馬斯洛、阿基里斯及其他人的類似觀點(diǎn)，在《論企業(yè)的人事》一書中作為“X理論”的對立面提出了“Y理論”，其要點(diǎn)如下：（1）運(yùn)用體力和腦力從事工作，正如游戲和休息一樣自然；一般人并不是天性不喜歡工作的?.；（2）外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人對自己所參與的目標(biāo)能實(shí)行自我指揮和自我控制；（3）對目標(biāo)的參與是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的，這些報(bào)酬中最重要的是自我意識和自我實(shí)現(xiàn)的需要得到滿足，它們可以是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付以努力的直接產(chǎn)物；（4）一般人在適當(dāng)條件下不但能接受、而且會(huì)追求責(zé)任，逃避責(zé)任、缺乏雄心和強(qiáng)調(diào)安全，一般是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的天性；（5）在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧、潛能只是部分地得到了發(fā)揮。麥格雷戈認(rèn)為Y理論的主旨在于強(qiáng)調(diào)“個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合”，并認(rèn)為它能“創(chuàng)造出理想的條件，使組織成員在為企業(yè)的成功而貢獻(xiàn)自己力量的同時(shí)，也能最好地實(shí)現(xiàn)其自己的個(gè)人目標(biāo)。”根據(jù)Y理論，管理當(dāng)局的主要任務(wù)是發(fā)揮出職工的潛力，使他們能在為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量時(shí)，可以達(dá)到自己的目標(biāo)。它是傳統(tǒng)意義上的“目標(biāo)管理”，但激勵(lì)來自人們對組織目標(biāo)的參與。接受Y理論關(guān)于人性假設(shè)的管理人員，不會(huì)對工作環(huán)境進(jìn)行組織、控制或嚴(yán)密監(jiān)督。相反，他們會(huì)給職工更多的工作自由，鼓勵(lì)他們發(fā)揮創(chuàng)造性；管理者很少采用外部控制，而是鼓勵(lì)自我控制，通過工作本身的挑戰(zhàn)性所引起的滿足來激勵(lì)職工，以此幫助職工成熟。在這種理論指導(dǎo)下，由管理當(dāng)局應(yīng)用權(quán)力從外部控制的做法，被代之以使人們參與組織目標(biāo)，并由此使人們認(rèn)識到這是實(shí)現(xiàn)他們自己的目標(biāo)的最好途徑。應(yīng)當(dāng)指出，Y理論這種關(guān)于人性的假設(shè)，實(shí)際上是一種理想化了的人性設(shè)想。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)歷史條件下，這種理想化的人性與實(shí)際生活是存在相當(dāng)?shù)木嚯x的。□基于Y理論的管理激勵(lì)Y理論所主張的人性觀重視人的內(nèi)在精神需要，導(dǎo)致了與任務(wù)管理完全不同的管理方式———民主管理。這種管理方式的主要特點(diǎn)是：（1）管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)只重視物質(zhì)刺激因素，重視工作任務(wù)，輕視人的作用和人際關(guān)系。“社會(huì)人”假設(shè)看到了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的明顯缺陷，反其道而行之，重視群體作用和人際關(guān)系，把物質(zhì)因素放在次要地位。“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)又把注意的焦點(diǎn)從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上，但與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)有重大區(qū)別：重點(diǎn)不是放在計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制上，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件下較充分地挖掘自己的潛力，發(fā)揮自己的才能，從而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。（2）管理人員職能的變化。從“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)出發(fā)，管理者的主要角色既不是生產(chǎn)指揮者，也不是單純的人際關(guān)系調(diào)節(jié)者，而是一個(gè)采訪者。他們的主要任務(wù)在于設(shè)法為發(fā)揮職工的才智創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的障礙。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變。“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)依靠物質(zhì)刺激調(diào)動(dòng)職工的積極性，“社會(huì)人”的假設(shè)依靠搞好人際關(guān)系來調(diào)動(dòng)職工的積極性。這些都是從外部來滿足人的需要，而且主要是滿足人的生理、安全和歸屬（或交往）需要。麥格雷戈認(rèn)為：對人的獎(jiǎng)勵(lì)可分為兩大類：一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)，加工資、晉升、良好的人際關(guān)系；另一類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，包括使人們在工作中獲得知識、增長才干、充分發(fā)揮自己的潛力等。