10企業(yè)信息化經(jīng)典案例案例Ⅰ 沃爾瑪“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)”1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型1994年51993673．4億美元,比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears〕，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并制造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財寶》雜志1995年美國最大企業(yè)排行榜上名列第四.此后一路高歌猛進(jìn)，分別在2023、2023、2023、2023年4度500強(qiáng)榜首.一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。在公司開頭進(jìn)入規(guī)模化市場擴(kuò)張及進(jìn)展階段后，沃爾瑪公司領(lǐng)先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進(jìn)技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化治理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒卫硎秦灤┯谡麄€價值鏈，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)動，通過整合全球供給鏈資源和全球用戶資源,實現(xiàn)零庫存、零營運(yùn)資本與用戶的零距離的目標(biāo)。信息化治理不應(yīng)僅是一個系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護(hù)與運(yùn)作事宜中。正如沃爾頓所堅持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。”將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要緣由之一.一方面，沃爾瑪通過供給鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一選購及供貨商自己治理上架商品,使得產(chǎn)品進(jìn)價比競爭對手降低10％之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對商品進(jìn)展準(zhǔn)時的進(jìn)貨治理和庫存安排.當(dāng)凱瑪特〔美國第三大折扣零售連鎖公司〕也意識到信息化的重要性并效仿前4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息治理系統(tǒng)、配送中心治理系統(tǒng)、財務(wù)治理系統(tǒng)、人事治理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關(guān)鍵大事購置第一臺計算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)〔1969〕；存貨治理系統(tǒng)〔1969〕;電子收款機(jī)〔PointofSells，POS〕系統(tǒng)〔1973)；商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)〔1979〕，初期投入1600萬及60萬/年通信費(fèi)占當(dāng)年利潤總額超過55%節(jié)約1000萬/年；統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)識碼(1980〕；１９８３年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星放射升空；與供給商建立電子數(shù)據(jù)交換(1985)；通過RetailLink系統(tǒng)與供給商共享推想方法等(1991，1993),總投入本錢是當(dāng)年利潤的3倍；啟動電子商務(wù)網(wǎng)〔1996)；店內(nèi)的廣告承受沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡(luò)〔2023〕；其次次啟動電子商務(wù)網(wǎng)(1999〕；在Sam’sClubRFID系統(tǒng)〔2023〕；實施人力資源治理系統(tǒng)〔2023〕；實施高級銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財務(wù)報告系統(tǒng)(2023〕；與供給商之間的數(shù)據(jù)交換承受因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)(2023〕。三。沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c1、１小時—-全球商品全盤點沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過它的網(wǎng)絡(luò)可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍.整個公司的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在１９７７年完成，可處理工-與各分店及配送中心之間的快速直接通信.１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心建成,雖然面積只有１５００平方米,但在整個公司實現(xiàn)了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和２４小時連續(xù)通信。先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。曾有一個說法是,沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1。2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅效勞器就有２００多個.在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售狀況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長達(dá)６５周的庫存記錄.１９８１年，沃爾瑪開頭試驗利用商品條碼和電子掃描器.在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面.承受商品條碼可代替蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節(jié)約了６０%的人工。２０世紀(jì)８０年月，沃爾瑪還開頭利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)〔ＥＤＩ〕與供給商建立自動訂貨系統(tǒng).