機(jī)密CQCX績(jī)效管理方案

----與CQCX中高層管理人員交流2007年10月22日重要聲明基于CQCX集團(tuán)新的管控模式和組織架構(gòu)，正略鈞策在充分考慮房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)特點(diǎn)的根底上，提出了CQCX房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)〔以下簡(jiǎn)稱CQCX〕的績(jī)效管理體系。其中，為了確保績(jī)效考核結(jié)果與CQCX薪酬管理體系實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，需要CQCX進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有薪酬管理體系。因此，本方案中提到的績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤方式，包括但不限于績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金發(fā)放方式和比例，僅代表正略鈞策對(duì)CQCX薪酬管理體系調(diào)整的方向性建議，并不代表CQCX最終的薪酬發(fā)放依據(jù)。除非特別說(shuō)明，貨幣單位均為人民幣。績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄組織目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)局部實(shí)現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)偏離組織目標(biāo)落空個(gè)體工作努力程度個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，一方面取決于組織中個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致，另一方面取決于組織中個(gè)體的努力程度績(jī)效管理有效地整合了個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處目標(biāo)向下層層分解

個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)部門(mén)目標(biāo)公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)業(yè)績(jī)向上層層實(shí)現(xiàn)

績(jī)效管理是什么如何理解“績(jī)效管理〞同時(shí)關(guān)注過(guò)程和結(jié)果引導(dǎo)員工行為管理依據(jù)在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績(jī)效完成過(guò)程的監(jiān)控和指導(dǎo)，以及必要的目標(biāo)調(diào)整。首先公司的目標(biāo)要傳遞并分解到部門(mén)，其次將部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人，成為個(gè)人績(jī)效方案，從而對(duì)個(gè)人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對(duì)員工業(yè)績(jī)和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以區(qū)分工作結(jié)果的優(yōu)劣，得到有關(guān)個(gè)人能力的結(jié)論，進(jìn)而為人事決策和個(gè)人開(kāi)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)。績(jī)效管理：