只有這種內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)才能滿足人的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而極大地調(diào)動(dòng)起職工的積極性。因此，麥格雷戈認(rèn)為：“管理的任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境——一個(gè)可以允許和鼓勵(lì)每個(gè)職工都能從工作中得到‘內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)’的環(huán)境。”（4）管理制度的改變。根據(jù)“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)，管理制度的重點(diǎn)不僅不在于監(jiān)督人、控制人，而且不在于如何去改善人際關(guān)系，而在于如何保證職工能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。□對Y理論的評價(jià)“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)的產(chǎn)生，有其特殊的社會(huì)歷史背景。當(dāng)時(shí)正值20世紀(jì)50年代后期，馬斯洛提出“需要層次論”時(shí)，行為科學(xué)正在興起，西方工業(yè)發(fā)展到高度機(jī)械化水平。這時(shí)，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，工人的工作日益專業(yè)化，特別是傳送帶工藝的普遍應(yīng)用，把工人束縛在狹隘的工作范圍內(nèi)，工人只是機(jī)械地重復(fù)簡單、單調(diào)的動(dòng)作，看不到自己的工作與整個(gè)組織任務(wù)的聯(lián)系，因而缺乏興趣，士氣很低，影響產(chǎn)量和質(zhì)量的提高。正是在這種情況下，出現(xiàn)了Y理論，并提出了相應(yīng)的管理措施，如工作擴(kuò)大化，工作豐富化。麥格雷戈提倡的Y理論重視人們內(nèi)在的精神需要，這比只重視外在誘因的X理論是一個(gè)進(jìn)步。但是，自我實(shí)現(xiàn)的人性觀也有偏頗的一面。其一，人雖非天生懶惰，也不是天生勤奮的。人之初，性本非善，亦本非惡。“人性樂于工作”的假設(shè)同樣不能恰當(dāng)?shù)卣f明人性。其二，人的發(fā)展也不是自然成熟的過程，而是受社會(huì)環(huán)境影響、制約的。當(dāng)然，Y理論對管理也有重要啟發(fā)。把企業(yè)目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，為員工發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件，使他們在為組織工作的同時(shí)獲得自我實(shí)現(xiàn)，這應(yīng)當(dāng)成為組織追求的一個(gè)理想目標(biāo)。四、“復(fù)雜人”與“超Y理論”□關(guān)于“復(fù)雜人”的假設(shè)從20世紀(jì)初泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，到30年代梅約教授的“社會(huì)人”假設(shè)，再到50年代末麥格雷戈關(guān)于“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)，在不同歷史時(shí)期，分別從不同的側(cè)面對人性的本質(zhì)進(jìn)行了一些猜測和假設(shè)。薛恩（E.H.schein）考察了這幾種對人性的假設(shè)后指出：人類的最大需求并不可能都是一樣的，而是因人、因時(shí)、因地面異的。不可能有純粹的經(jīng)濟(jì)人，也不可能有純粹的社會(huì)人或成就人（“自我實(shí)現(xiàn)的人”），實(shí)際存在的，只是在各種情況下采取不同反應(yīng)的“復(fù)雜人”。于是，他在20世紀(jì)60年代中期提出了一種新的人性假設(shè)———“復(fù)雜人”（com-plexman）。此后，莫爾斯（John.Malse）和洛希（Jayw.Lorsch）在1970年發(fā)表《超Y理論》，1974年出版《組織及其成員：權(quán)變方式》，也提出了這種新的人性的假設(shè)。他們認(rèn)為：長期的研究證明，無論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，還是“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)，都有其合理性的一面，但都不能適用于一切人。一方面，人是存在著個(gè)體差異的，不同的人各方面不一樣；另一方面，同一個(gè)人在不同的年齡、時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境下，也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變，以及人與人之間關(guān)系的變化而各不相同。因此，人是“復(fù)雜人”而不單純是某一種人。概括地說，“復(fù)雜人”假設(shè)的要點(diǎn)是：（1）人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加人工作組織的，而且人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。每個(gè)人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。（2）人在同一時(shí)期內(nèi)會(huì)有各種需要和動(dòng)機(jī)。它們會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式（motivePattern）。（3）由于工作和生活條件的不斷變化，人會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。這就是說，在人生活的某一特定時(shí)期，動(dòng)機(jī)模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。