機密CQCX績效管理方案

----與CQCX中高層管理人員交流2007年10月22日重要聲明基于CQCX集團新的管控模式和組織架構，正略鈞策在充分考慮房地產開發行業特點的根底上，提出了CQCX房地產開發〔以下簡稱CQCX〕的績效管理體系。其中，為了確保績效考核結果與CQCX薪酬管理體系實現有效對接，需要CQCX進一步調整和優化現有薪酬管理體系。因此，本方案中提到的績效考核結果與薪酬掛鉤方式，包括但不限于績效工資、年終獎金發放方式和比例，僅代表正略鈞策對CQCX薪酬管理體系調整的方向性建議，并不代表CQCX最終的薪酬發放依據。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄組織目標全面實現組織目標局部實現低高高低組織目標偏離組織目標落空個體工作努力程度個人目標與組織目標一致性組織目標能否實現，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的事情，發揮每一個人的長處目標向下層層分解

個人業績公司業績部門業績部門目標公司目標個人目標業績向上層層實現

績效管理是什么如何理解“績效管理〞同時關注過程和結果引導員工行為管理依據在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續不斷的溝通，溝通的內容主要是績效完成過程的監控和指導，以及必要的目標調整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效方案，從而對個人的行為方向和內容做出了規定。對員工業績和工作效果進行評價，可以區分工作結果的優劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人開展等管理環節提供依據。績效管理：

為了達成組織的目標，企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理的核心是提高組織和員工的績效。績效管理是一個完整的循環績效方案績效實施績效反響績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰開展－培訓、職業規劃、崗位輪換績效管理循環圖績效管理循環中包括績效方案、績效實施、績效考核和績效反響四個環節績效計劃績效實施績效考核績效反饋方案是為了完成公司的目標－目標的層層分解雙方共同制定方案－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質量等進行過程的監控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調整方案－以適應變化的環境和需求回憶過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進方案和下考核期的績效方案根據方案評價績效－與預期的目標進行比照12341、績效方案階段管理者將組織目標和員工個人目標聯系起來，引導員工的行為朝著實現組織戰略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內容員工在本次績效期間內所要到達的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在到達目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內，管理者將如何跟進、監督、支持員工，或與員工進行溝通？2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調整？績效過程中與員工溝通的內容管理人員得知有關員工完成績效的根本信息必要時管理者要對績效方案進行調整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性3、績效考核階段比照結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發現成功的因素/員工的成績－發現缺乏的地方/員工缺乏績效考核不是……績效考核是……績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環節績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判〞。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練〞，它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏〞。事后的評估事先的溝通與承諾只出現在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環節和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區別：4、績效反響階段，應到達以下幾個目的績效反響的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優點分析有待改進的地方制定績效改進方案協商下一績效周期的目標與標準有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源管理部門公司經營目標得以實現的重要手段引導正確的員工行為塑造企業文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據為員工晉升調崗決策提供決策依據為人力規劃和培訓提供決策依據有效促進公司和部門目標的實現客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業開展公正的考核本身就是一種鼓勵績效管理遵循以下根本原那么系統原那么業績考核是實現組織目標的管理工具考核指標之間既互相聯系又互相制約透明原那么考核流程、考核方法、考核指標和考核結果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧客觀原那么考核依據是符合客觀事實的考核結果是以各種統計數據和客觀事實為根底的盡可能防止個人主觀因素影響考核結果的客觀性可行原那么考核系統符合企業的實際情況，可以得到切實實施考核結果不追求絕對的精確，要考慮考核本錢和管理本錢績效管理對管理環境的要求企業有明確的目標遠景長期目標年度經營方案被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業績幫助被考核者提升業績存在鼓勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業開展時機正略鈞策幫助CQCX建立以工程目標分解為根底的三級績效管理體系職責分解目標分解公司宗旨和戰略規劃長期開展目標2021年開展策略部門職責工作流程崗位職責普通員工績效考核2021年開展目標各專項規劃部門季度目標按部門分解按時間分解崗位月度工作目標部門月度工作目標按職責分解中層管理人員績效考核高管團隊績效考核公司目標、工程方案的層層分解公司目標的實現從高層管理人員、中層管理人員績效考核到普通員工的績效考核，形成考核的梯度鏈條關系中層管理人員績效考核高層管理人員績效考核普通員工績效考核高層管理人員的績效考核是關鍵業績指標〔KPI〕的考核方式每年，由房地產公司行政人力部和經營管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會確認人力資源部組織統計和分析公司高管績效考核信息，公司高管在總裁辦公會做述職報告，總裁辦公會對公司高管績效考核指標進行打分考核結果和年終獎金掛鉤中層管理人員的績效考核是關鍵業績指標〔KPI〕的考核方式每季度，中層管理人員的考核指標由人力資源管理部門和經營管理部配合直接上級進行選取并設定目標，交公司總經理辦公會確認由經營管理部確認各部門生產經營方案的完成情況，在此根底上，中層管理人員的直接上級對于各個指標進行評分考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤普通員工的績效考核采取的是工作方案的方式，即月計分、季考核的模式，簡單易行，便于操作結合普通員工的日常工作進行，踏踏實實做好份內的工作和完成每月制訂的方案部門經理的績效考核結果將影響到部門內部普通員工的績效考核結果，同時允許獎優懲劣，拉開差距考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄房地產企業部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核=部門關鍵業績指標1×權重1＋部門關鍵業績指標2×權重2+……————關鍵績效指標〔KPI〕是側重于結果性的考核指標，強調工作的結果代表企業：河南建業類型一：部門績效考核=工作方案1×權重1+工作方案2×權重2+工作方案3×權重3＋……其中：權重1+權重2+權重3=1————根據工作方案和部門職責分解考核指標，依據不同的職能實施靈活調整，這種指標的分類方式更側重對過程的考核，先確定部門年度工作方案，再進行季度分解，得到季度工作方案，作為部門季度考核的依據。因此，這是一種基于工作方案的指標分類方法。代表企業：陽光100，萬科類型二：類型一：有的企業的KPI確實定是依照“平衡計分卡〞的原理，對企業的戰略和經營目標進行分解提高產品/效勞質量提高客戶滿意度提高房地產細分市場或區域市場份額提高投資回報率財務方面客戶方面內部運營管理方面學習與成長方面加強核心人才隊伍建設提高銷售收入提高銷售凈利潤不斷推出新產品打造房地產輔業務流程的能力：提升方案、人力資源、財務、審計等的管理能力打造房地產開發主業務流程核心競爭力：提升拓展、產品設計、工程管理、本錢控制、籌劃與銷售、客戶效勞等能力引進核心人才加強員工培訓提升公司品牌形象加強員工鼓勵提高權益乘數提高權益報酬率加強融資，合理發揮財務杠桿效應提高資產周轉率控制本錢加強技術創新和經驗積累類型一：有的企業的KPI確實定是依照工程開發關鍵環節的關鍵控制點為導向，對工程開發核心階段性成果進行考核項目階段進度類考核指標成本類考核指標質量類考核指標收入類考核指標效益類考核指標立項前土地儲備計劃完成情況