為了達(dá)成組織的目標(biāo)，企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，通過(guò)溝通形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績(jī)效管理的核心是提高組織和員工的績(jī)效。績(jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)績(jī)效方案績(jī)效實(shí)施績(jī)效反響績(jī)效考核部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)人事決策－薪酬、晉升、淘汰開(kāi)展－培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績(jī)效管理循環(huán)圖績(jī)效管理循環(huán)中包括績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反響四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋方案是為了完成公司的目標(biāo)－目標(biāo)的層層分解雙方共同制定方案－雙方認(rèn)可是重點(diǎn)了解進(jìn)展－管理者對(duì)進(jìn)度和質(zhì)量等進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導(dǎo)員工按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成績(jī)效必要時(shí)調(diào)整方案－以適應(yīng)變化的環(huán)境和需求回憶過(guò)去－對(duì)考核成績(jī)達(dá)成一致，總結(jié)成功和失敗展望未來(lái)－共同制定改進(jìn)方案和下考核期的績(jī)效方案根據(jù)方案評(píng)價(jià)績(jī)效－與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比照12341、績(jī)效方案階段管理者將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望雙方達(dá)成一致的內(nèi)容員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要到達(dá)的工作目標(biāo)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣？員工在完成工作時(shí)可以得到哪些資源？員工在到達(dá)目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？在績(jī)效期內(nèi)，管理者將如何跟進(jìn)、監(jiān)督、支持員工，或與員工進(jìn)行溝通？2、績(jī)效實(shí)施階段工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工的績(jī)效行為是否在管理者預(yù)期的軌道上運(yùn)行？如何扭轉(zhuǎn)員工偏離預(yù)期的績(jī)效行為？哪些方面的工作進(jìn)行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對(duì)重大的變動(dòng)，是否要對(duì)工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)做出調(diào)整？績(jī)效過(guò)程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關(guān)員工完成績(jī)效的根本信息必要時(shí)管理者要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整員工得知管理者對(duì)自己的階段性評(píng)價(jià)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行溝通的必要性3、績(jī)效考核階段比照結(jié)果與預(yù)設(shè)目標(biāo)－衡量目標(biāo)完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績(jī)－發(fā)現(xiàn)缺乏的地方/員工缺乏績(jī)效考核不是……績(jī)效考核是……績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判〞。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練〞，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏〞。事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：4、績(jī)效反響階段，應(yīng)到達(dá)以下幾個(gè)目的績(jī)效反響的目的對(duì)員工績(jī)效結(jié)果達(dá)成一致指出成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)分析有待改進(jìn)的地方制定績(jī)效改進(jìn)方案協(xié)商下一績(jī)效周期的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)有效的績(jī)效管理體系對(duì)于公司、管理者、人力資源管理部門(mén)和員工都有非常積極的意義績(jī)效管理公司管理者員工人力資源管理部門(mén)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要手段引導(dǎo)正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調(diào)崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓(xùn)提供決策依據(jù)有效促進(jìn)公司和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)價(jià)下屬績(jī)效促進(jìn)溝通幫助下屬提升績(jī)效促進(jìn)員工自我職業(yè)開(kāi)展公正的考核本身就是一種鼓勵(lì)績(jī)效管理遵循以下根本原那么系統(tǒng)原那么業(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原那么考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的考核者與被考核者對(duì)考核目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧客觀原那么考核依據(jù)是符合客觀事實(shí)的考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為根底的盡可能防止個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性可行原那么考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以得到切實(shí)實(shí)施考核結(jié)果不追求絕對(duì)的精確，要考慮考核本錢(qián)和管理本錢(qián)績(jī)效管理對(duì)管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標(biāo)遠(yuǎn)景長(zhǎng)期目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)方案被考核者職責(zé)明確部門(mén)職責(zé)明確個(gè)人職責(zé)明確考核者具備正確的動(dòng)機(jī)客觀評(píng)價(jià)被考核者業(yè)績(jī)幫助被考核者提升業(yè)績(jī)存在鼓勵(lì)誘因薪酬對(duì)被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)正略鈞策幫助CQCX建立以工程目標(biāo)分解為根底的三級(jí)績(jī)效管理體系職責(zé)分解目標(biāo)分解公司宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃長(zhǎng)期開(kāi)展目標(biāo)2021年開(kāi)展策略部門(mén)職責(zé)工作流程崗位職責(zé)普通員工績(jī)效考核2021年開(kāi)展目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃部門(mén)季度目標(biāo)按部門(mén)分解按時(shí)間分解崗位月度工作目標(biāo)部門(mén)月度工作目標(biāo)按職責(zé)分解中層管理人員績(jī)效考核高管團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核公司目標(biāo)、工程方案的層層分解公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從高層管理人員、中層管理人員績(jī)效考核到普通員工的績(jī)效考核，形成考核的梯度鏈條關(guān)系中層管理人員績(jī)效考核高層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核高層管理人員的績(jī)效考核是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕的考核方式每年，由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營(yíng)管理部支持，集團(tuán)人力資源部組織公司高管選取考核指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交集團(tuán)總裁辦公會(huì)確認(rèn)人力資源部組織統(tǒng)計(jì)和分析公司高管績(jī)效考核信息，公司高管在總裁辦公會(huì)做述職報(bào)告，總裁辦公會(huì)對(duì)公司高管績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行打分考核結(jié)果和年終獎(jiǎng)金掛鉤中層管理人員的績(jī)效考核是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕的考核方式每季度，中層管理人員的考核指標(biāo)由人力資源管理部門(mén)和經(jīng)營(yíng)管理部配合直接上級(jí)進(jìn)行選取并設(shè)定目標(biāo)，交公司總經(jīng)理辦公會(huì)確認(rèn)由經(jīng)營(yíng)管理部確認(rèn)各部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案的完成情況，在此根底上，中層管理人員的直接上級(jí)對(duì)于各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分考核結(jié)果和績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤普通員工的績(jī)效考核采取的是工作方案的方式，即月計(jì)分、季考核的模式，簡(jiǎn)單易行，便于操作結(jié)合普通員工的日常工作進(jìn)行，踏踏實(shí)實(shí)做好份內(nèi)的工作和完成每月制訂的方案部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果將影響到部門(mén)內(nèi)部普通員工的績(jī)效考核結(jié)果，同時(shí)允許獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，拉開(kāi)差距考核結(jié)果和績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門(mén)的考核指標(biāo)設(shè)置，主要有以下兩種類型部門(mén)績(jī)效考核=部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1×權(quán)重1＋部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2×權(quán)重2+……————關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕是側(cè)重于結(jié)果性的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門(mén)績(jī)效考核=工作方案1×權(quán)重1+工作方案2×權(quán)重2+工作方案3×權(quán)重3＋……其中：權(quán)重1+權(quán)重2+權(quán)重3=1————根據(jù)工作方案和部門(mén)職責(zé)分解考核指標(biāo)，依據(jù)不同的職能實(shí)施靈活調(diào)整，這種指標(biāo)的分類方式更側(cè)重對(duì)過(guò)程的考核，先確定部門(mén)年度工作方案，再進(jìn)行季度分解，得到季度工作方案，作為部門(mén)季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作方案的指標(biāo)分類方法。代表企業(yè)：陽(yáng)光100，萬(wàn)科類型二：類型一：有的企業(yè)的KPI確實(shí)定是依照“平衡計(jì)分卡〞的原理，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解提高產(chǎn)品/效勞質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)份額提高投資回報(bào)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)提高銷售收入提高銷售凈利潤(rùn)不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務(wù)流程的能力：提升方案、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)等的管理能力打造房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)務(wù)流程核心競(jìng)爭(zhēng)力：提升拓展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程管理、本錢(qián)控制、籌劃與銷售、客戶效勞等能力引進(jìn)核心人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)提升公司品牌形象加強(qiáng)員工鼓勵(lì)提高權(quán)益乘數(shù)提高權(quán)益報(bào)酬率加強(qiáng)融資，合理發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制本錢(qián)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)驗(yàn)積累類型一：有的企業(yè)的KPI確實(shí)定是依照工程開(kāi)發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)為導(dǎo)向，對(duì)工程開(kāi)發(fā)核心階段性成果進(jìn)行考核項(xiàng)目階段進(jìn)度類考核指標(biāo)成本類考核指標(biāo)質(zhì)量類考核指標(biāo)收入類考核指標(biāo)效益類考核指標(biāo)立項(xiàng)前土地儲(chǔ)備計(jì)劃完成情況