（4）一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。例如，一個(gè)人在工作單位可能落落寡歡，但卻在業(yè)余活動(dòng)或非正式群體中使交往的需要得到滿足。（5）由于人的需要不同、能力各異，對于不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此，沒有一套適合于任何時(shí)代、任何組織和任何個(gè)人的普遍行之有效的管理方法。□應(yīng)變理論根據(jù)“復(fù)雜人”的假設(shè)，超Y理論主張，所要完成的工作的性質(zhì)和做此種工作的人的需要之間要相適合。人們有各種不同的需要，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適合于這些需要類型時(shí)，他們就能最好地進(jìn)行工作。比如，那些要求有更健全的組織結(jié)構(gòu)和正規(guī)主義的人，可能并不要求參與決策，他們在X理論的管理人員之下可能更有效地工作和更易受激勵(lì)。那些要求有更多自我控制、更多責(zé)任、更易于發(fā)揮創(chuàng)造性的人，更適合于Y理論的管理。總之，沒有哪一套假設(shè)能在所有的時(shí)間、所有的場合下適用于所有的人。因而，在管理措施上要根據(jù)具體的人的不同情況，靈活地采取不同的措施，要因人而異，因事而異，而不能千篇一律。換言之，要根據(jù)具體情況而去采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧＿@就叫“應(yīng)變”或“權(quán)變”。這種既不同于X理論，也不同于Y理論的新的管理理論，就叫“應(yīng)變理論”。應(yīng)變理論強(qiáng)調(diào)指出：X理論、人際關(guān)系理論和Y理論關(guān)于人性的假設(shè)，都只在某一方面是合理的，要結(jié)合起來考察才是全面的。在管理上，應(yīng)當(dāng)充分考慮到個(gè)體與組織、正式組織與非正式團(tuán)體、物質(zhì)條件與社會(huì)因素和心理因素、企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)等各項(xiàng)因素及其相互關(guān)系，這樣才能較妥善地處理管理上的各種問題。應(yīng)變理論并非要求管理人員采取某種特殊的、不同于上述三種措施的新措施，而是要求根據(jù)具體情況采取相應(yīng)的措施，不因循守舊，不搞條條框框，不受某種預(yù)定設(shè)想的束縛。應(yīng)變理論已貫穿到西方的管理實(shí)踐之中，并從這一理論觀點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行了大量具體的研究工作。例如，企業(yè)組織的性質(zhì)不同，職工工作的固定性也會(huì)不同。因此，有的企業(yè)需要采取較固定的組織形式，有的企業(yè)就需要有較靈活的組織結(jié)構(gòu)。又比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作作風(fēng)也隨企業(yè)的情況有所不同。在企業(yè)任務(wù)不明確、工作混亂的情況下，需要采用較嚴(yán)格的管理措施，才能使生產(chǎn)秩序走上正軌。反之，如果企業(yè)的任務(wù)清楚，分工明確，則可以更多地采取授權(quán)形式，使下級可以充分發(fā)揮自己的能動(dòng)性。此外，應(yīng)變理論要求管理人員善于觀察職工之間的個(gè)別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多樣的管理方法，等等。□對應(yīng)變理論的評價(jià)“復(fù)雜人”的假設(shè)和應(yīng)變理論含有辯證思想，主張根據(jù)不同的具體情況、針對不同的人采取靈活機(jī)動(dòng)的管理措施。這無疑對具體的管理工作具有啟發(fā)意義。如果能使管理真正做到針對一個(gè)具體個(gè)體實(shí)施恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ敲淳涂芍竿M織中的每一個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛能，使工作達(dá)到最佳績效。但是，“復(fù)雜人”的假設(shè)只強(qiáng)調(diào)了人之間存在差異的一面，在某種程度上忽視了人性中共性的一面，忽視了普遍性，所以也是有失偏頗的。設(shè)想在規(guī)模龐大的企業(yè)中，對每一個(gè)人都采用不同的管理方式，不要說管理者將疲于應(yīng)付，而且實(shí)際上，這種不要一般性規(guī)則的管理已喪失了管理的基本意義。綜上所述，從“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)提出X理論，從“社會(huì)人”的假設(shè)提出“人群關(guān)系理論”，從“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)提出Y理論，從“復(fù)雜人”的假設(shè)提出應(yīng)變理論，這一演變過程實(shí)際上反映了西方組織管理心理學(xué)發(fā)展的整個(gè)過程。正如已經(jīng)看到的，有關(guān)人性的研究對管理工作有重要的意義，因?yàn)槿耸巧a(chǎn)力中最重要的因素。但是，西方管理界關(guān)于人性的種種假設(shè)，所偏重的都是人的先天本性，離開了人的社會(huì)性，似乎人對工作的態(tài)度，對人際關(guān)系的需求和對成就的渴望，都是生而具有的天性，忽視了不同的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)制度和社會(huì)關(guān)系對人性的制約。因此，這些片面人性觀構(gòu)成的組織管理心理學(xué)的基礎(chǔ)，在科學(xué)上難免存在各種問題。個(gè)體行為的基礎(chǔ)一、個(gè)人生活背景一個(gè)人進(jìn)入組織從事工作時(shí)，并不是“一無所有”，而是帶著自己的特定生活背景的，比如，年齡、性別、婚姻狀況、教育程度、家庭構(gòu)成、工作年限與資歷。這些方面對說明人的行為有特殊的參照價(jià)值。□性別究竟男女在工作上能否并駕齊驅(qū)，“各擔(dān)一邊天”？