立項至總規產品定位和概念設計計劃完成情況估算深化情況

方案及擴初圖設計計劃完成情況概算控制情況

項目前期開發手續辦理情況

總規至開工施工圖、二次設計計劃完成情況預算控制情況

開工至開盤開工計劃完成情況

采購計劃完成情況采購成本節約率甲供材料（設備）合格率

工程進度計劃完成情況

分項工程驗收情況

工程洽商及現場簽證辦理情況工程簽證費用控制率

設計變更完成情況責任范圍內設計變更費用控制率

開盤至竣工開盤計劃完成情況

營銷推廣計劃完成情況營銷策劃費用控制率

銷售回款計劃完成率

竣工至交房竣工計劃完成情況

竣工驗收情況

結算編制完成情況工程結算控制達成率

交房計劃完成情況

非業務類指標融資計劃完成情況

人員招聘到崗率管理費用控制率

核心人才保有率

項目后評估工程進度控制情況項目總成本控制達成率客戶驗房滿意度銷售收入完成率項目利潤完成率

自有資金年度收益情況類型二：以工作方案或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的方案管理體系設置部門工作方案或目標，并以此作為唯一考核指標實施部門業績考核，例如萬科的績效考核制定工作方案和考核標準跟蹤方案完成情況，隨時解決障礙績效面談，信息反響，制定改進方案考核、評分萬科的績效考核之所以成功，得益于以下四方面：成熟的方案管理體系完善的全員崗位指導書科學的績效考評體系健康的績效考評文化再以陽光100為例，陽光100集團總部前期部某季度部門考核指標舉例指標類別年度部門工作目標某季度工作目標權重內部服務職責目標對目標城市進行投資潛力研究提交研究報告初稿，每半年更新一次提交備選項目市場調研報告提交備選項目市場調研報告尋找項目每半月上報一次項目信息匯總表，及時完成初步項目分析報告可行性研究對重點目標項目提供可行性研究報告談判簽約項目收購和土地競標談判、簽約工作控制職責目標監控已啟動但尚未成立項目公司的項目的市場風險和法律風險，提出行動建議及相關決策支撐數據按照新項目月報制度的要求對6個新項目進行監控管理發展目標目標城市目標客戶分析研究與市場調查公司合作進行大中城市新興白領階層和中產階級的量化研究陽光100城市時鐘研究對模型和第一階段城市成果進行修正城市數據庫建設完善40個大中城市2005年度數據建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場調研、可行性研究三個制度流程合計----100%房地產企業部門的考核指標設置主要方案比照類型一類型二考核指標獲取關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調工作的結果基于工作計劃的指標分類方法,更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據。優點考核重點突出，有助于幫助管理人員理清工作重點與計劃管理成為一體，成為計劃完成最得力的保障不足完全結果導向，績效考核推行壓力比較大對企業的計劃管理要求非常高，指標的設置和考核標準的確立完全依賴于計劃管理體系，在計劃管理體系尚不完善的企業中往往無法推行或避重就輕過于強調過程性考核，對結果可能失控考核結果的運用，主要有以下兩種類型個人收入＝月根本工資＋月績效工資＋年終獎金〔工程獎金預提〕＋工程獎金〔剩余〕，————強化工程獎金在個人收入中所占比重，與工程最終經營業績掛鉤。年終獎金不發或作為工程獎金預提的一局部〔通常是較少局部〕。工程結束后兌現工程獎金。代表企業：局部中小型民營房地產企業類型一：個人收入＝月根本工資＋月績效工資＋年終獎金————根據年度工作目標實現狀況和個人薪酬水平標準，確定年終獎金，弱化單個工程之間的差異。代表企業：河南建業，陽光100類型二：考核結果運用主要類型比照類型一類型二獎金計算和分配辦法在項目運作之前，預測項目最終收益，結合經營團隊薪酬總額確定項目獎金總額。項目獎金總額的一部分（通常逐年遞增，并且項目決算前各年累計數不超過60%－70%）以年終獎金的形式預發。項目決算時核算項目剩余獎金。根據企業確定的薪酬標準和薪酬結構核算年終獎金標準，按照年度目標實現狀況進行上下浮動優點與項目最終效益直接掛鉤，中長期激勵效果突出，獎金來源清晰簡單易操作經營管理團隊對當起（年度）業績和收入的關系有清晰的認識，短中期激勵效果顯著不足項目規模、產品類型、市場差異等與項目團隊能力和工作努力程度無關的因素會對項目利潤產生巨大影響，因此，對于多項目同時運作的集團企業適應性有限直接參與項目的業務部門和不直接參與項目的職能部門之間難于平衡運作時間較長的項目結果較難控制，管理團隊容易產生“結果不可見”的消極情緒操作煩瑣獎金來源于企業整體利潤，模糊單個項目利潤的概念，對單個項目團隊的激勵相對弱化績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業開展潛力考核績效考核結果應用常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄高層管理人員績效考核被考核對象CQCX總經理、副總經理、總監考核者總裁辦公會考核周期年度考核，每年一月份的1－10日完成上一年的考核考核方法和內容采取KPI（關鍵業績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現進行考核考核組織和流程集團人力資源部組織，考核流程分為制訂公司考核標準、執行考核和考核結果運用三大步驟考核結果運用績效考核結果直接與年終獎金掛鉤，同時還和作為被考核者下年度薪酬等級調整、職位調整、人事任免和培訓等方面的重要依據關鍵績效指標〔KPI〕是公司戰略目標分解和落實的表現關鍵績效指標是……1、對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而不斷修正2、是能有效反響關鍵業績驅動因素的衡量參數3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標局部包括財務指標和效勞/經營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業務開展戰略相一致的軟性參數等。4、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映關鍵績效指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰略的執行4、為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底5、使經營管理者集中精力于對業績有最大奉獻的經營活動中SMART原那么少而精原那么：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，表達20/80原那么，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個；結果導向原那么：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要工程，再依據其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原那么：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數量、質量、本錢；可控性原那么：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；一致性原那么：KPI指標與公司年度工作方案目標保持一致，其實現有助于公司的年度工作方案目標的實現。KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原那么Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現的Realistic:合理的Time-bound：有時限的正略鈞策為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每年由房地產公司行政人力部和經營管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會確認后進行考核舉例高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績效管理流程高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發放、工資調整、職業開展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調整職業開展崗位調整培訓方案年度職業開展潛力考核結果年終獎金績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業開展潛力考核績效考核結果應用常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄中層管理人員績效考核被考核對象公司各部門經理（含副經理，下同），包括項目部經理（含副經理，下同）