立項(xiàng)至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況估算深化情況

方案及擴(kuò)初圖設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況概算控制情況

項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開(kāi)工施工圖、二次設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況預(yù)算控制情況

開(kāi)工至開(kāi)盤(pán)開(kāi)工計(jì)劃完成情況

采購(gòu)計(jì)劃完成情況采購(gòu)成本節(jié)約率甲供材料（設(shè)備）合格率

工程進(jìn)度計(jì)劃完成情況

分項(xiàng)工程驗(yàn)收情況

工程洽商及現(xiàn)場(chǎng)簽證辦理情況工程簽證費(fèi)用控制率

設(shè)計(jì)變更完成情況責(zé)任范圍內(nèi)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用控制率

開(kāi)盤(pán)至竣工開(kāi)盤(pán)計(jì)劃完成情況

營(yíng)銷推廣計(jì)劃完成情況營(yíng)銷策劃費(fèi)用控制率

銷售回款計(jì)劃完成率

竣工至交房竣工計(jì)劃完成情況

竣工驗(yàn)收情況

結(jié)算編制完成情況工程結(jié)算控制達(dá)成率

交房計(jì)劃完成情況

非業(yè)務(wù)類指標(biāo)融資計(jì)劃完成情況

人員招聘到崗率管理費(fèi)用控制率

核心人才保有率

項(xiàng)目后評(píng)估工程進(jìn)度控制情況項(xiàng)目總成本控制達(dá)成率客戶驗(yàn)房滿意度銷售收入完成率項(xiàng)目利潤(rùn)完成率