到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供給商中的１８００家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為ＥＤＩ技術(shù)的全美國最大用戶。2、７億美元—-“用衛(wèi)星賣雞蛋“到２０世紀(jì)９０年月初,沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就,而它不過是一家純利潤只有２％－３％的折扣百貨零售公司。這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨一無二的里程碑。到２０世紀(jì)８０年月末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實現(xiàn)了自動化.每個配送中心約１０萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品,由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送狀況。到９０年月,整個公司銷售８萬種商品,８５％由這些配送中心供給，而競爭對手只有大約５０％－６５%的商品集中配送。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮模譅柆斖ǔ槊?而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪?shù)模担埃埃拜v運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展和現(xiàn)代科技日月異，社會生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費(fèi)需求進(jìn)一步多樣化、共性化，從而要求零售方式必需不斷創(chuàng),以適應(yīng)時代的變化，當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的進(jìn)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢：的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨猛烈、經(jīng)營向兩極化方向進(jìn)展、垂直營銷系統(tǒng)進(jìn)一步進(jìn)展、無店鋪銷售快速成長、零售界的全球化趨勢。這些簡潔多變的形式都要求企業(yè)的進(jìn)展必需依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求.而沃爾瑪正是憑借著對零售業(yè)不同階段的生疏,使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌妗０咐?聯(lián)想信息化建設(shè)的幾個理念一、透亮魚缸企業(yè)大了，運(yùn)營環(huán)節(jié)自然不斷增多,下放到各環(huán)節(jié)關(guān)鍵崗位上的資源支配權(quán)也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實際上還是要靠關(guān)鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避開地會消滅跑冒漏油。如何在充分知情的狀況下進(jìn)展把握，這成為全部企業(yè)治理者所面臨的一道難題。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng),用透亮流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力,使選購過程變得透亮化，避開了即當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)發(fā)動的狀況。職能部門做事，財務(wù)部運(yùn)轉(zhuǎn)資金，而全部的事和錢均需一一對應(yīng)。這就使得聯(lián)想本身成了一只透亮的魚缸。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透亮流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力。在聯(lián)想的流水線中，總經(jīng)理和部門總經(jīng)理的權(quán)利更多表達(dá)為監(jiān)管范圍的大小.簡潔說，總裁楊元慶有權(quán)監(jiān)察從選購到銷售整個流程中聯(lián)想上上下下8000人的行為——全部聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只透亮魚缸中一只透亮魚；同理,全部選購人員在它的上級——供給經(jīng)理那里都是透亮魚，除了”沐浴”在上級的目光中外,全部人的開支都要經(jīng)得過財務(wù)監(jiān)管備案的“陽光”。對于部門經(jīng)理,上級可以對他進(jìn)展360度考評,即部門經(jīng)理四周全部的人都可以對他評頭論足,,哪里不透亮,覺察有不透亮的魚,就可以在第一時間把它撈出魚缸。全部的透亮化，大大簡化了企業(yè)治理過程中的把握難度.二、別讓“鮮果爛在手里所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎始終保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度進(jìn)展,因此IT產(chǎn)品的更換代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多.IT,就會爛在手里。聯(lián)想集團(tuán)的信息化改造已經(jīng)掩蓋了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程.通過梳理、重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確、實時、集成化采集和記錄，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程的實時、全程監(jiān)控。也就是說，在一“的位置與狀態(tài)，并可以加以合理把握。聯(lián)想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量13314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)201707人,財務(wù)報表從30天縮至0.5天〔此為2023年數(shù)據(jù)“爛在庫里的可能性。與此同時，聯(lián)想內(nèi)部加深了對企業(yè)治理流程的生疏，使全部參與者了解每個流程環(huán)節(jié)的目的和價值，逐步實現(xiàn)企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長與聯(lián)想聯(lián)想的成長反過來也促進(jìn)了信息化改造的深入.三、信息化需要“革命”信息化是企業(yè)權(quán)利的重安排.企業(yè)實施治理信息化必需是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消退對抗的作用.