考核者直接上級/相關業務上級考核周期季度考核，每季度第一個月的1－10日，完成上個季度的季度考核考核方法和內容采取KPI（關鍵業績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現進行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標和目標設定、考核執行和考核溝通個大步驟考核結果運用中層管理者的績效考核結果直接與下季度的績效工資掛鉤，同時還和職業發展潛力考核結果一起影響年終獎金發放、年度工資調整和職業發展正略鈞策為中層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每季度由直接上級在行政人力部和經營管理部配合下選取指標并設定目標，交總經理辦公會確認后進行考核舉例對于CQCX資金財務部經理采取總經理和集團財務總監雙重考核的模式舉例中層管理者的KPI考核流程CQCX中層管理人員績效管理流程中層管理人員的季度考核結果將用于績效工資的發放，年度考核結果將影響年終獎金發放、工資調整、職業開展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調整職業開展季度績效工資崗位調整培訓方案年度職業開展潛力考核結果季度KPI考核結果年終獎金績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業開展潛力考核績效考核結果應用常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄普通員工績效考核被考核對象普通員工考核者部門經理考核周期月計分、季考核，每月的1-5日內完成上月的考核并確定下月考核標準，每季度初的5-10日確定上一季度考核結果

考核方法和內容根據工作計劃執行情況進行考核，對被考核對象考核期內的各項工作目標完成情況進行考核考核組織和流程人力資源管理部門組織，考核流程分為績效考核標準編制、考核實施、考核結果反饋和運用等環節考核結果運用普通員工績效考核結果直接與季度的績效工資掛鉤，同時還和職業發展潛力考核結果一起影響年終獎金發放、年度工資調整和職業發展工作方案考核的根底是月度工作方案和月度業績回憶月度目標實施過程……主要工作任務分配任務權重任務目標承諾工作完成時間擬采取的工作措施需要協調的工作資源員工工作實績回憶提供工作評價依據領導工作實績評價亮點短板綜合評述績效改進與溝通月度工作方案月度業績回憶月度工作方案的制訂建議工作內容解釋與說明員工基本信息主要包括員工姓名、崗位、所屬部門工作周期按照會計月度核算周期作為業績回顧周期工作內容主要任務員工工作職責范圍內的工作任務或項目領導交辦領導交辦的臨時性工作任務、項目或職責外的其他事務分配權重按照工作重要程度從高到低進行排序，工作任務項目不超過十項，主要任務的權重為0.70-0.95，領導交辦任務權重為0.05-0.30。主要任務項目的權重由員工自主分配，領導交辦任務權重由各部門根據工作性質及員工崗位層級進行約定。在執行工作計劃過程中，如果有臨時重大工作調整，重新調整工作計劃及權重。目標承諾員工在確定期限內，預計任務項目所要實現的階段性成果或效果；領導交辦任務的工作目標為領導滿意度預計完成時間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預計完成時間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標任務所要采取的步驟及需要尋求的資源支援部門經理以部門經理季度考核得分和員工個人月度考核得分為根底，核算和調整普通員工季度工作績效考核得分原那么上，普通員工季度工作績效考核得分等于三個月的月度工作績效考核得分平均值，其計算公式為“季度工作績效考核得分=∑本季度各月工作績效考核得分/3〞。部門經理在核算和調整普通員工季度工作績效考核結果時，要保證員工的績效考核結果合理分布，員工的考核結果要與部門業績〔即部門經理季度考核結果〕掛鉤，同一部門內員工的考核結果分布建議如下：部門內員工季度績效考核結果比例分布（％）S級A級B級C級D級部門經理季度考核分數S級≥20≥30≥40≤100A級≥15≥25≥45≤10≤5B級≥10≥20≥40≤20≤10C級≤5≤10≥45≥25≥15D級0≤10≥40≥30≥20普通員工績效管理流程CQCX普通員工績效管理流程普通員工績效考核結果不僅會影響績效工資，還會成為影響職業開展的重要因素月度工作方案月度業績考核季度績效考核結果績效工資年度工作業績職業開展潛力考核職業能力態度年度綜合考核結果崗位調整職業開展工資調整晉升辭退培訓方案重在績效確認和過程改善結果導向重在績效考核能力導向重在潛力開發培養年終獎金績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業開展潛力考核績效考核結果應用常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄職業開展潛力考核被考核對象公司管理人員和普通員工考核者同業績考核的考核者，原則上采用直接上級考核考核周期中層管理人員和普通員工半年度考核，每半年最后一次業績考核的同時進行職業發展潛力考核