自有資金年度收益情況類型二：以工作方案或工作目標(biāo)為主要考核指標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置方式，在這種方式下，沒(méi)有KPI的概念，一般通過(guò)比較完善的方案管理體系設(shè)置部門(mén)工作方案或目標(biāo)，并以此作為唯一考核指標(biāo)實(shí)施部門(mén)業(yè)績(jī)考核，例如萬(wàn)科的績(jī)效考核制定工作方案和考核標(biāo)準(zhǔn)跟蹤方案完成情況，隨時(shí)解決障礙績(jī)效面談，信息反響，制定改進(jìn)方案考核、評(píng)分萬(wàn)科的績(jī)效考核之所以成功，得益于以下四方面：成熟的方案管理體系完善的全員崗位指導(dǎo)書(shū)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系健康的績(jī)效考評(píng)文化再以陽(yáng)光100為例，陽(yáng)光100集團(tuán)總部前期部某季度部門(mén)考核指標(biāo)舉例指標(biāo)類別年度部門(mén)工作目標(biāo)某季度工作目標(biāo)權(quán)重內(nèi)部服務(wù)職責(zé)目標(biāo)對(duì)目標(biāo)城市進(jìn)行投資潛力研究提交研究報(bào)告初稿，每半年更新一次提交備選項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告提交備選項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告尋找項(xiàng)目每半月上報(bào)一次項(xiàng)目信息匯總表，及時(shí)完成初步項(xiàng)目分析報(bào)告可行性研究對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目提供可行性研究報(bào)告談判簽約項(xiàng)目收購(gòu)和土地競(jìng)標(biāo)談判、簽約工作控制職責(zé)目標(biāo)監(jiān)控已啟動(dòng)但尚未成立項(xiàng)目公司的項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提出行動(dòng)建議及相關(guān)決策支撐數(shù)據(jù)按照新項(xiàng)目月報(bào)制度的要求對(duì)6個(gè)新項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控管理發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)城市目標(biāo)客戶分析研究與市場(chǎng)調(diào)查公司合作進(jìn)行大中城市新興白領(lǐng)階層和中產(chǎn)階級(jí)的量化研究陽(yáng)光100城市時(shí)鐘研究對(duì)模型和第一階段城市成果進(jìn)行修正城市數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)完善40個(gè)大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場(chǎng)調(diào)研、可行性研究三個(gè)制度流程合計(jì)----100%房地產(chǎn)企業(yè)部門(mén)的考核指標(biāo)設(shè)置主要方案比照類型一類型二考核指標(biāo)獲取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是側(cè)重于結(jié)果性的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果基于工作計(jì)劃的指標(biāo)分類方法,更側(cè)重對(duì)過(guò)程的考核，先確定部門(mén)年度工作計(jì)劃，再進(jìn)行季度分解，得到季度工作計(jì)劃，作為部門(mén)季度考核的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)考核重點(diǎn)突出，有助于幫助管理人員理清工作重點(diǎn)與計(jì)劃管理成為一體，成為計(jì)劃完成最得力的保障不足完全結(jié)果導(dǎo)向，績(jī)效考核推行壓力比較大對(duì)企業(yè)的計(jì)劃管理要求非常高，指標(biāo)的設(shè)置和考核標(biāo)準(zhǔn)的確立完全依賴于計(jì)劃管理體系，在計(jì)劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無(wú)法推行或避重就輕過(guò)于強(qiáng)調(diào)過(guò)程性考核，對(duì)結(jié)果可能失控考核結(jié)果的運(yùn)用，主要有以下兩種類型個(gè)人收入＝月根本工資＋月績(jī)效工資＋年終獎(jiǎng)金〔工程獎(jiǎng)金預(yù)提〕＋工程獎(jiǎng)金〔剩余〕，————強(qiáng)化工程獎(jiǎng)金在個(gè)人收入中所占比重，與工程最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。年終獎(jiǎng)金不發(fā)或作為工程獎(jiǎng)金預(yù)提的一局部〔通常是較少局部〕。工程結(jié)束后兌現(xiàn)工程獎(jiǎng)金。代表企業(yè)：局部中小型民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)類型一：個(gè)人收入＝月根本工資＋月績(jī)效工資＋年終獎(jiǎng)金————根據(jù)年度工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況和個(gè)人薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)，確定年終獎(jiǎng)金，弱化單個(gè)工程之間的差異。代表企業(yè)：河南建業(yè)，陽(yáng)光100類型二：考核結(jié)果運(yùn)用主要類型比照類型一類型二獎(jiǎng)金計(jì)算和分配辦法在項(xiàng)目運(yùn)作之前，預(yù)測(cè)項(xiàng)目最終收益，結(jié)合經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)薪酬總額確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的一部分（通常逐年遞增，并且項(xiàng)目決算前各年累計(jì)數(shù)不超過(guò)60%－70%）以年終獎(jiǎng)金的形式預(yù)發(fā)。項(xiàng)目決算時(shí)核算項(xiàng)目剩余獎(jiǎng)金。根據(jù)企業(yè)確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)核算年終獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，按照年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行上下浮動(dòng)優(yōu)點(diǎn)與項(xiàng)目最終效益直接掛鉤，中長(zhǎng)期激勵(lì)效果突出，獎(jiǎng)金來(lái)源清晰簡(jiǎn)單易操作經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)起（年度）業(yè)績(jī)和收入的關(guān)系有清晰的認(rèn)識(shí)，短中期激勵(lì)效果顯著不足項(xiàng)目規(guī)模、產(chǎn)品類型、市場(chǎng)差異等與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力和工作努力程度無(wú)關(guān)的因素會(huì)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)產(chǎn)生巨大影響，因此，對(duì)于多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)性有限直接參與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)部門(mén)和不直接參與項(xiàng)目的職能部門(mén)之間難于平衡運(yùn)作時(shí)間較長(zhǎng)的項(xiàng)目結(jié)果較難控制，管理團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生“結(jié)果不可見(jiàn)”的消極情緒操作煩瑣獎(jiǎng)金來(lái)源于企業(yè)整體利潤(rùn)，模糊單個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)的概念，對(duì)單個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)相對(duì)弱化績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄高層管理人員績(jī)效考核被考核對(duì)象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)考核者總裁辦公會(huì)考核周期年度考核，每年一月份的1－10日完成上一年的考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）方法進(jìn)行考核，對(duì)被考核對(duì)象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核考核組織和流程集團(tuán)人力資源部組織，考核流程分為制訂公司考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行考核和考核結(jié)果運(yùn)用三大步驟考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果直接與年終獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)還和作為被考核者下年度薪酬等級(jí)調(diào)整、職位調(diào)整、人事任免和培訓(xùn)等方面的重要依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕是公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實(shí)的表現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)局部包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和效勞/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大奉獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中SMART原那么少而精原那么：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，表達(dá)20/80原那么，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過(guò)8個(gè)；結(jié)果導(dǎo)向原那么：KPI指標(biāo)主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要工程，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；可衡量性原那么：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、本錢(qián)；可控性原那么：KPI指標(biāo)均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；一致性原那么：KPI指標(biāo)與公司年度工作方案目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的年度工作方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI考核指標(biāo)制定過(guò)程中將遵循以下幾項(xiàng)原那么Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評(píng)估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時(shí)限的正略鈞策為高層管理崗位設(shè)置了KPI考核指標(biāo)庫(kù)，每年由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營(yíng)管理部支持，集團(tuán)人力資源部組織公司高管選取考核指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交集團(tuán)總裁辦公會(huì)確認(rèn)后進(jìn)行考核舉例高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績(jī)效管理流程高層管理人員的年度考核結(jié)果將影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)開(kāi)展等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)開(kāi)展崗位調(diào)整培訓(xùn)方案年度職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己私Y(jié)果年終獎(jiǎng)金績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄中層管理人員績(jī)效考核被考核對(duì)象公司各部門(mén)經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同），包括項(xiàng)目部經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同）