聯(lián)想從1998年11月開頭實施ERP，投41999年418日聯(lián)想的一次高層會議上，柳傳志面對聯(lián)想全部高層職ERP不是做外表文章,,但我會把李勤(當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁傳志下令：ERP做成了，工程組有獎,做不成，全部聯(lián)想干部嘉獎都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯(lián)想的ERP工程進(jìn)入了快速通道，2023年1月成功并行上線，2023年8月ERP.實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統(tǒng)的技術(shù)問題,他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個層次權(quán)限的安排，并且消解信息化推動過程中企業(yè)內(nèi)部必定產(chǎn)生的對抗心情.案例Ⅲ 海爾：“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)”一、“企業(yè)的信息化“：以用戶為中心早在2023年3月海爾公司就開頭與SAP公司合作,首先進(jìn)展企業(yè)自身的ERP改造,隨后便著手搭建BBP選購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團(tuán)可以說是中國最大的一家電子商務(wù)公司。在海爾,倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流淌的河，河中流淌的是按單來選購生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進(jìn)展選購、制造等活動,這樣，從根本上消退了呆滯物資、消滅了,有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期,實現(xiàn)三個intime即時〕,即JIT選購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個格外大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,就要求做信息化,“的信息化:要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存,實際上就是全流程的再造。而對于研發(fā)，今日研發(fā)的產(chǎn)品必需是六個月后用戶的需要。在企業(yè)外部,海爾CRM(客戶關(guān)系治理)和BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供給鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機(jī)自動把握的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工本錢、提高了勞動效率,還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，到達(dá)質(zhì)量零缺陷的目的。計算機(jī)治理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速大路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息,以信息代,2023年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2023年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3220233天.海爾的零庫存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè),海爾企業(yè)信息化從這里切入——以用戶為中心。二、“信息化的企業(yè)“：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán)海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個鏈條中的一環(huán)，應(yīng)當(dāng)更快地在這個鏈條中進(jìn)展運(yùn)轉(zhuǎn).海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為效勞型的企業(yè).安德森在《長尾理論》里有兩句話，格外好地詮釋了這一點,,高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認(rèn)為，所謂的低本錢供給全部的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)當(dāng)是大規(guī)模定制。由于大規(guī)模制造確定可以做到低本錢。而大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低本錢，這對中國企業(yè)來講是格外大的挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型,海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)方面做了很多探究：應(yīng)用重點轉(zhuǎn)向客戶需求的獵取，與重要的合作伙伴實現(xiàn)動態(tài)的推想、訂單、庫存的高效協(xié)同;以用戶，客3大應(yīng)用領(lǐng)域GTM(貿(mào)易治理平臺)PLM(產(chǎn)品生命周期治理〕SCM(供給鏈治理〕的整合，實現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標(biāo)、推想打算、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利力氣等都全部按人按單來進(jìn)展索引，銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績。這個業(yè)績不再是過去的一個簡潔的銷量、銷額的數(shù)字，?與客戶的推想準(zhǔn)確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷?這個系統(tǒng)如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否供給客戶、流程、財務(wù)指標(biāo)、提高的價值以及個人最終獲得的酬勞等信息。張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的,所謂“實網(wǎng)“就是“最終“的實網(wǎng)—物流“—互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，即用戶點了鼠標(biāo)后企業(yè)怎么樣送達(dá)。現(xiàn)在國家在推動“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)“所占份額最大，就是由于海爾建設(shè)了浩大的網(wǎng)絡(luò)。