這是長期以來人們爭論不休的問題。對這個(gè)問題似乎應(yīng)至少區(qū)分為兩個(gè)不同方面來看待：性別與工作表現(xiàn)，性別與出勤及辭職行為。1.性別與工作表現(xiàn)有研究證明：性別對工作表現(xiàn)并沒有顯著性影響。具體來說，在工作中，男女在許多心理品質(zhì)、能力、行為特征上，諸如解決問題的能力、分析技巧、競爭意識、激勵(lì)效果、領(lǐng)導(dǎo)能力、交際技巧、學(xué)習(xí)能力等方面，都沒有明顯的差別。因此，沒有理由在工作表現(xiàn)方面對性別作優(yōu)劣區(qū)分或評價(jià)。有些研究表明：男性權(quán)力欲較強(qiáng)，對成功的期望較高，而女性則比較容易屈從權(quán)力。但這種性別差異對于工作表現(xiàn)來說并不是重要的影響因素。近年來，女性就業(yè)越來越普遍，男女性別工作角色的差別越來越模糊，但并沒有任何跡象表明工作績效因男女同工時(shí)代的到來而下降。這一點(diǎn)有力地說明性別與工作表現(xiàn)無關(guān)。同樣，研究證據(jù)還表明，性別與工作滿足感也沒有顯著相關(guān)。2.性別與出勤和辭職關(guān)于性別與出勤，情形與前面大不相同。許多研究一致表明：女性出勤率明顯低于男性。然而，合乎邏輯的解釋并不在于工作角色本身，而是在于整個(gè)社會(huì)生活角色的差別。眾所周知，即使在現(xiàn)代社會(huì)，女性仍然擔(dān)負(fù)著傳統(tǒng)的照料家庭的責(zé)任，各種家務(wù)仍然按傳統(tǒng)方式分派給女性，加之生育和照顧子女，使她們在工作之外還承擔(dān)著多重義務(wù)，只得從工作中分身。當(dāng)然，這種現(xiàn)象只限于既往歷史，以后會(huì)出現(xiàn)什么狀況，要看社會(huì)的發(fā)展。不過，在性別與辭職的關(guān)系這一問題上，并沒有明朗的結(jié)論。有些研究認(rèn)為女性辭職率高，而有些研究則認(rèn)為辭職行為沒有性別差異。看來，這個(gè)問題涉及的具體實(shí)際情形錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致理論分歧，故而有待進(jìn)一步探討。□年齡年齡與個(gè)人在組織中的行為也有密切關(guān)系。其中最值得管理者關(guān)注的有以下幾個(gè)方面：1.年齡與更換工作不同年齡的人在組織中會(huì)表現(xiàn)出不同的行為特征。比如，普遍的現(xiàn)象是，年齡越大越不輕易辭換工作。這其中的原因是多方面的。一來年齡越大越不容易找到新的工作：二來在一個(gè)機(jī)構(gòu)工作年資越深，升遷、晉級的機(jī)會(huì)相對越大：三來年事增長，欲求生活安定，闖蕩、創(chuàng)業(yè)的精力和心志都有所減退。2.年齡與工作績效關(guān)于年齡與工作績效的關(guān)系，一度有人認(rèn)為：年齡越大，績效越差，因?yàn)殡S著年齡增長，人的技能特別是力量、速度、敏捷性、協(xié)調(diào)性都有所減退；而且，長期工作會(huì)滋生厭倦情緒，喪失興趣和動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致績效下降。然而近來有些研究否定了上述觀點(diǎn)。分析表明：工作績效隨著年齡增長而上升。其原因在于，雖然體力隨年齡有所下降，但實(shí)際上許多工作并不需要很快的速度或很強(qiáng)的體力，而是更需要經(jīng)驗(yàn)和熟練的技能，于是年資高的人正好彌補(bǔ)了體力的不足。3.年齡與工作滿足感年齡與對工作的滿足感有很復(fù)雜的關(guān)系。以往的大量研究表明，在60歲以前，年齡與工作滿足感呈正相關(guān)。然而，這種關(guān)系似乎只適用于傳統(tǒng)模式的企業(yè)。近來，科技的急速發(fā)展改變了許多企業(yè)、組織的人事結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。在這些現(xiàn)代型企業(yè)里，新型技術(shù)的要求使某些人的傳統(tǒng)工作技能失去用武之地，老齡員工的工作滿足感自然有所下降。□婚姻狀況關(guān)于婚姻狀況與工作績效的關(guān)系，迄今還沒有足夠的研究得出明確的結(jié)論。然而許多研究一致地反映出婚姻狀況與其他方面的有趣關(guān)系：已婚員工的出勤率高，辭職率低，工作滿足感高。相關(guān)性研究作出的推測性解釋是：婚姻增強(qiáng)了一個(gè)人的責(zé)任感，使得一個(gè)人賦予穩(wěn)定的工作更高的價(jià)值和重要性。當(dāng)然，也存在另外的推測性解釋：容易滿足且循規(guī)蹈矩的人，本身就可能結(jié)婚。目前看來，由于研究只是就相關(guān)程度進(jìn)行推測，我們還不能判定誰是因、誰是果，甚至不能斷定是否有因果關(guān)系。□家庭構(gòu)成不同的家庭結(jié)構(gòu)，比如，有幾個(gè)孩子，撫養(yǎng)幾個(gè)老人等，對員工的工作不無影響。一個(gè)很明顯的事實(shí)是：孩子越多的員工，出勤率越低，尤其是女性職工。然而，在另一方面，研究也一致表明：撫養(yǎng)的人數(shù)越多，員工的工作滿足感越高。這可能是人們從自己的工作結(jié)果中看到自身的價(jià)值所致。撫養(yǎng)人數(shù)越多，責(zé)任就越重大，工作的意義就越顯得很突出，而一旦通過工作實(shí)現(xiàn)了責(zé)任，也就越使人獲得滿足。□工作年限工作年限也是員工工作行為的重要背景。在這一背景對工作績效的影響方面，曾有相當(dāng)大的意見分歧。但近來大部分研究都表明：如果其他條件固定不變，那么工作年限長短對工作績效并沒有什么影響。這對于論資排輩、按年頭定薪水的做法，無疑是重要的否定。然而，在工作年限與出勤率的關(guān)系上，結(jié)論是明朗的：工作年限越長，曠工率越低。工作年限幾乎是說明出勤率與工時(shí)損失量的最重要的因素。類似的是，工作年限與辭職行為也呈負(fù)相關(guān)：工作年頭越長，越不太可能辭職。這同樣也是解釋辭職行為的最重要因素。鑒于這種關(guān)系，我們可以從一個(gè)人工作的年限來推斷他以后工作變動(dòng)的可能性。概括說來，性別、年齡、婚姻狀況、家庭結(jié)構(gòu)以及工齡，與員工的各種工作行為與態(tài)度，包括出勤率、調(diào)職、工作績效、對工作的滿意程度等，都有某種方式的聯(lián)系。