PAGEProblemsandSolutionsofCompensationManagementinZhuhaiWaterGroupAbstract:Asanimportanteconomiccomponentofourcountry,state-ownedenterprisesoccupyanimportantpositioninourcountry'seconomicsociety.State-ownedenterprisesarethebackboneofnationaleconomicdevelopmentandthepillarofsocialismwithChinesecharacteristics.Nowadays,thegovernmentadvocatestodeveloptherealeconomyandsolvetheproblemsofitscompensationsystem,whichisanimportantmeasuretodeveloptherealeconomy.Thereporttothe18thnationalcongressofthecommunistpartyofChina(CPC)pointsoutinmoreplacesthatdeepeningreformisthekeytoacceleratingthetransformationofthepatternofeconomicdevelopment.Intheprocessofreform,moststate-ownedenterpriseshaveestablishedtheirowncompensationmanagementsystem.However,whiledeveloping,manyproblemsincompensationmanagementhavealsoattractedattention.Basedontheactualsalarymanagementofzhuhaiwaterenvironmentalholdingco.,LTD.,thispaper,withtheresearchmethodofliteraturereviewandpracticalquestionnairesurvey,hasanin-depthunderstandingoftheproblemsandimpactsreflectedinthesalarymanagementsystemofthegroupinitsdailyoperation,andproposescorrespondingsolutionstotheexistingproblems.Throughthestudyonthecompensationmanagementofzhuhaiwaterenvironmentholdingco.,LTD.,wewillhaveadeeperunderstandingofhowtodeepenthereformofstate-ownedenterprises,howtosolvetheproblemstheyarefacing,andhowtocommunicatewithotherstate-ownedenterprises.Keywords:State-ownedBusiness，WaterControlGroup，CompensationManagement目錄20204第1章緒論 1294931.1研究背景和意義 186591.1.1本課題的研究背景 1318691.1.2本課題的研究意義 1200041.2文獻綜述 2134861.2.1國內研究 2115831.2.2國外研究 3171321.3課題研究方法和內容 3143281.3.1研究方法 3230541.3.2研究內容 317870第2章薪酬管理概述 5193172.1薪酬管理的含義 5253392.2薪酬管理的原則 5228872.3國有企業薪酬制度的特點與分析 5235092.4薪酬管理的幾大誤區 63430第3章珠海水控集團薪酬管理存在的問題 8205633.1珠海水控集團背景介紹 8148773.2集團薪酬管理存在問題的分析 8309093.2.1從薪酬的合理性分析 8199273.2.2從薪酬的基礎性分析 10196563.2.3從薪酬的激勵性分析 