考核者直接上級(jí)/相關(guān)業(yè)務(wù)上級(jí)考核周期季度考核，每季度第一個(gè)月的1－10日，完成上個(gè)季度的季度考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）方法進(jìn)行考核，對(duì)被考核對(duì)象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通個(gè)大步驟考核結(jié)果運(yùn)用中層管理者的績(jī)效考核結(jié)果直接與下季度的績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展正略鈞策為中層管理崗位設(shè)置了KPI考核指標(biāo)庫(kù)，每季度由直接上級(jí)在行政人力部和經(jīng)營(yíng)管理部配合下選取指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交總經(jīng)理辦公會(huì)確認(rèn)后進(jìn)行考核舉例對(duì)于CQCX資金財(cái)務(wù)部經(jīng)理采取總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重考核的模式舉例中層管理者的KPI考核流程CQCX中層管理人員績(jī)效管理流程中層管理人員的季度考核結(jié)果將用于績(jī)效工資的發(fā)放，年度考核結(jié)果將影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)開(kāi)展等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)開(kāi)展季度績(jī)效工資崗位調(diào)整培訓(xùn)方案年度職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己私Y(jié)果季度KPI考核結(jié)果年終獎(jiǎng)金績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄普通員工績(jī)效考核被考核對(duì)象普通員工考核者部門(mén)經(jīng)理考核周期月計(jì)分、季考核，每月的1-5日內(nèi)完成上月的考核并確定下月考核標(biāo)準(zhǔn)，每季度初的5-10日確定上一季度考核結(jié)果