有幸的是，這些背景資料從人事檔案中很容易得到。作為管理者，了解員工的這些因素是預(yù)測員工行為、實(shí)施有效管理的重要前提，而考察這些因素也是選拔、任用職工的有效依據(jù)。二、能力能力是從事各種活動(dòng)、適應(yīng)生存所必需且影響活動(dòng)效果的心理特征的總和。每個(gè)人都有自己的獨(dú)到能力。說到這句話，你也許并不自信。的確，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的音樂才能不如貝多芬，而體力又不如拳王阿里。你認(rèn)定這世道不公平，覺得上帝對某些人有某種偏愛。但是，請換個(gè)角度想想：你的音樂才能未必不如阿里，你的體力未必不如貝多芬。這又如何論公平呢？其實(shí)，每個(gè)人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長處和短處。或許遺傳和經(jīng)驗(yàn)已奠定了你無可更改的能力長短，但這也許并不是最重要的。最重要的是，你如何最大限度地發(fā)揮長處而避開短處。而對于一個(gè)管理者，重要的是應(yīng)了解每個(gè)人的能力差別與特長，使每個(gè)人的能力在工作中得到最大發(fā)揮，于人、于組織均有利。□智力智力（intellectualabilities）是一般的心理能力，是從事心智活動(dòng)的要素。威克斯勒（wechsler）研究證明：智力反映為多重方面，包括基本常識的掌握，理解能力，算術(shù)能力，概括能力，語文能力，記憶力，以及其他有關(guān)活動(dòng)操作和空間認(rèn)知的能力。了解人的智力結(jié)構(gòu)（即各方面能力的配置狀況），對于實(shí)施組織管理是很有意義的。首先，不同的工作對智能的要求也有所不同。在工作性質(zhì)與員工的能力之間找到最佳配置，便能達(dá)到最高的工作績效和人事潛能。把較高能力的員工安置在對能力需求較低的職位，會(huì)挫傷人的積極性，使人喪失動(dòng)機(jī)、興趣，結(jié)果既浪費(fèi)人才，又降低工作績效。反之，在高能力要求的職位上安置低能者，既不能保證工作的完成，又使人遭受挫折，體驗(yàn)無能、自卑。其次，能力是提職、晉級的依據(jù)之一。把稱職的人提拔到合適的崗位，是充分利用組織人事資源，提高生產(chǎn)率的明智之舉。具體說來，組織領(lǐng)導(dǎo)需要有較高的語言能力；會(huì)計(jì)需要很好的算術(shù)能力；市場調(diào)研員則需要出色的歸納、推理能力，以作出市場預(yù)測。一般說來，越是處于組織中較高層次的職位，越需要職員具備較高的智力和語言能力。對于有些例行性、常規(guī)性很強(qiáng)的工作，并不需要很高的智力、判斷力，這種情況下，工作績效與智商IQ的高低無太大關(guān)系。有研究表明：對于所有層次的工作來說，語文、算數(shù)、空間與認(rèn)知能力是達(dá)到熟練程度的基礎(chǔ)，因此這些方面的能力測驗(yàn)成為預(yù)測工作績效的有效指標(biāo)。如今，許多大企業(yè)、公司都自設(shè)或委托專門的機(jī)構(gòu)，從事人才的甄別、篩選、提拔、訓(xùn)練，以便作出恰當(dāng)?shù)娜耸聸Q策。□軀體能力和高職位、高智力的關(guān)系相反，越是不需要技術(shù)或越是機(jī)械性的工作，越需要軀體能力（physicalabilities）。所謂軀體能力包括精力、體力、肢體靈活性、軀體平衡性等。諸如機(jī)械操作員、特種車輛駕駛員、建筑工人等，在體能上都有不同的要求。有的研究鑒別出九種基本的軀體能力：持續(xù)或重復(fù)發(fā)動(dòng)肌肉力量的動(dòng)態(tài)體能，軀干力量；對抗外力的靜態(tài)體能，爆發(fā)力；伸展軀體與肌肉的能力；重復(fù)而迅速扭曲軀體的能力；軀體各部位協(xié)調(diào)的能力；平衡能力；長時(shí)間啟用最大體力的能力（即精力）。每個(gè)人都具有這些能力，只是程度不同。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作的特性仔細(xì)地挑選具有相應(yīng)體能的員工，以便作出最佳人事安排。□有關(guān)概念的區(qū)別和能力有關(guān)但又不同的兩個(gè)概念是知識和技能。知識是概括化的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)，技能是概括化的行為模式，而能力則是概括化的心理特征。能力發(fā)展到一定程度時(shí)就會(huì)定型，但知識和技能卻可以不斷積累。這對于組織管理有重要的啟示。盡管人的能力有限，有高低大小之分，但人卻可以不斷學(xué)習(xí)而獲得新的知識和技能。在科學(xué)技術(shù)、生產(chǎn)水平不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，不斷提高組織、企業(yè)的整體文化技術(shù)素質(zhì)，是保證組織生存發(fā)展的重要方式之一。因此，許多大型且有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)，都重視自身職員素質(zhì)的培養(yǎng)，把人的素質(zhì)的提高看成是企業(yè)發(fā)展的根本前提。以下所介紹的經(jīng)驗(yàn)，便是摩托羅拉公司如何把員工教育當(dāng)作使企業(yè)發(fā)展并立于不敗之地的秘訣。摩托羅拉成功的經(jīng)驗(yàn)：員工教育摩托羅拉公司是從事電子信息產(chǎn)業(yè)的一家著名的國際性大公司。該巨型公司在競爭激烈、困境環(huán)生的經(jīng)濟(jì)世界，卻一直經(jīng)營績效斐然。究其原因，根本的一點(diǎn)在于公司重視企業(yè)文化與教育。為了實(shí)現(xiàn)公司“人才第一”的理念，公司對職工的教育下了很大的力氣，建立了摩托羅拉大學(xué)，其1992年的教育開支高達(dá)一億美元，加上所費(fèi)工時(shí)，實(shí)際代價(jià)還要翻一番，達(dá)到兩億美元，占公司營收的1.5％。1990年，公司規(guī)定：每名職工，從安全保衛(wèi)人員到董事長，一年至少要有五天的時(shí)間接受培訓(xùn)。董事長兼首席執(zhí)行委員喬治·費(fèi)舍爾（GeoraeFisher）希望有朝一日每個(gè)職工每年能有一個(gè)月的時(shí)間來學(xué)習(xí)新技能。