12420第4章珠海水控集團薪酬管理問題解決對策 1422274.1薪酬合理性方面存在問題的解決對策 1447504.1.1正確有效地控制總額 14102674.1.2考核變薪 14239474.1.3優化人力成本的二次分配 15278084.2薪酬基礎性方面存在問題的解決對策 16153914.2.1明確管理模式與崗位設置原則 16303614.2.2明確崗位職責凸顯崗位價值 16119624.2.3薪酬體系可以同時使用雙軌制度和寬帶制度 17267164.3薪酬激勵性方面存在問題的解決對策 1729034.3.1合理確定考核指標 1743354.3.2優化創新項目的激勵機制 1723032第5章總結 1916671參考文獻 205595致謝 21PAGE21第1章緒論1.1研究背景和意義1.1.1本課題的研究背景薪酬在所有企業當中都是眾人關注的一個重點問題，薪酬的管理恰當與否，一方面，面臨著員工是否能長久在企業中的工作下去，另一方面，也面臨著企業是否能在風云變幻的市場上存活下去并且從中獲得最大的效益。無論國內外，薪酬的管理都是一個熱門的話題。然而，新形勢下的薪酬策略是怎樣的呢？拿中美的薪酬變革情況來看，中國，新形勢下的薪酬制度變遷：隨著時間的進程，從毛主席時代、到鄧小平改革開放制度、到國有企業政策制度的建設、到政府體系的薪酬制度的建設、到高科技企業薪酬嘗試；美國，從1941年到2013年，美國制造業平均每小時工資變化都不斷地呈現上升趨勢。Georget.mirkovich,jerrym.Newman.Compensationmanagement(9thEd.)[M].Beijing:Chinarenminuniversitypress,2009.Georget.mirkovich,jerrym.Newman.Compensationmanagement(9thEd.)[M].Beijing:Chinarenminuniversitypress,2009.在這樣的一個面對不斷變革的薪酬制度的背景下，中國的薪酬制度又會有怎樣的發展？而國有企業，作為我國的重要經濟組成成分，薪酬管理在其中占據著重要的地位，這不僅僅是人心的工程，解決好了薪酬制度、管理的工作，才能讓員工更放心地工作，更加是為我國創造和獲得效益的舉措。1.1.2本課題的研究意義珠海水務環境控股有限公司是一家國有企業性質的公司，研究其薪酬管理制度存在的問題和解決對策，一方面是為貫徹執行集團“十三五”發展戰略，完善薪酬績效考核制度，更好地推動集團精細化管理方案和管控模式實施，激發員工的積極性，完成珠海水控集團2020年提出的一系列經營和管理目標，另一方面也是規范市屬企業薪酬管理，與其他國有企業互相研究薪酬管理存在的問題和解決對策，促進國有資產保值增值的一項舉措。1.2文獻綜述1.2.1國內研究文躍然在高管薪酬方面有幾個關注點，第一是高管的支付期限，更長的支付期限有利于提高員工保留，工資支付期限較長的高管不太可能自愿離職，但延長支付期限可能會適得其反，隨著期限的增加報酬的價值可能會降低，減少高管與公司的關聯；第二是高管的薪酬水平，社會認為高管薪酬數量巨大，并且與績效無關，同時導致了很多社會弊病；第三是獎金和非股權激勵，獎金實現短期目標有激勵作用，但是會犧牲長期價值的最大化，獎金的影響并不總是直接和負面的；第四是股權激勵，是很多公司高管薪酬的重要組成部分并且是與股東的利益結合在一起，股權的形式，類型，權限都十分重要。第六是內部債務，內部債務是組織向高管做出的無擔保承諾，主要由高管補充退休計劃和無擔保遞延薪酬組成，CEO內部債務對于公司的有形資產有積極的影響，內部債務比無形資產和公司的清算價值風險更低等；第七是黃金降落傘和遣散費，在沒有黃金降落傘的情況下，高管更有可能反對公司被收購，黃金降落傘與較高的預期收購溢價有關。黃金降落傘阻止了一些收購，不是因為高管的反對，而是由于收購方增加了成本。他通過對六大公司高管薪酬進行調研，從投入產出比，外部公平性，與國外對比的薪酬結構描述，得出結論國外高管薪酬主要由基本薪酬、獎金和股權激勵以及其他相關福利組成。但是不同公司的薪酬組成各部分所占比例不一樣，總的來說所有薪酬組成部分中，股權激勵所占比重最多，其比例達到48.4%，其次是基本薪酬，比例為24.8%，獎金和其他福利所占比例分別是15.8%和11.0%。文躍然.高管薪酬管理[M].