考核方法和內(nèi)容根據(jù)工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對(duì)被考核對(duì)象考核期內(nèi)的各項(xiàng)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核考核組織和流程人力資源管理部門(mén)組織，考核流程分為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)編制、考核實(shí)施、考核結(jié)果反饋和運(yùn)用等環(huán)節(jié)考核結(jié)果運(yùn)用普通員工績(jī)效考核結(jié)果直接與季度的績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展工作方案考核的根底是月度工作方案和月度業(yè)績(jī)回憶月度目標(biāo)實(shí)施過(guò)程……主要工作任務(wù)分配任務(wù)權(quán)重任務(wù)目標(biāo)承諾工作完成時(shí)間擬采取的工作措施需要協(xié)調(diào)的工作資源員工工作實(shí)績(jī)回憶提供工作評(píng)價(jià)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)亮點(diǎn)短板綜合評(píng)述績(jī)效改進(jìn)與溝通月度工作方案月度業(yè)績(jī)回憶月度工作方案的制訂建議工作內(nèi)容解釋與說(shuō)明員工基本信息主要包括員工姓名、崗位、所屬部門(mén)工作周期按照會(huì)計(jì)月度核算周期作為業(yè)績(jī)回顧周期工作內(nèi)容主要任務(wù)員工工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)交辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作任務(wù)、項(xiàng)目或職責(zé)外的其他事務(wù)分配權(quán)重按照工作重要程度從高到低進(jìn)行排序，工作任務(wù)項(xiàng)目不超過(guò)十項(xiàng)，主要任務(wù)的權(quán)重為0.70-0.95，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重為0.05-0.30。主要任務(wù)項(xiàng)目的權(quán)重由員工自主分配，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重由各部門(mén)根據(jù)工作性質(zhì)及員工崗位層級(jí)進(jìn)行約定。在執(zhí)行工作計(jì)劃過(guò)程中，如果有臨時(shí)重大工作調(diào)整，重新調(diào)整工作計(jì)劃及權(quán)重。目標(biāo)承諾員工在確定期限內(nèi)，預(yù)計(jì)任務(wù)項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的階段性成果或效果；領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的工作目標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)滿意度預(yù)計(jì)完成時(shí)間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預(yù)計(jì)完成時(shí)間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標(biāo)任務(wù)所要采取的步驟及需要尋求的資源支援部門(mén)經(jīng)理以部門(mén)經(jīng)理季度考核得分和員工個(gè)人月度考核得分為根底，核算和調(diào)整普通員工季度工作績(jī)效考核得分原那么上，普通員工季度工作績(jī)效考核得分等于三個(gè)月的月度工作績(jī)效考核得分平均值，其計(jì)算公式為“季度工作績(jī)效考核得分=∑本季度各月工作績(jī)效考核得分/3〞。部門(mén)經(jīng)理在核算和調(diào)整普通員工季度工作績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，要保證員工的績(jī)效考核結(jié)果合理分布，員工的考核結(jié)果要與部門(mén)業(yè)績(jī)〔即部門(mén)經(jīng)理季度考核結(jié)果〕掛鉤，同一部門(mén)內(nèi)員工的考核結(jié)果分布建議如下：部門(mén)內(nèi)員工季度績(jī)效考核結(jié)果比例分布（％）S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)部門(mén)經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)S級(jí)≥20≥30≥40≤100A級(jí)≥15≥25≥45≤10≤5B級(jí)≥10≥20≥40≤20≤10C級(jí)≤5≤10≥45≥25≥15D級(jí)0≤10≥40≥30≥20普通員工績(jī)效管理流程CQCX普通員工績(jī)效管理流程普通員工績(jī)效考核結(jié)果不僅會(huì)影響績(jī)效工資，還會(huì)成為影響職業(yè)開(kāi)展的重要因素月度工作方案月度業(yè)績(jī)考核季度績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效工資年度工作業(yè)績(jī)職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己寺殬I(yè)能力態(tài)度年度綜合考核結(jié)果崗位調(diào)整職業(yè)開(kāi)展工資調(diào)整晉升辭退培訓(xùn)方案重在績(jī)效確認(rèn)和過(guò)程改善結(jié)果導(dǎo)向重在績(jī)效考核能力導(dǎo)向重在潛力開(kāi)發(fā)培養(yǎng)年終獎(jiǎng)金績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己吮豢己藢?duì)象公司管理人員和普通員工考核者同業(yè)績(jī)考核的考核者，原則上采用直接上級(jí)考核考核周期中層管理人員和普通員工半年度考核，每半年最后一次業(yè)績(jī)考核的同時(shí)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝己朔椒ê蛢?nèi)容對(duì)被考核者的工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標(biāo)設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通三大步驟考核結(jié)果運(yùn)用職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果不直接與績(jī)效工資掛鉤，但是與績(jī)效考核結(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放，年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展對(duì)管理人員和普通員工的職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己酥笜?biāo)不一樣層級(jí)工作態(tài)度工作能力管理人員工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培養(yǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)組織能力、人際交往能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力普通員工工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、服務(wù)意識(shí)專業(yè)能力、溝通能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己藰?biāo)準(zhǔn)舉例舉例績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄理想的員工考核結(jié)果