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手,但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售托付給海爾。三、探究信息化時代的商業(yè)模式，推動組織重構(gòu)針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)上進(jìn)展了有益的探究。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能制造客戶價值.海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到制造客戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。在這方面，海爾所做第一步就是轉(zhuǎn)變企業(yè)組織構(gòu)造。依據(jù)職能治理原則,組織構(gòu)造是金字塔型的,高負(fù)責(zé)人在頂端，然后是一級級負(fù)責(zé)人下來，到最下邊是員工.但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,負(fù)責(zé)人再做決策傳達(dá)下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外,還有一個很大的問題是不能夠格外好地直面市場、快速做出決策。現(xiàn)在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最終一級級下來,企業(yè)最高負(fù)責(zé)人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理供給資源。全部的部門在這當(dāng)中都為一線經(jīng)理和客戶供給資源,從發(fā)號施令者變成供給資源者。張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)可能很大,但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表.海爾把損益表做到一個團(tuán)隊，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負(fù)責(zé)人個人損益表，是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的時機(jī)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)憂背后的資源沒有共享，全部背后的這些人，比方說人力、財務(wù)等都有各自的損益表，這個損益表和這個團(tuán)隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。過去員工到企業(yè)里來干,企業(yè)依據(jù)員工的職務(wù)、力氣、所做的工作給員工發(fā)工資或獎金；現(xiàn)在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必需要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業(yè)利潤留下后，再把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的由員工進(jìn)展分成。這樣做了之后有三個好處：第一可以適應(yīng)信息化時代快速多變的市場需求.其次，解決內(nèi)部博弈的問題，建立人單合一的文化。“人”就是員工,“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標(biāo)。人單合一就是每個人都有自己的市場目標(biāo)，要和市場目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。員工可以給用戶制造價值，也可以從這個價值中得到的價值.第三，對于治理睬計進(jìn)展的探究.作為治理睬計，說到底就是治理將來、規(guī)劃將來的會計。一個企業(yè)對將來規(guī)劃得很好，也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。假設(shè)把規(guī)劃將來的治理睬計變成每個人都來規(guī)劃將來,并且讓每個人規(guī)劃將來時和自己的將來連在一起，這樣治理睬計確定會布滿活力。IT根底架構(gòu)領(lǐng)域，海爾也轉(zhuǎn)向“買效勞不買效勞器”的模式，比方搭建企業(yè)內(nèi)部的云,通過虛擬化平臺，實現(xiàn)快速資源調(diào)配，獲得動態(tài)進(jìn)展和低本錢運(yùn)營的力氣；通過SLA效勞模式,逐步外包如數(shù)據(jù)中心、根底運(yùn)維、應(yīng)用運(yùn)維等環(huán)節(jié)，從而能有更多的精力投入SOA(面對效勞的體系構(gòu)造)、EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)的建設(shè)中。案例Ⅳ亞馬遜:無心插柳，像賣書一樣賣云計算一、云計算的領(lǐng)頭羊ITBTCLogic2023IBMRedHat和VMware只算是云計算市場上的重量級選手.亞馬遜因ElasticComputeCloud在根底設(shè)施領(lǐng)域排名第一，亞馬遜還在平臺領(lǐng)域排名第一，在網(wǎng)絡(luò)效勞領(lǐng)域排名其次,因S3SimpleStorageService在治理領(lǐng)域排名第三。Caris＆Co分析師桑迪普阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模還很小,但亞馬遜網(wǎng)絡(luò)效勞的增長率已經(jīng)超過該公司的核心業(yè)務(wù),2023年的營收最多923％。這高于亞馬遜核5％。他指出:“很少有公司附加業(yè)務(wù)的利潤率高于核心業(yè)務(wù)。“二、信息化的無心插柳：云計算概念的產(chǎn)生作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自IT架構(gòu)的時候，不得不為了應(yīng)對銷售峰值去購置IT設(shè)備.但是，這些設(shè)備尋常卻處于空閑狀態(tài),這在零售企業(yè)看來相當(dāng)不劃算。于是亞馬遜覺察，假設(shè)可以運(yùn)用自身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術(shù)和閱歷優(yōu)勢，亞馬遜就可以將這些設(shè)備、技術(shù)和閱歷作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)供給效勞,那么閑置的IT設(shè)備就會制造價值.這就是亞馬遜推出云計算效勞的初衷。亞馬遜在云計算方面走在其他IT專業(yè)企業(yè)之前既是偶然，也是必定。看似有些“無心插柳”,但任何技術(shù)都源于需求—-亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。