上海：復旦大學出版社，2013.馬濤、鄭賽指出薪酬管理工作已經成為現在大多數企業難以突破的問題。若要解決薪酬日差管理的工作，可按照科學的薪酬體系設計目的、依據、具體操作方法等方法,把國內外科學的薪酬理論、方法和企業管理理論有效地與企業的實踐管理相結合起來,并且設計出一套科學有效果的薪酬體系方案,更好地有效地建立出薪酬日常管理體系。許成發.薪酬國內外研究現狀20.2.2國外研究國外的薪酬管理研究有從不同的學術方向進行討論研究，從主流來看，一般主要是從經濟學的角度去進行研究，研究的問題是工資是由哪些因素組成的。相關的理論有，最低工資理論、生存工資理論、工資差別理論等等。從其他學術研究方面看，還有從管理學角度進行論述研究的，追溯到最早的便是美國的“管理之父”泰勒。從心理學和行為學角度研究績效薪酬理論的有:激勵理論當中有以下幾個比較著名的理論，需要層次理論，代表人物是馬斯洛；成就需要理論，代表人物是麥克利蘭；期望理論，代表人物是弗洛姆；公平理論代表人物是亞當斯等等。Alfredrappaportetal.,compensationmanagement[M].Beijing:Chinarenminuniversitypress,2004Alfredrappaportetal.,compensationmanagement[M].Beijing:Chinarenminuniversitypress,20041.3課題研究方法和內容1.3.1研究方法本論文在撰寫過程中主要運用了以下研究方法：文獻查閱法，根據論文的研究目的以及課題需要，通過查閱與論文相關的績效薪酬等文獻來獲取相關資料，從而全面、客觀、認識國有企業的薪酬管理制度體系，通過從文獻帶來的知識去看待水控集團所存在的薪酬管理問題。1.3.2研究內容本論文一共分為五個部分，具體內容安排如下：第1章：緒論。主要介紹本論文的研究背景，分析了國內外新形勢下的薪酬制度變遷，并且得出了規律。在對國有企業薪酬管理的國內外文獻的基礎上，總結了國內外對薪酬管理體系的具體研究結論，同時采用了文獻研究法，將理論和實踐融為一體，更好地發現水控集團存在的薪酬管理問題。第2章：薪酬管理的含義和特點。本章主要對薪酬管理的含義、本質進行分析，介紹了薪酬管理在國有企業上的具體表現以及薪酬管理在國有企業上的幾大誤區。明確了共性所存在的問題，為下文個性的研究水控集團所存在的問題和解決對策做好鋪墊。第3章：珠海水控集團薪酬管理存在的問題。簡述珠海水務環境控股有限公司，介紹珠海水控集團的主要業務，通過數據分析，去尋找問題出現的原因并進行討論，對水控集團薪酬管理方面上存在的問題有了較深刻的實踐性的認識。第4章：珠海水控集團薪酬管理問題解決對策。通過文獻研究法，在尋找相關的資料和文獻，對水控集團薪酬管理存在的具體問題進行具體地解決對策。第5章：總結。總結本文在論述珠海水控集團薪酬管理方面的問題和解決對策，并對論文的研究方法進行分析和指出不足。

第2章薪酬管理概述本章是對薪酬管理的本質和特點進行具體闡述。首先介紹薪酬管理的含義，對薪酬管理有一定的了解，清楚薪酬管理的原則并且分析國有企業薪酬管理的現狀，了解薪酬管理在國有企業當中的幾大誤區，避免在接下來的研究中出現錯誤。2.1薪酬管理的含義薪酬管理是指根據企業總體發展戰略的所有要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發揮各種薪酬形式，為企業創造更大的價值。安鴻章.企業人力資源管理三級（第三版）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.整體的薪酬戰略包含了：薪酬、福利、工作與生活平衡、績效和認可、發展和職業機會，它受到外部環境的影響，包括經濟環境，勞動力市場，文化習俗，外部監管等。安鴻章.企業人力資源管理三級（第三版）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.安鴻章.企業人力資源管理三級（第三版）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014.2.2薪酬管理的原則第一，堅持效益導向，兼顧效率與公平，維護出資人、企業和職工三方的合法權益，促進企業可持續發展；第二，努力實現“兩個同步”，即企業職工收入增長和企業發展同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步；第三，激勵與約束相結合，完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的機制；第四，堅持市場化導向，充分發揮市場對收入分配的調節作用，推進薪酬分配的規范。