分布應(yīng)該滿足正態(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工CQCX原來(lái)的績(jī)效考核結(jié)果與合理的正態(tài)分布存在較大的差距2006年度考核平均得分高管93.52年薪人員90.62月薪人員91.282006年度月薪員工績(jī)效考核結(jié)果分布2006年度年薪員工績(jī)效考核結(jié)果分布單位：人單位：人〔75％〕〔81％〕考核結(jié)果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關(guān)選擇性知覺(jué)將會(huì)降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺(jué)將會(huì)降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺(jué)將會(huì)降低考核結(jié)果的客觀性可以通過(guò)一些措施來(lái)減少考核者主觀程度所帶來(lái)的誤差措施說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)考核主體多元化通過(guò)增加考核者成員（比如委員會(huì)或者360度）來(lái)降低個(gè)人考核的主觀程度科學(xué)合理容易被接受考核成本高對(duì)信息系統(tǒng)有較高要求強(qiáng)制分布法對(duì)考核結(jié)果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結(jié)果的客觀性簡(jiǎn)單易行結(jié)果可控不太被容易被接受部門(mén)平衡法對(duì)不同部門(mén)的考核結(jié)果通過(guò)系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，避免不同考核者主觀程度不一樣帶來(lái)的考核誤差簡(jiǎn)單易行消除部門(mén)本位主義可能存在“矯枉過(guò)正”的現(xiàn)象審核修正法由更高一級(jí)的管理者根據(jù)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡(jiǎn)單易行提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)“瀆職”為實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果合理分布，要求普通員工執(zhí)行強(qiáng)制分布部門(mén)內(nèi)員工季度績(jī)效考核結(jié)果比例分布建議（％）S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)部門(mén)經(jīng)理季度考核結(jié)果S級(jí)≥20≥30≥40≤100A級(jí)≥15≥25≥45≤10≤5B級(jí)≥10≥20≥40≤20≤10C級(jí)≤5≤10≥45≥25≥15D級(jí)0≤10≥40≥30≥20績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)績(jī)效考核得分確定最終績(jī)效考核得分（X）考核等級(jí)績(jī)效考核系數(shù)（Y）X<60SY=260≤X<70AY=1.470≤X<80BY=180≤X<90CY=0.690≤X≤100DY=0績(jī)效考核結(jié)果直接與績(jī)效工資掛鉤，每次季度績(jī)效考核結(jié)束之后根據(jù)結(jié)果確定員工下一季度實(shí)際的績(jī)效工資年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準(zhǔn)績(jī)效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績(jī)效考核系數(shù)0.60.60.61.41.41.4222111111實(shí)際績(jī)效工資100010001000600600600140014001400200020002000100010001000實(shí)際績(jī)效工資＝基準(zhǔn)績(jī)效工資×績(jī)效考核系數(shù)舉例每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對(duì)薪酬級(jí)別進(jìn)行調(diào)整年度考核結(jié)果薪酬等級(jí)調(diào)整建議D崗位工資列入降級(jí)的候選名單C崗位工資不升級(jí)B崗位工資列入升一級(jí)的候選人名單A崗位工資晉升一級(jí)S崗位工資晉升一級(jí)，且列入升兩級(jí)的候選人名單個(gè)人年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)＝(∑本年各次績(jī)效考核得分/考核次數(shù))×80%＋(∑半年職業(yè)能力考核得分/2)×20%年度綜合考核結(jié)果是崗位調(diào)整的主要依據(jù)晉升中層管理人員和普通員工個(gè)人年度綜合考核結(jié)果是被考核者職位晉升決策的重要依據(jù)，個(gè)人的年度綜合考核結(jié)果為“S〞或者為“A〞時(shí)，被考核者可直接成為內(nèi)部競(jìng)聘候選人，參加公司內(nèi)部競(jìng)聘。調(diào)崗、降級(jí)或解聘中層管理人員和普通員工個(gè)人的年度綜合考核結(jié)果為“C〞或者為“D〞時(shí)，行政人力部可以根據(jù)具體情況提出調(diào)崗、降級(jí)或解聘等議案，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。績(jī)效考核結(jié)果也是組織員工培訓(xùn)的重要依據(jù)培訓(xùn)方案制定行政人力部與被考核及其考核者一起，對(duì)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行分析，并制定出旨在提高被考核者素質(zhì)能力和工作績(jī)效的培訓(xùn)方案考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結(jié)果，制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施行政人力部制定的培訓(xùn)方案，由行政人力部負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核者制定的培訓(xùn)方案，由考核者組織實(shí)施，或者報(bào)行政人力部統(tǒng)一列入方案并組織實(shí)施績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見(jiàn)績(jī)效管理方法CQCX績(jī)效管理方法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)開(kāi)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個(gè)考核過(guò)程考核前溝通溝通考核內(nèi)容和考核目標(biāo)鼓勵(lì)被考核者自己提出，并引導(dǎo)其達(dá)成一致意見(jiàn)考核中溝通一起回憶期初設(shè)定的目標(biāo)指出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結(jié)果，并引導(dǎo)其接受考核結(jié)果分析考核結(jié)果背后蘊(yùn)藏的原因提出改進(jìn)方案多問(wèn)少講溝通多用“我們〞強(qiáng)調(diào)具體行為評(píng)估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%用來(lái)“指導(dǎo)〞明確記住：?jiǎn)T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒(méi)有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們?cè)谄髽I(yè)中的重要性，而并非沒(méi)有思想盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評(píng)明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里對(duì)事不