在網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT根底架構(gòu)AWS〔AmazonWebServices),這包括計算、存儲、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過企業(yè)信息化變革，亞馬遜三、象賣書一樣賣云效勞為了解決這些租用效勞中的牢靠性、靈敏性、安全性等問題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術(shù)。通過這些研發(fā)與優(yōu)化,亞馬遜在云2023MechanicalTurk成熟的標(biāo)志是亞馬遜在2023年推出的簡潔存儲效勞(S3)和彈〔EC2)”了。亞馬遜2023年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的效勞,該效勞幫助不懂計算機(jī)代碼的手使用亞馬遜的計算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜連續(xù)進(jìn)展創(chuàng),而這是傳統(tǒng)公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒有去做的。”2023馬遜推出了一款名為SpotInstances的效勞。該效勞以非傳統(tǒng)的方式治理使用率不高的效勞器。很多企業(yè)會將全部任務(wù)集中到某些效勞器上去做，同時關(guān)閉一些多余的效勞器,而亞馬遜則拍賣多余的計算資源。最終結(jié)果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的效勞器，客戶則以較低的價格獲得了計算資源。,也不是效勞器或存儲設(shè)備制造商，也就是說它是應(yīng)用者而非IT系統(tǒng)制定者.因此亞馬遜的平臺是開放的.但是專業(yè)IT企業(yè)供給的云計算多多少少會限制在自己供給的系統(tǒng)之上，限制了靈敏,正由于亞馬遜自己是應(yīng)用者,因此它賣給企業(yè)用戶的不僅是云計算技術(shù)，還有自身的閱歷教訓(xùn)，這些都能夠幫助企業(yè)用戶更好地應(yīng)用云計算效勞去制造更大的價值。正是由于這些獨特的優(yōu)勢,亞馬遜云計算效勞增長顯著。目前亞馬遜云計算的注冊開發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過49萬(2023年數(shù)據(jù)).它目前推出的最主要的云計算效勞產(chǎn)品，不僅效勞分類靈敏、收費(fèi)方式多樣，而且定價方式還表達(dá)了零售企業(yè)一貫的做法。案例Ⅴ雅戈爾：信息平臺——組合式信息化之路一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略作為國內(nèi)服裝行業(yè)的代表,雅戈爾能夠從1979年的一個由2萬元資產(chǎn)構(gòu)成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，進(jìn)展成為當(dāng)今位列中國企業(yè)信息化500強(qiáng)榜單的第302023借十年持續(xù)不斷的信息化建設(shè)，行進(jìn)在了國內(nèi)紡織服裝行業(yè)的前列。同時,十年的投入與積存，也使其走出了一條極具特色的信息化進(jìn)展之路。2023年，雅戈爾提出了“決戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略，在全國設(shè)立了162家分公司、投資了十幾億元，開設(shè)了400余家自營專賣店、2023多個商業(yè)網(wǎng)點，構(gòu)成了浩大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。為了更好地治理和運(yùn)行這個網(wǎng)絡(luò)，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數(shù)字化工程“，于是一個為期十年的信息化進(jìn)展戰(zhàn)略由此誕生.在這項戰(zhàn)略中，雅戈爾期望依托先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)與治理技術(shù)，逐步建立起一個掩蓋全國的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與此同時，規(guī)劃雅戈爾集團(tuán)總體應(yīng)用需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)治理環(huán)節(jié)，建立溝通雅戈爾集團(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供給鏈治理系統(tǒng)，最終提高雅戈爾集團(tuán)的治理水平在具體戰(zhàn)術(shù)上,雅戈爾的信息化體系走的是設(shè)計總體框架,即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給IT廠商的思路，被中國科學(xué)院爭論生院治理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、雅戈爾服飾CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”.歷經(jīng)十年建設(shè)后，雅戈爾信息化已經(jīng)具備了以選購、生產(chǎn)、配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng),已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。二、立竿見影的信息化效果在實施2023年～2023年第一階段規(guī)劃時,由信息化帶來的效益就已經(jīng)格外顯著的表達(dá)出來了。雅戈爾當(dāng)時在信息化上投資1.230%，節(jié)約了2.5億元的庫存本錢;企業(yè)的快速反響力氣和對本錢的把握力氣全面提升;繁復(fù)的訂單處理及選購治理變得自動化；資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高;部門及海外間的溝通得到徹底改善；因人為錯誤所引起的損失削減了約20％；公司對訂單的反響力氣增加，生產(chǎn)周期也從過去的90天縮短至45天;量身定制系統(tǒng)實現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)，僅2023年就給雅戈爾增加2億元的收入.明顯，如此巨大的變化，隱蔽在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系統(tǒng)的“有機(jī)組合”，可以說功不行沒.202310年的時間，雅戈爾的信息化建設(shè)不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反響化、把握智能化和企業(yè)治理信息化的良性進(jìn)展之路。“將來十年，雅戈爾將依據(jù)產(chǎn)業(yè)趨勢和自己的需求，充分開放與263等廠商