珠海市人民政府國有資產監督管理委員會文件附件2.第一章第三條珠國資[2017]75號.2.3國有企業薪酬制度的特點與分析工資總量限制：工資的總額是完全控制不變的，如何去增長員工的工資是個問題。增量受到限制，很難通過制度設計去優化存量。零和博弈：改變結構，不能改變總量。個部分必然會引起其他部分的變化，一個部分的增加會導致其他變化的減少。若結構調整必然會導致利益重新分配，很難找出一種大家都接受的方法。薪酬變革困難：好處不確定，壞處立竿見影。制度沒有解決的辦法，從國家的宏觀角度是制度層面，從個人的微觀角度上是技術層面，技術服從于制度。缺乏足夠的激勵：激勵手段單一，沒有創新的方式。工資總額的制定：工資用何種方式計算，是人數還是績效？有時候會出現績效翻了一倍，工資卻只漲了10％的情況。薪酬是公司最大的政治：有人得好處有人受損失，就會成為政治問題，薪酬變革不是單純的經濟行為，也是一種政治變現。計算公式錯誤帶來了問題:人均工資增長大大低于效益增長權重，工資不漲對生活保障的影響，只能做存量改革而不是增量改革，難以形成正常的工資增長機制。付薪依據模糊。現代薪酬理論有非常明確的付薪依據，即以崗位價值付薪、以能力付薪、為業績付薪，但是目前很少有企業愿意或者能夠說清楚企業為員工付薪的依據是什么。北大縱橫..國企改革2.0時代從北大縱橫..國企改革2.0時代從“薪”開始2014.1.24/n/2979902.4薪酬管理的幾大誤區（1）提高薪酬就一定能帶動績效薪酬提高絕對能帶動績效：以為將薪酬不斷地提高，就可以留住員工，并且無條件的增加員工的工作積極性，這是暫時的蒙蔽，過度的不斷增加薪酬不但不會讓員工的積極性長期保持，反而一方面會讓員工誤以為自身價值在不斷地升高，另一方面會給企業帶來嚴重的負擔，企業的人工成本不斷增加，并且擾亂市場秩序等。（2）收入占工資總額比例上升能提高員工積極性為了增加員工積極性，就加大變動收入占工資總額的比例。變動薪酬調整范圍不應該過大，在工資總量確定的情況下，一方面容易影響收入的穩定性，會對員工之間造成不滿，另一方面薪酬的保障功能容易受到威脅，員工失去生活的保障能力，將會無心工作。（3）變動薪酬調整頻繁增加員工壓力變動薪酬調整越多，員工就會越害怕工作：變動薪酬并不會對員工造成擔憂心理，企業時不時將變動薪酬進行合理地調整，這不僅能夠體現企業的公平性，還能增加員工的工作積極性，使員工多勞多得，體現價值。員工薪酬的實質就是企業的薪酬體系，薪酬體系需要一定的周期保持相對穩定。如果企業經常調整薪酬體系，會使員工無所適從。正常的企業調薪每年應在1-2次。（4）績效來自個人積極性有的員工積極工作，但是卻沒有完成績效考核指標、達到要求的工作效率，這需要提高員工的能力和素質，并不是積極就可以完成績效的。還有的員工積極，但是由于在考核者和被考核者之間存在個人原因，考核者對被考核者產生個人偏見，即使被考核者努力工作，也不一定有很高的績效。（5）“鐵飯碗”體制使得員工不需要太多激勵國有企業和政府部門的人不需要太激勵，因為他們是政府的人，可以靠個人覺悟工作，不是每個政府的人都有個人覺悟，適當的激勵有助于個人積極性的提升。

第3章珠海水控集團薪酬管理存在的問題本章對珠海水控集團進行簡單介紹，對公司的績效薪酬管理進行分析，深入了解集團的績效薪酬管理體系存在的問題，并總結分析問題產生的原因。3.1珠海水控集團背景介紹珠海水務環境控股集團有限公司（原珠海水務集團有限公司）成立于2009年6月，是在珠海市供水總公司的基礎上重組成立的國有獨資企業，改革開放40年來，珠海水務事業歷經三次重要跨越，取得了巨大的發展，從一座小水廠到珠澳供水一體化，從城區供水到城鄉供水一體化，從單一供水企業發展到如今集供水、排水、環境治理、工程建設四大業務于一體的水務環境一體化綜合運營服務企業，截至2018年底，珠海水控集團合并總資產達78億元，凈資產36億元，歷經40年的發展，珠海水控集團已從當年的香洲水廠發展成為四大業務于一體的綜合水務環境投資運營服務企業，尤其是黨的十八大以來，珠海水控集團作為市屬國企，根據市委、市政府“二次創業”的戰略部署，以非凡的勇氣和擔當推動企業創新改革，實現了跨越式的發展。