對(duì)人集中在未來(lái)批評(píng)的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰(shuí)出錯(cuò)了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開(kāi)Fact具體的事實(shí)Opinion傾聽(tīng)意見(jiàn)Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原那么員工考核面談“七個(gè)原那么〞與“FOSS〞原那么對(duì)于不同的考核對(duì)象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進(jìn)行考核交流優(yōu)秀的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；不要急于向其許愿無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)開(kāi)誠(chéng)布公；討論職位是否適合；使其認(rèn)識(shí)不足績(jī)效差的下級(jí)具體原因具體分析；不主觀認(rèn)定是其個(gè)人問(wèn)題年齡大工齡長(zhǎng)的下級(jí)尊重；肯定共享；耐心而關(guān)切；為其出注意過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)耐心開(kāi)導(dǎo)；用事實(shí)說(shuō)明差距；不能只潑冷水沉默內(nèi)向的下級(jí)耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性問(wèn)題；征詢意見(jiàn)發(fā)火的下級(jí)耐心聽(tīng)完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析常見(jiàn)考核誤區(qū)誤區(qū)1為了考核而考核案例某部門(mén)經(jīng)理給他的下級(jí)小李考了個(gè)很差的成績(jī)，部門(mén)經(jīng)理告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了〞。可小李立刻反問(wèn)：“那么你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？〞評(píng)析這位部門(mén)經(jīng)理顯然錯(cuò)誤地理解了考核的意義。考核的最終目的是提高員工工作效率，達(dá)成人與事的最正確磨合。因此，考核結(jié)果并不是考核的用意所在，考核更重視在過(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和鼓勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心和保護(hù)；否那么極易與下級(jí)產(chǎn)生矛盾。績(jī)效的目的是為了提高組織和個(gè)人的績(jī)效。要重視績(jī)效方案、績(jī)效過(guò)程中的溝通和反響，重視考核之外的東西，不是為了考核而考核。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算、企業(yè)文化和管理理念是績(jī)效管理實(shí)施的根底。常見(jiàn)考核誤區(qū)誤區(qū)2考核與管理別離案例某部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時(shí)間在搞考核啊。〞評(píng)析部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該知道，下級(jí)有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會(huì)得到怎樣的評(píng)價(jià)，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級(jí)的認(rèn)可。部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該理解，考核本身是部門(mén)經(jīng)理份內(nèi)的工作，通過(guò)考核引導(dǎo)、約束與鼓勵(lì)下級(jí)工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級(jí)更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級(jí)工作的改進(jìn)和提高同時(shí)可以分擔(dān)部門(mén)經(jīng)理的工作，部門(mén)經(jīng)理也就不會(huì)那么忙了。重視績(jī)效的溝通，重視管理的溝通。常見(jiàn)考核誤區(qū)誤區(qū)3考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級(jí)斗爭(zhēng)〞案例部門(mén)經(jīng)理A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒(méi)有這么多管理問(wèn)題，考核使員工關(guān)系變得很緊張〞評(píng)析考核是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍?zhǔn)住Ｕ?qǐng)我們的部門(mén)經(jīng)理捫心自問(wèn)：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實(shí)和開(kāi)展的要求嗎？管理問(wèn)題是掩蓋、潛在著還是真的平安無(wú)事了？考核象一把手術(shù)刀，無(wú)情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過(guò)的。惟有通過(guò)考核，挖掘管理中潛在的危機(jī)，才能正視管理中存在的問(wèn)題，才能真正尋找到解決問(wèn)題的鑰匙。人是非常復(fù)雜的，應(yīng)該通過(guò)管理發(fā)現(xiàn)人的各種需要并不斷的滿足和提供平臺(tái)。常見(jiàn)考核誤區(qū)誤區(qū)4考核者推卸責(zé)任案例不少員工反映當(dāng)考核成績(jī)不佳，部門(mén)經(jīng)理與他們面談時(shí)，總是一臉無(wú)奈，“你們表現(xiàn)都挺好，不過(guò)我也沒(méi)方法，上邊有比例限制！〞評(píng)析這種部門(mén)經(jīng)理或沒(méi)有真正理解考核的實(shí)質(zhì)和目的，或沒(méi)有承擔(dān)起考核責(zé)任的勇氣和能力。考核成績(jī)確實(shí)定遠(yuǎn)不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標(biāo)在于，上級(jí)能夠肯定下級(jí)工作的優(yōu)點(diǎn)，指出缺乏和缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議和努力方向；下級(jí)能夠客觀的總結(jié)和評(píng)價(jià)自我工作，同時(shí)向上級(jí)提出工作的建設(shè)性意見(jiàn)。這樣溝通就成了促進(jìn)良好上下級(jí)關(guān)系的有效方式。考核溝通需要充分準(zhǔn)備，爭(zhēng)取以理服人，坦誠(chéng)正直，對(duì)于管理者的智慧和管理能力是一個(gè)考驗(yàn)。常見(jiàn)考核誤區(qū)誤區(qū)5績(jī)效就是扣工資，浮動(dòng)那塊拿不到，薪酬肯定會(huì)下調(diào)案例對(duì)于普通的員工來(lái)說(shuō)，對(duì)于績(jī)效不理解或者不認(rèn)同不接受，大家會(huì)有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會(huì)否下調(diào)薪酬？評(píng)析績(jī)效管理的目的是為了提高績(jī)效，有了標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系是合理的薪酬體系的根底。薪酬體系需要根據(jù)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估和外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查，結(jié)合C