考核方法和內容對被考核者的工作態度、工作能力進行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標設定、考核執行和考核溝通三大步驟考核結果運用職業發展潛力考核結果不直接與績效工資掛鉤，但是與績效考核結果一起影響年終獎金發放，年度工資調整和職業發展對管理人員和普通員工的職業開展潛力考核指標不一樣層級工作態度工作能力管理人員工作責任心、團隊建設、員工培養意識、服務意識領導組織能力、人際交往能力、計劃能力、溝通協調能力、決策能力普通員工工作責任心、團隊合作、服務意識專業能力、溝通能力、執行能力、創新能力職業開展潛力考核標準舉例舉例績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業開展潛力考核績效考核結果應用常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄理想的員工考核結果分布應該滿足正態分布考核結果為優秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工CQCX原來的績效考核結果與合理的正態分布存在較大的差距2006年度考核平均得分高管93.52年薪人員90.62月薪人員91.282006年度月薪員工績效考核結果分布2006年度年薪員工績效考核結果分布單位：人單位：人〔75％〕〔81％〕考核結果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優點缺點考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會或者360度）來降低個人考核的主觀程度科學合理容易被接受考核成本高對信息系統有較高要求強制分布法對考核結果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結果的客觀性簡單易行結果可控不太被容易被接受部門平衡法對不同部門的考核結果通過系數進行調整，避免不同考核者主觀程度不一樣帶來的考核誤差簡單易行消除部門本位主義可能存在“矯枉過正”的現象審核修正法由更高一級的管理者根據對考核結果進行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡單易行提高領導對考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會導致領導“瀆職”為實現績效考核結果合理分布，要求普通員工執行強制分布部門內員工季度績效考核結果比例分布建議（％）S級A級B級C級D級部門經理季度考核結果S級≥20≥30≥40≤100A級≥15≥25≥45≤10≤5B級≥10≥20≥40≤20≤10C級≤5≤10≥45≥25≥15D級0≤10≥40≥30≥20績效考核系數根據績效考核得分確定最終績效考核得分（X）考核等級績效考核系數（Y）X<60SY=260≤X<70AY=1.470≤X<80BY=180≤X<90CY=0.690≤X≤100DY=0績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據結果確定員工下一季度實際的績效工資年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績效考核系數0.60.60.61.41.41.4222111111實際績效工資100010001000600600600140014001400200020002000100010001000實際績效工資＝基準績效工資×績效考核系數舉例每年年底根據綜合考核結果對薪酬級別進行調整年度考核結果薪酬等級調整建議D崗位工資列入降級的候選名單C崗位工資不升級B崗位工資列入升一級的候選人名單A崗位工資晉升一級S崗位工資晉升一級，且列入升兩級的候選人名單個人年度績效考核分數＝(∑本年各次績效考核得分/考核次數)×80%＋(∑半年職業能力考核得分/2)×20%年度綜合考核結果是崗位調整的主要依據晉升中層管理人員和普通員工個人年度綜合考核結果是被考核者職位晉升決策的重要依據，個人的年度綜合考核結果為“S〞或者為“A〞時，被考核者可直接成為內部競聘候選人，參加公司內部競聘。調崗、降級或解聘中層管理人員和普通員工個人的年度綜合考核結果為“C〞或者為“D〞時，行政人力部可以根據具體情況提出調崗、降級或解聘等議案，報總經理辦公會審議，總經理審批后執行。