珠海水務集團官網（核心業務）/2017年9月，“珠海水務集團”正式更名為“珠海水務環境控股集團有限公司”珠海水務集團官網（核心業務）/3.2集團薪酬管理存在問題的分析對水控集團薪酬管理的問題主要從薪酬的合理性、基礎性、激勵性三個角度進行具體分析。3.2.1從薪酬的合理性分析薪酬的合理性包括：薪酬及人力成本政策、薪酬的二次分配。從薪酬的合理性角度分析存在的問題有：人力成本采取切塊管理，未能有效控制總額，未予組織績效掛鉤，并且強化增量，在一定程度上助長單位和部門增員的傾向。通過專責及以下崗位切塊規則（表3-1）可知，各級別切塊人力成本等于日常薪酬人力成本加管理基金，管理基金即年度獎金，集團以按崗位等級核定單人人力成本，按照定崗定編核定總的人力成本，使得人力成本總包相對固定，成本易于控制，通過薪點確定薪酬，但由于人力成本切塊未予組織績效掛鉤，無論是日常薪酬人力成本還是管理基金都是干多干少一個樣，使員工工作缺乏激勵，產生惰性，沒有多余的動力前進。這種薪酬切塊模式，在一定程度上助長單位或部門增員。目前集團的定崗，定編，定員的工作并不完善也并不科學，對工作量，員工的能動性，效率等都不夠確定，因此導致未能有效控制薪酬總額。通過按照人數及級別核定工資總額，沒有與績效掛鉤，薪酬未能有效控制總額，因此員工愿意將更多的人分配到做同一份工作，降低自身工作量，還有可能獲得較滿意的薪酬，這有助于增加單位和部門員工的想法和行動。表3-1專責及以下崗位切塊規則崗位類別崗位等級日常薪酬人力成本管理基金系數管理基金切塊人力成本月度切塊人力成本專責、員工級12110,0002.832,200142,20011,85011103,0002.5529,325132,32511,0271096,0002.2525,875121,87510,156991,0002.0523,575114,5759,548886,0001.8521,275107,2758,940781,0001.6518,97599,9758,331676,0001.4516,67592,6757,723569,0001.2514,37583,3756,948465,0001.0512,07577,0756,423第二，人本的二次分配中，預發放成為固定部分。管理基金的設置初衷是好的，但在宣傳、落實過程中出現偏差，強化了人人都有的概念，這導致“我扣錢，你加錢”的考核變得困難，薪酬上不易拉開差距。面對二次分配存在的問題，集團按照薪點標準和績效比例預發，兩種預發模式進行績效預發，實際變相成為固定部分，因此年度考核后剩余浮動部分變少，例如年終獎金占薪酬的部分并不大，績效的好壞對最終的結果影響不大，這會影響考核結果，如果年終獎金過高，不能拉大差距，相反，如果年終獎金過低，錢不夠分。在水控集團中，管理基金的有效性并沒有發揮好。管理基金等于11500乘于管理基金系數，其中管理基金系數是根據崗位等級核定的績效薪點；11500由每年的績效總包和績效薪點總數核定。集團設立管理基金作為薪酬浮動調節部分，按照每人每年績效薪點11500元計算初衷很好，但在具體宣傳、落實過程中出現偏差，在集團中，有管理者會因為錢不是自己的并且不想得罪人等原因，故而宣傳人人都有獎金，因此給員工造成在人人都有的概念，使員工對管理基金并不重視，考核難度上升變得困難，除了犯錯扣錢，獎金作用不大，拉不開差距。3.2.2從薪酬的基礎性分析薪酬的基礎性包括：定編定崗定員的管理、職位價值評估、職級及晉升。從薪酬的基礎性角度分析存在的問題有：三定管理（定崗、定編、定員）的工作雖已開展，但在本次績效薪酬調查中，下屬單位和機關部門的關注度較高，超過一半的受訪者認為職責劃分，三定工作不完善。通過員工對三定工作滿意程度的顯示（圖3-1）有55.55%的員工認為工作職責劃分、三定工作不完善。通過數據顯示，供水事業部的員工認為：做績效需要先定崗定員，現在定員和之前不同了，目前國家是沒有標準，而且大家都喜歡人多，這樣就不公平，人員過多，沒有達到績效提高的目的，所以定員對績效很重要。之前做的海氏測評法，很多評價指標，大家很多都不懂，隨意填，很多崗位說明書都是一樣的，所有職責都放在一塊了。排水公司的員工認為：目前人員流動性大，配備不到位，目前大概缺10%人員。