公司任命的每一位新副總裁，都會(huì)自覺地到摩托羅拉大學(xué)接受首席執(zhí)行委員講授的課程。有人認(rèn)為公司一年花兩億美元從事教育是愚蠢的舉動(dòng)。但費(fèi)舍爾說：“確實(shí)，這種投資短時(shí)間內(nèi)是無法衡量其效益的。但不這樣做，職工隊(duì)伍知識將日益老化。”“一名軟件工程師所受教育的半衰期大約是2—3年，硬件工程師大約是3—5年。如果不對教育進(jìn)行投資，一個(gè)公司將必然走向衰亡。”費(fèi)舍爾更深刻地指出：“公司企業(yè)文化和價(jià)值體制的延續(xù)，是公司的一把保護(hù)傘，我們就在這頂保護(hù)傘下從事經(jīng)營活動(dòng)。維護(hù)這把傘是管理一家全球公司的最大挑戰(zhàn)。”三、氣質(zhì)氣質(zhì)是由高級神經(jīng)活動(dòng)過程的特點(diǎn)決定的心理活動(dòng)的動(dòng)力和時(shí)間方面的特性。古希臘醫(yī)生希波克拉底（Hipocrates）于公元前500年首先提出了氣質(zhì)的概念。他認(rèn)為：人體內(nèi)有四種體液，即血液，粘液，黃膽汁，黑膽汁。哪種體液占主導(dǎo)成分，便形成哪種氣質(zhì)。故而有四種氣質(zhì)類型，每種氣質(zhì)都有其對應(yīng)的行為風(fēng)格。雖然四種體液比例的概念并不合乎現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的認(rèn)識，但以這種象征性的名義產(chǎn)生的對人的分類，卻有合理性：多血質(zhì)（血液）：活潑，敏感，樂觀，適應(yīng)性強(qiáng)粘液質(zhì)（粘液）：遲緩，反應(yīng)淡漠，耐受性強(qiáng)膽汁質(zhì)（黃膽汁）：沖動(dòng)，暴躁，興奮，反應(yīng)強(qiáng)抑郁質(zhì)（黑膽汁）：抑郁，脆弱，孤僻，體驗(yàn)性強(qiáng)巴甫洛夫從高級神經(jīng)活動(dòng)過程特性分析了心理活動(dòng)的動(dòng)力特征，揭開了上述四種氣質(zhì)的機(jī)制之謎。他用神經(jīng)活動(dòng)的興奮性、抑制性的“強(qiáng)度”以及這兩種過程之間的“平衡性”和轉(zhuǎn)換的“靈活性”，說明了四種氣質(zhì)類型，它們正好對應(yīng)于多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)。活潑型：強(qiáng)、平衡、靈活——多血質(zhì)安靜型：強(qiáng)、平衡、不靈活———粘液質(zhì)沖動(dòng)型：強(qiáng)、不平衡——膽汁質(zhì)弱型：弱——抑郁質(zhì)然而，分類的意義只是相對的。實(shí)際生活中純粹屬于某類氣質(zhì)的人很少見。大多數(shù)人是不同類型的混合，或介于某些類型之間。而且，每種氣質(zhì)有積極與消極兩個(gè)方面。多血質(zhì)的人機(jī)敏靈活，適應(yīng)性強(qiáng)，但興趣易轉(zhuǎn)移，耐力差；沖動(dòng)型的人冒失，但熱情直爽，爆發(fā)力強(qiáng)；抑郁質(zhì)者耐受力差，易疲勞，但謹(jǐn)慎細(xì)致，觀察力敏銳。總之，氣質(zhì)并不決定一個(gè)人的社會(huì)價(jià)值，故無好壞之分。每種氣質(zhì)都有相適應(yīng)的一些工作，在社會(huì)生活中都有自己的位置和角色。這對于組織的人事安排有參考價(jià)值。比如，會(huì)計(jì)需要由細(xì)心、認(rèn)真、穩(wěn)重的人來做，沖動(dòng)型的人恐不太適宜。抑郁質(zhì)的人內(nèi)向而脆弱，孤僻而不善人際交往，不適合做人的管理工作。四、性格□概念關(guān)于性格這個(gè)概念，日常生活中的理解和科學(xué)定義之間有相當(dāng)大的差異。人格心理學(xué)家呵爾波特（GordonAllport）曾給性格下過這樣的定義：“性格是心理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)組合，是個(gè)體適應(yīng)外部環(huán)境的獨(dú)特形式。”更具體地說，性格是人對客觀事物的相對穩(wěn)定的態(tài)度體系和習(xí)慣化了的行為方式。性格是對行為具有最重要的影響的心理品質(zhì)之一。從某種角度講，能力決定人的活動(dòng)水平、效果，性格則決定人的行為的選擇和方向。性格不是簡單地遺傳來的，也不是隨意由環(huán)境塑造的，而是這兩方面的合成物，并在具體情景中有機(jī)地生成各種變式。1.遺傳遺傳并不是直接決定人的性格，而是以間接的方式潛在地影響性格的形成。遺傳奠定了性格賴以生成的物質(zhì)基礎(chǔ)。遺傳確定了一個(gè)人的神經(jīng)、體液、骨骼肌肉等系統(tǒng)的器質(zhì)性特征，這些方面影響了人的體格、體質(zhì)、力量、耐力、速度、靈活性等氣質(zhì)性品質(zhì)，進(jìn)而影響了一個(gè)對刺激的反應(yīng)模式，而這些內(nèi)容恰恰是構(gòu)成性格的心理基礎(chǔ)。2.環(huán)境有許多環(huán)境因素對性格起著塑造作用，包括：家庭教育方式、習(xí)慣，文化教育背景，生活環(huán)境，社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，人際關(guān)系及群體規(guī)范，以及個(gè)人體驗(yàn)。文化的作用尤其重要。不同的文化有不同的倫理原則、態(tài)度與價(jià)值觀，確立不同的行為規(guī)范，從而制約著人的態(tài)度體系和行為方式。比如，日本文化強(qiáng)調(diào)依戀與人際情感，美國文化注重獨(dú)立、競爭。在不同教育體系灌輸下，日本人看重家庭、人際協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)合作，而美國人傾向于富有野心和攻擊性。甚至出生排行對性格也有影響。出于不同的排行次序，接受到不同的家庭及社會(huì)環(huán)境的待遇，反映出不同的性格特征。研究表明：排行第一的孩子較容易精神分裂，較容易感受到社會(huì)壓力，依賴性較強(qiáng)，他們對世界的秩序與理性較敏感，比較在乎別人的接納與排斥，比較循規(guī)蹈矩，遵從權(quán)威制定的規(guī)則，較富于雄心和勤奮精神，較善于合作，易內(nèi)疚與焦慮。3.