績效考核結果也是組織員工培訓的重要依據培訓方案制定行政人力部與被考核及其考核者一起，對被考核者的考核結果進行分析，并制定出旨在提高被考核者素質能力和工作績效的培訓方案考核者也可以根據被考核者的考核結果，制定個性化的培訓方案培訓實施行政人力部制定的培訓方案，由行政人力部負責組織實施考核者制定的培訓方案，由考核者組織實施，或者報行政人力部統一列入方案并組織實施績效管理概述房地產企業常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業開展潛力考核績效考核結果應用常見的績效考核誤區CQCX績效管理推進建議目錄考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個考核過程考核前溝通溝通考核內容和考核目標鼓勵被考核者自己提出，并引導其達成一致意見考核中溝通一起回憶期初設定的目標指出現狀與目標的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結果，并引導其接受考核結果分析考核結果背后蘊藏的原因提出改進方案多問少講溝通多用“我們〞強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發問，20%用來“指導〞明確記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業績表現使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原那么員工考核面談“七個原那么〞與“FOSS〞原那么對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進行考核交流優秀的下級鼓勵；制定發展計劃；不要急于向其許愿無明顯進步的下級開誠布公；討論職位是否適合；使其認識不足績效差的下級具體原因具體分析；不主觀認定是其個人問題年齡大工齡長的下級尊重；肯定共享；耐心而關切；為其出注意過分雄心勃勃的下級耐心開導；用事實說明差距；不能只潑冷水沉默內向的下級耐心啟發；提非訓導性問題；征詢意見發火的下級耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析常見考核誤區誤區1為了考核而考核案例某部門經理給他的下級小李考了個很差的成績，部門經理告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現在的錯誤了〞。可小李立刻反問：“那么你為什么第一次不當面指出來呢？〞評析這位部門經理顯然錯誤地理解了考核的意義。考核的最終目的是提高員工工作效率，達成人與事的最正確磨合。因此，考核結果并不是考核的用意所在，考核更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和鼓勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和保護；否那么極易與下級產生矛盾。績效的目的是為了提高組織和個人的績效。要重視績效方案、績效過程中的溝通和反響，重視考核之外的東西，不是為了考核而考核。企業經營目標、預算、企業文化和管理理念是績效管理實施的根底。常見考核誤區誤區2考核與管理別離案例某部門經理說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊。〞評析部門經理應該知道，下級有權也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現與結果會得到怎樣的評價，特別是表現優良的員工迫切希望能得到上級的認可。部門經理應該理解，考核本身是部門經理份內的工作，通過考核引導、約束與鼓勵下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協調有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔部門經理的工作，部門經理也就不會那么忙了。重視績效的溝通，重視管理的溝通。常見考核誤區誤區3考核就是企業內部“階級斗爭〞案例部門經理A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關系變得很緊張〞評析考核是發現問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的部門經理捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現實和開展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。人是非常復雜的，應該通過管理發現人的各種需要并不斷的滿足和提供平臺。常見考核誤區誤區4考核者推卸責任案例不少員工反映當考核成績不佳，部門經理與他們面談時，總是一臉無奈，“你們表現都挺好，不過我也沒方法，上邊有比例限制！〞評析這種部門經理或沒有真正理解考核的實質和目的，或沒有承擔起考核責任的勇氣和能力。考核成績確實定遠不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標在于，上級能夠肯定下級工作的優點，指出缺乏和缺點，并提出改進建議和努力方向；下級能夠客觀的總結和評價自我工作，同時向上級提出工作的建設性意見。這樣溝通就成了促進良好上下級關系的有效方式。考核溝通需要充分準備，爭取以理服人，坦誠正直，對于管理者的智慧和管理能力是一個考驗。常見考核誤區誤區5績效就是扣工資，浮動那塊拿不到，薪酬肯定會下調案例對于普通的員工來說，對于績效不理解或者不認同不接受，大家會有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會否下調薪酬？評析績效管理的目的是為了提高績效，有了標準的績效管理體系是合理的薪酬體系的根底。薪酬體系需要根據內部崗位價值評估和外部市場薪酬數據調查，結合C