機關部門的員工認為：目前部門人員配置不足，很多人兼職；尤其是主要崗位，人休假了，活還要帶走，人也申請不到。通過對水控集團員工的詢問，存在受訪者對三定工作有過半的認為職責混亂、人員的配置等問題都不清晰、不到位。圖3-1員工對三定工作滿意程度第二，作為薪酬體系建立的基礎，集團目前各職類的崗位等級表，行政級別色彩較為濃厚，崗位價值未能凸顯。通過因素評估法從承擔責任、知識技能、努力程度、工作環境等因素對崗位進行打分評估，形成各崗位的價值，并根據價值予以排序。總體來看，管理上，崗位等級排布相對規則，主要按照一級和二級單位、崗位正職和副職來劃分層級，行政級別色彩較為濃厚，崗位價值未能凸顯。職能上，技術類和職能類崗位混在一起排布，序列劃分缺乏合理性，同一類崗位，8-12級均有，例如：生產、技術類等，越往基層崗位等級越低，帶有層級色彩。第三，通過對集團內部同類崗位分析，在相同條件下，從事行政類工作，在不同的單位薪酬差距較大。一方面可能是人為原因出現因人設崗的可能性，另一方面是對該崗位的職責沒有真正的清楚，例如出現雖然是從事同類工作，但是卻有著很大的職責差別。第四，管理序列以外人員的崗位等級，目前最高達到12級，相當于二級單位主管，想要晉升需要調整單位和崗位，發展通道受限。基層的人都想往高層走，但是當達到最高層級時候，無法突破。部門層級和機關有差距，需要有一個技術通道，大家都往管理通道擠；技術人員通道偏低，集團競聘的崗位，比基層高，同一崗位的工作卻低一級別。3.2.3從薪酬的激勵性分析薪酬的激勵性包括：薪酬與績效發放、專項獎勵。從薪酬的激勵性角度分析存在的問題有：通過下面四張從下屬公司四季度員工績效工資發放圖的情況來看，職能部門員工相比廠里差距小，不同廠之間員工差距大，嚴松不一。員工之間的橫向比較，使得“嚴管理者”壓力增大，未來難以持續。例如：圖（3-3）、（3-2）與（3-5）的職能部門績效工資差額對比，職能部門的扣錢會比廠的扣錢幅度要小。圖（3-4）與（3-6）的廠里的績效工資差額對比，扣款主要原因是未按照操作規程作業，工作出現失誤，影響處理和排放質，雖然都是兩個廠，但是兩個廠之間扣的錢差別卻很大。圖3-2財務部第四季度員工績效工資差額圖3-3公司綜合部第四季度員工績效工資差額圖3-4公司XQ廠第四季度員工績效工資差額圖3-5公司GB廠第四季度員工績效工資差額第二，針對集團中層建立年薪之外的創新項目拓展激勵機制，雖然激發了管理人員的動力，但現行評價方式影響激勵效果。公司建立了創新項目拓展激勵機制，對下屬單位和機關部門領導班子進行年薪之外的獎勵，激勵了管理人員推動創新的動力，鼓舞了士氣。指導了中層以外管理人員的激勵通過工資切塊分配及管理基金、年終工資余額分配、評先評優、職務晉升等途徑和措施，充分調動員工的積極性，但缺少基層人員額外激勵，以及有效的指引和方法路徑，例如，有許多員工、單位，為了得到多余的獎勵，把創新的項目列入到常規性工作，這樣的創新毫無意義。現行的評價方式會使激勵打折扣，對于下屬單位的創新項目，絕大多數可以衡量，可以通過財務數據量化，獎勵明確，直接激勵，通過認為無記名投票方式，弱化創新價值，強化人為因素，激勵效果會下降；對于機關部門的創新項目采取票決方式缺乏統一的評價維度，打分憑個人感覺，缺乏導向性。

第4章珠海水控集團薪酬管理問題解決對策本章針對上文的數據分析，在水控集團的現實情況下，結合文獻查閱，提出以下幾點解決對策。4.1薪酬合理性方面存在問題的解決對策根據上文薪酬合理性存在的問題，提出以下三點解決對策。4.1.1正確有效地控制總額集團存在人力成本采取切塊管理，未能有效控制總額的問題，因此，解決好有效控制總額的問題不僅能給員工增長動力，還能給企業帶來效益。通過未來提升投入產出率、人均效率獲得工資總額增長。根據年度經營目標任務，確定工資總額，測算投入產出率、人均效率，并參照以此為標點；每年度在提升投入產出率，人均效率的情況下，增加工資總額；各單位要以投產產出率、人均效率為突破口，不斷強化經營目標任務的完成，例如，降低生產成本、人工成本等，提高產出率等。同時，動員全員立足本職崗位開展降本增效、節能降耗活動，降低可變成本費用，例如，節省用電，利用科技方式節約凈化水質時用的藥物品等。通過一提一降兩種手段，提高投入產出率和人均效率，來獲得工資總額的增加。