情境性格雖是遺傳和環(huán)境合成，但具體的態(tài)度和行為模式的表現(xiàn)，卻是由具體環(huán)境所引發(fā)。性格是相對穩(wěn)定的，但這不是說它以刻板不變的方式保持唯一的形態(tài)，而是指在不同情景中隨條件改變而采取不同的態(tài)度與行為反應(yīng)方式，從而維系性格的本質(zhì)特征。比如，兩國交戰(zhàn)，對己方要誠實(shí)，對敵方則可能要“說謊”；又比如，一個(gè)人工作時(shí)很嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎，而閑暇娛樂時(shí)，卻非常活潑、隨意。這并不是說一個(gè)人的性格在時(shí)刻變化著；這種“事隨境遷”的做法，恰恰符合本質(zhì)意義上的恒定性。這就是性格的情境性變式的含義。換句話說，所謂性格的穩(wěn)定性，并不是狹義上的時(shí)間和空間（情境）上的一致性，而是指它在性質(zhì)上不變，而這種性質(zhì)的不變性正是通過對不同情境作出不同反應(yīng)而實(shí)現(xiàn)的。□性格特征很多形容詞都可用來描述人的性格。有人統(tǒng)計(jì)，英語中有近18000個(gè)形容詞可描述性格特征。如此龐大的數(shù)字使人不知所措，窺不出性格的端倪。顯然，這種給性格特征貼標(biāo)簽的方法，并不能幫助人們對性格進(jìn)行分類概括。于是人們轉(zhuǎn)而進(jìn)行歸類概括。卡特爾（R.B.Cattell）抽取出16個(gè)因素，歸納為16個(gè)維量，每個(gè)人都在這16個(gè)維量上有不同程度的表現(xiàn)，構(gòu)成獨(dú)特的人格。卡特爾16個(gè)性格維量低分特征高分特征緘默、孤獨(dú)樂群外向遲鈍、學(xué)識淺薄智慧、富有才識情緒激動(dòng)情緒穩(wěn)定謙虛、順從好強(qiáng)、回執(zhí)嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎輕松、興奮權(quán)宜、敷衍有恒、負(fù)責(zé)畏縮、退怯冒險(xiǎn)、敢為理智、著重實(shí)際敏感、感情用事信賴、隨和懷疑、剛愎現(xiàn)實(shí)、合乎成規(guī)幻想、狂放不羈坦白直率、天真精明能干、世故安詳沉著、有自信心憂慮抑郁、煩惱多端保守、服膺傳統(tǒng)自由、批評激進(jìn)依賴、隨群附眾自主、當(dāng)機(jī)立斷矛盾沖突、不明大體知彼知己、自律謹(jǐn)嚴(yán)心氣和平緊張困擾有些把性格劃分為更簡單的維量的嘗試。比如，從理性成分看，可把性格分為理智型和情緒型；從活動(dòng)傾向著，可分為外向型和內(nèi)向型；從獨(dú)立程度看，可分為獨(dú)立型和依賴型。不過這些類型化分類過于簡化，只是反映了性格的某個(gè)側(cè)面，不能說明性格的復(fù)雜性。埃森克（Esenck）用兩個(gè)維量作為平面上的兩個(gè)坐標(biāo)軸，以此說明了性格的較復(fù)雜的結(jié)構(gòu)（見圖）。維量性的結(jié)構(gòu)模型的重要意義之一在于：性格往往不是絕對的極端形態(tài)，而是居于絕對特征之間，有程度上的差異。這對于預(yù)測行為頗有指導(dǎo)價(jià)值。□在組織管理激勵(lì)中的應(yīng)用有研究表明：某些性格特征對于解釋組織中的行為相當(dāng)有價(jià)值。這里我們將介紹一些主要的有代表性的特征，具體說明如何用它們對行為進(jìn)行解釋和預(yù)測。1.控制取向性格的一種特性反映為控制取向（1ocusofcontrol）。認(rèn)為自己是自身命運(yùn)主宰的人，是內(nèi)控型的人，認(rèn)為自己受命運(yùn)擺布，由上天安排的人，是外控型的人。對于內(nèi)外控型性格有過大量的研究，其中一些一致性的結(jié)果表明：外控型的人更容易對自己的工作不滿，出勤率差，對工作的投入相對較低。據(jù)分析，可能的原因是：外控型的人認(rèn)為自己對于組織的業(yè)績沒有什么影響力，從而與組織產(chǎn)生心理距離。在同樣情況下，內(nèi)控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故而易產(chǎn)生較高投入。然而，如果組織業(yè)績不佳，內(nèi)控者會(huì)責(zé)備自己。更有趣的是，內(nèi)控者認(rèn)為身體是否健康是由個(gè)人控制的，因而通常他們的健康習(xí)慣較好，也就不易生病，曠工現(xiàn)象也就較少。至于辭職行為，似乎與內(nèi)控型無明顯關(guān)系。一方面，內(nèi)控者傾向于采取積極行動(dòng)改變不滿的現(xiàn)狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內(nèi)控者表現(xiàn)較出色，容易得到精神上的滿足。這兩方面達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。說到內(nèi)控者的工作表現(xiàn)，確實(shí)比較出色。但這也因具體的工作性質(zhì)而定。比較而言，內(nèi)控者在決策前往往積極搜集信息，這為最佳決策奠定基礎(chǔ)，他們較容易被成就所激勵(lì)，尤其是他們控制環(huán)境的欲望較強(qiáng)。而外控者則較順從，循規(guī)蹈矩。因此，內(nèi)控者較適合擔(dān)任復(fù)雜性較高的工作，如管理性和專業(yè)性工作，因?yàn)檫@些工作需要較高的處理信息和學(xué)習(xí)新事物的能力。此外，內(nèi)控者更適合從事開創(chuàng)性的和行為不受約束的工作，而外控者則較適合從事常規(guī)化的、按規(guī)行事的工作。2.成就取向成就取向（achievementorientation）是指人對成就的需要強(qiáng)度，或者人對自身成就所確立的目標(biāo)。普遍認(rèn)為：成就需要強(qiáng)的人會(huì)不懈地努力克服困難，追求更佳的工作業(yè)績。但同時(shí)他們會(huì)把成功歸因于自己的努力。因此，他們樂于尋找這樣的機(jī)遇：既接受挑戰(zhàn)，但又不過于艱難而無法成功，他們需要從這成功中看到自身的價(jià)值。這就意味著，他們喜歡難度適中的工作。工作太簡單，缺乏挑戰(zhàn)，顯不出自身價(jià)值，體驗(yàn)不到成就感；工作太難，成功的可能性大小，無法看到自身價(jià)值，甚至?xí)@得無能。