當薪酬總額被確定時，一方面，可以通過參考外部勞動力市場的工資水平，與集團的實際情況進行結合，設計出最優化的薪酬組合，不斷地使集團保持人才崗位具有強大的吸引力，另一方面集團在上報給國資委年度預算薪酬時，應最大程度的接近實際薪酬總額，避免出現預期與實際相差甚遠的狀況。4.1.2考核變薪集團存在未予組織績效掛鉤，并且強化增量，一定程度上助長單位和部門增員的傾向的問題。因此，可將員工的薪酬結構的一部分用于與組織績效掛鉤，績效工資可以有效衡量員工的實際有效工作付出，借助績效考核，真實地反映出員工應該所獲得的報酬，也深刻地體現了個體勞動的能動性。績效與薪酬相輔相成，所以，集團能擁有一個先進科學的并且適合集團實際情況的績效考核，不僅是能有效地幫助績效薪酬的實施，而且也是鼓舞員工努力工作，內部公平實現的重要環節。北大縱橫.國企改革2.0時代從“薪”開始2014.1.24/n/297990北大縱橫.國企改革2.0時代從“薪”開始2014.1.24/n/2979904.1.3優化人力成本的二次分配集團存在，在人力成本的二次分配中在宣傳、落實過程中出現偏差的問題。管理基金作為二次分配的手段之一，能否發揮其有效性十分重要。集團在宣傳、落實過程中的偏差，每個人都以為人人都有的獎金，對績效考核起到阻礙的作用。面對這樣的問題，管理者應該擺正自己的態度，在執行中弱化人人都有的概念，強調單獨的獎金池，用來激勵干的好的單位和人員，面對這樣真正的激勵作用，才能讓單位和員工通過業績提升去拿到獎金。人力成本的二次分配有以下三種比較代表性的模式：員工的績效發放按照事中考核和余額一次性發放的方法進行。第一，按照每薪點500元的標準按月計算各單位預發總額，根據內部考核和分配制度分配；經年度考核后，減去預發總額后由各單位根據年度考核結果一次性分配到員工個人。第二，員工（不含基層管理者）績效工資的發放；員工績效工資發放額的計算：以所在單位季度考核成績為分配基礎，員工的崗位績效薪點為系數，員工的考核成績為依據，計算員工的績效工資發放額。第三，員工月績效獎金：月度考核，按月兌現。員工年績效獎金：日常預發放比例為50-60%（按個人繳稅額度調整）和年度考核后剩余部分。基層管理人員年績效獎金日常預發:部分按績效工資60%發放，年度考核后兌現年度收入剩余部分。在三種二次分配的模式下，還應該注重以下三點：第一，注意要和績效考核掛鉤：各單位可根據需要對切塊人力成本總額進行二次分配，日常薪酬項目主要用于日常薪酬的發放，管理基金項目主要用于對應績效考核方法的獎金發放……第二，注意時效性：當年切塊人力成本必須于次年3月份前發放完畢，未發放的部分將由集團公司收回。在規定時間內，各單位要合理規劃切塊人力成本發放時點，提高各類獎懲分配時效性。第三，增加創新性：各單位可對切塊人力成本建立新的分配制度，打破集團現有體系，具體項目名稱及發放時間自行決定。4.2薪酬基礎性方面存在問題的解決對策根據上文薪酬基礎性存在的問題，提出以下三點解決對策。4.2.1明確管理模式與崗位設置原則集團存在三定工作不完善的問題。科學“三定”的基礎與公司的管理模式密切相關，涉及管理結構、職能定位，權限及邊界劃分等方面；例如：集團可以建立共享服務中心，將每個部門都有的職能單位專門集中到一個專門的部門，實現內部服務市場化，只需要一個部門就可以服務所以有需要的其他部門，實現組織資源整合，有效地提升效率，以及降低人力資本。目前的崗位設置主要是一些職責的合并、分拆等；崗位的設置主要取決于工作流程中的節點，以及工作量的評估；崗位的設置，盡可能用最少的崗位去做最多的工作，集團可以實現職能結構扁平化，減少重復，不必要的職能部門，將更多的人力用在有需要的其他事情上，節省人力資本，為集團帶來更大的收益。4.2.2明確崗位職責凸顯崗位價值集團存在行政級別色彩較為濃厚，崗位價值未能凸顯，在相同條件下，從事行政類工作，在不同的單位薪酬差距較大這一問題。面對這一問題，首先，應該要理清崗位職責，明確每個崗位到底是需要做什么的，其次，對每個層級不同，但是卻相同工作的崗位進行重新定位，區分好每個崗位的差別與價值，最后，可以給予崗位不同的名稱，例如都是行政類別的工作，在集團當中每個層級都會涉及到，但是每個崗位的職責只要分別清楚，對每個崗位的價值重新定位和命名，就能區別開來。集團不應該只注重等級上的薪酬，也應該注重崗位上的價值。集團應該根據員工所在崗位的職責、知識、技能等因素去分配相應檔次的工資發放標準，實行以崗位核定薪酬，崗位變動則薪酬變動的原則，通過對每個崗位的測評，合理的拉開員工之間的差距。