由此可知，對于成就感強(qiáng)的人，任務(wù)難度適中、能迅速看到績效、允許員工自己控制工作和判定成果的工作，比較適宜，比如推銷工作、管理工作等。而生產(chǎn)流水線的機(jī)械性工作、站柜臺的工作則對這些人不適宜。當(dāng)然，這里只是論及成就需要與工作的關(guān)系，成就需要的高低不等于工作表現(xiàn)的好壞。3.權(quán)威主義所謂權(quán)威主義（authoritarianism）是指一種觀念，認(rèn)為在組織中應(yīng)該存在等級與權(quán)力的差別。極端權(quán)威主義者思想僵化，愛評判人的是非，以權(quán)力作為行事處世的準(zhǔn)則，有奉承上級、欺壓下級的傾向。應(yīng)當(dāng)把權(quán)威主義性格看作為一種維量。每個(gè)人都可能有不同程度的權(quán)威意識。權(quán)威主義意識較強(qiáng)的人，不適合那些需要關(guān)心他人感受、反應(yīng)機(jī)敏、具有較高變通性的工作；但對于高度結(jié)構(gòu)化的工作，以遵從命令行事而決定績效的工作，他們往往能干得很出色。4.權(quán)術(shù)主義權(quán)術(shù)主義是馬基亞維里主義（Machiavellianism）的本意，源于16世紀(jì)馬基亞維里的一部論述如何獲得和操縱權(quán)術(shù)的著作。具有較高權(quán)術(shù)主義傾向的人行事獨(dú)斷，在感情上與他人保持一定距離，為達(dá)到目的不擇手段。權(quán)術(shù)主義意向不同，對工作績效有不同的影響。權(quán)術(shù)主義意識較強(qiáng)的人，喜好控制事物，樂于影響別人而不是被別人影響，總試圖說服別人遵從自己的意志。有研究表明，在以下情境中，高權(quán)術(shù)主義傾向的人有出色的表現(xiàn)：1）面對面交往而非間接溝通時(shí)；2）情境中的規(guī)則或限制較少從而可視具體情況自由發(fā)揮時(shí)；3）無需感情投入或調(diào)劑時(shí)。如何判斷權(quán)術(shù)主義傾向較強(qiáng)的員工。取決于具體工作的性質(zhì)，特別是對工作績效的評估是否有道德方面的標(biāo)準(zhǔn)。對于需要談判技巧的工作，只要求效果而不論手段的工作，運(yùn)用權(quán)術(shù)當(dāng)然會(huì)取得很好的收效。但如果必須考慮方式方法，考慮工作中的倫理問題，或者必須嚴(yán)格遵從絕對的工作標(biāo)準(zhǔn)而無變通可言的話，權(quán)術(shù)主義則很難行得通。5.冒險(xiǎn)每個(gè)人都有不同程度的冒險(xiǎn)心理。作為一個(gè)經(jīng)理，不同的冒險(xiǎn)程度決定了他將花多少時(shí)間去進(jìn)行一項(xiàng)決策，以及在決策前需要收集多少信息。有一項(xiàng)研究調(diào)查了79名經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)愛冒風(fēng)險(xiǎn)的人在人事決策上所用時(shí)間較少，且用以進(jìn)行判斷抉擇的資料較少。有趣的是，他們決策的正確性卻是一樣的。表面說來，管理者似乎都不希望自己的員工冒風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)性格的確有很大的個(gè)體差異，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性質(zhì)。比如，證券代理商的股票操盤工作，高風(fēng)險(xiǎn)的人比較適合，因?yàn)樾枰杆僮鞒鰶Q斷；而審計(jì)會(huì)計(jì)工作，無疑保守性格的人比較穩(wěn)妥。6.性格測驗(yàn)在組織管理中的應(yīng)用MBTI（Myers—BriggsTypeIndicator）是一種由100個(gè)問題組成的性格測驗(yàn)，近年來在美國應(yīng)用很廣泛，每年約有150萬人接受這項(xiàng)測驗(yàn)。Allied—Signal、AppleComputer、AT＆T、Citicorp、Exxon、GE、Honeywell、3M等公司以及一些醫(yī)院、教育機(jī)構(gòu)和美國陸軍都采用了這項(xiàng)測驗(yàn)。這項(xiàng)測驗(yàn)把人們的性格劃分為四個(gè)維量：外向或內(nèi)向（E或I），感受型或直覺型（S或N），思考型或體驗(yàn)型（T或F），知覺型或判斷型（P或J）。這四種維量可構(gòu)成16種性格類型。舉例來說，lNTJ性格的人好夢想，常有創(chuàng)新想法，有很強(qiáng)的愿望追求實(shí)現(xiàn)自己的想法。他們的特征是好猜疑，好批評，獨(dú)立自主，有決心，較固執(zhí)。EsTJ性格的人組織能力強(qiáng)，重實(shí)務(wù)，好組織活動(dòng)和管理事物，是典型的企業(yè)人士。ENTP性格的人是思維型的，思考敏捷，精通許多事物，適合應(yīng)付有挑戰(zhàn)性的問題，但忽視常規(guī)例行事物。該測驗(yàn)的采用者主要想使員工更充分地了解自己，也幫助管理者了解員工的心理與行為。這種了解可能促進(jìn)彼此之間的溝通，甚至可能提高生產(chǎn)力。□性格與工作的搭配鑒于人的性格的以上種種特征，性格與工作之間的確存在著搭配關(guān)系。比如，害羞、不善社交的人，不適宜做業(yè)務(wù)接洽人員；個(gè)性柔順、容易服從別人意見的人，不適合做廣告設(shè)計(jì)人。然而，并不是所有的職業(yè)都有對應(yīng)的唯一特異化的性格。心理學(xué)家對許多職業(yè)的從業(yè)人員進(jìn)行過大量測定，描述了某些職業(yè)與性格間的關(guān)系。霍蘭德（JohnHolland）提出了性格一工作搭配理論（personality—jobfittheory）。他指出：一個(gè)人的性格的外在特征與其職業(yè)是否相適宜，決定著滿足感及辭職行為。他提出有六類性格類型，并描述了與它們分別相適應(yīng)的職業(yè)：性格類型職業(yè)實(shí)際型：有攻擊性，身體活動(dòng)有技術(shù)性、力量、協(xié)調(diào)性林業(yè)，農(nóng)業(yè)，建筑業(yè)研究型：善思考、組織、理解等智力活動(dòng)，情感與直覺較少生物學(xué)，數(shù)學(xué)，新聞報(bào)道社交型：好交際，不好心智或體力活動(dòng)服務(wù)業(yè)，社會(huì)工作，臨床心理學(xué)傳統(tǒng)型：喜從