4.2.3薪酬體系可以同時使用雙軌制度和寬帶制度集體存在管理序列以外的人員，想要晉升需要調整單位和崗位，但是發展通道受限這樣的問題。面對這樣的問題，集團應該注重有技術、有能力的人才，在崗位設定上，應該將技術與薪酬相結合。行政級別畢竟有限，但是可以通過技術系列的薪酬體系，使得員工的晉升通道拓寬。一方面，員工不僅不需要為了薪酬的增加而去盲目的晉升興許不適合自己的職位，另一方面，集團還能向員工傳遞一種以薪酬和能力為方向的企業文化，使得員工們更加注重自身能力的培養，發展技術系列的人員。同一個崗位，同一個級別上，也存在著發展通道受限的問題，可以實施合理寬帶薪酬體系，讓員工繼續有通道可走，有發展的空間，在努力工作的情況下，也能有同等待遇的可能性。這樣可以激發員工的斗志，同時也增加了員工之間的合作精神，對企業的凝聚力、競爭力等都能大大的提升。4.3薪酬激勵性方面存在問題的解決對策根據上文薪酬激勵性存在的問題，提出以下兩點解決對策。4.3.1合理確定考核指標集團存在，在績效工資方面，職能部門員工相比廠里差距小，不同廠之間員工差距大，嚴松不一的問題。在面對職能部門員工和廠里員工的問題上，由于兩個單位不同工種、業務上并無太多共性，因此在績效工資方面，需要合理的、有效的、科學的制定考核指標。面對不同廠之間員工的績效工資問題，應該根據每個廠的職責范圍大小，管轄范圍大小，業務難度權重的大小，以此設定科學的、合適的符合實際情況的績效考核方案、考核指標，只有正確的設定考核，才能真正的激勵員工的斗志。4.3.2優化創新項目的激勵機制集團存在，建立年薪之外的創新項目拓展激勵機制，激發了管理人員的動力，但現行評價方式影響激勵效果并不好，對于潛力大的基層人員缺少額外激勵以及有效的指引和方法路徑的問題。面對這樣的問題，首先,集團應該在設立集團基金會小組的時候，做到人員選拔公平公正，其次，在審核創新激勵項目的時候要符合創新的本質，像日常工作的范圍納入進來的項目就不應該通過，選拔的過程應該做到，公平，公正，公開這樣透明的形式，讓所有員工都心服口服。對于創新項目的拓展激勵機制，還應該推廣到基層人員方面，只有讓廣大員工都感受到激勵機制的作用，才能調動員工的工作積極性，為集團創造更大的利益。

第5章總結薪酬管理無論在國內還是國外都是十分熱門的話題，每一個企業都對自己公司的薪酬管理十分的關心，擁有一個良好的薪酬體系，不僅能夠成功地推動企業的發展，給企業從內部和外部都帶來雙向的效益，讓員工充滿斗志和激情，實現“讓老同志放心，年青同志充滿信心”的場面，還能讓其他的眾多企業的學習借鑒優秀的薪酬體系所，為市場注入更多的活力和創新力，因此解決好薪酬所帶來的諸多問題，才能將生產力真正得到釋放。國有企業是國民經濟發展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。國有企業作為我國的重要經濟組成成分，其薪酬管理、變革等都是被關注的重要的對象。現如今國家倡導大力發展實體經濟，解決好其薪酬體系存在的問題，更是發展好實體經濟的一項重要舉措。而珠海水控集團是一家國有企業性質的公司，并且具有多樣化的業務，解決其薪酬管理并不是簡單的事情，常常牽一發而動全身。因此，本論文通過文獻查閱法，對珠海水務環境控股股有限公司進行調查研究，具體真實地了解了集團在薪酬管理方面存在的問題，分別從薪酬的合理性，激勵性，基礎性三個方面進行剖析，總結得出問題在于工資總量受限，人力成本沒有與組織績效掛鉤，同一職位不同單位薪酬不同，晉升通道受限等等。針對這些問題，在查閱文獻的條件下，提出了相應的解決對策，例如確定并提高工資總額，優化二次分配，考核變薪等等。在研究珠海水控集團的薪酬管理的情況下，本人不僅加深了對國有企業的認識，而且更加深入學習了薪酬管理方面的知識。面對像水控集團這種多元化業務的集團公司，薪酬管理的改革更加需要去統籌各方面因素進行綜合地考慮。在本次研究中，論文也存在不足，面對不同的產業板塊，供水，排水，環境，工程，應該在最大體系范圍內開展個性化的差異設計，理解并滿足每個崗位的人員需求，盡最大可能的建立相對公平公正地分配機制，激發各層級、不同崗位的工作人員的工作潛能與積極性，讓水控集團努力地實現效益的最大化，以更加堅定的信心和決心，舉步邁向綜合性水務環保企業集團的發展目標，立足珠海，服務粵港澳大灣區，面向全國！