第七章領導者與領導第二節了解領導行為理論第一節理解領導的作用及其影響力第三節掌握領導權變理論的基本思想

一個組織，在制定好行動計劃、安排好分工等之后，在實施計劃的過程中，員工往往會出現動力不足、關系不和諧、理解出現偏差等情況，這些情況如果不解決，顯然不利于組織目標的實現，那面對這些問題，管理者到底該怎么辦呢？工作中存在摩擦、不會干、不愿干等；領導=++協調指導激勵本章重點：如何提升領導者的影響力四分圖理論和管理方格理論的基本原理費德勒模型、領導生命周期理論和途徑-目標理論的基本內容第一節理解領導的作用及其影響力領導工作和領導者的含義（重點）領導者的作用（重點）領導者的影響力（重點）領導者的特質理論案例導入小劉是某大學電子系的優秀畢業生，畢業后進入一家電子配件公司，成為專管兩條電容器生產線的股長，下屬是兩位領班加12名員工。這家公司當時規模并不大，只有簡單的作業和有限的員工數量，小劉認為人事關系應該很單純，做主管應該比較容易。然而，小劉的股長當得卻不太順利，于是遞交了辭呈。辭呈很快交到總經理手里，對此小劉很傷心。然而，總經理卻沒有批準他的辭呈，專門約他談話，講自己的成長歷程，幫他分析原因，給他指明方向。案例導入聽完總經理的一番話，小劉覺得受益匪淺，他突然明白，雖然當了股長，但自己并沒有發揮自己的作用。仔細想想，這都是自己的優越感在作祟。這次深談之后，小劉下決心要做個下級的好主管、上級的好部下。請問：什么是領導？如何才能成為一名優秀的領導者？學完本節之后，你覺得總經理給小劉講的是哪些話？一、領導工作和領導者的含義作為動詞（leading），是把領導作為一項管理工作、管理職能，通過該項職能的行使，管理者能促成被管理者努力地實現既定的組織目標。

作為名詞（leaders），指領導者（人）。提問：根據語境區分詞義別推辭了，你就領導我們大膽地干吧！我保證，不管別人怎么對你，我一定服從你的領導！您是我們的領導，我當然聽您的！1.領導和領導工作領導就是影響個體或群體來完成組織目標的各種活動過程。凡是影響他人心理或行為的活動就是領導工作。具體內容有：通過溝通，激勵下屬、調動他們的積極性和能力，指導他們的活動、推動他們的工作，協調下屬的行為、解決下屬之間的沖突。領導=影響=指導+激勵+協調2.領導工作的含義領導就是影響個體或群體來完成組織目標的各種活動過程。這一過程包括通過溝通和激勵調動下級的積極性和能力，指導他們的活動、推動他們的工作，協調下屬的行為、解決下級之間的沖突。在一定意義上可以說，凡是通過指導、激勵和協調來影響他人心理或行為的活動都是領導工作。3.領導者的含義領導者指的就是那些能夠影響（指導、協調、激勵）別人的人。領導者有兩種類型：一種是居于管理職位上的人，即組織予以任命的管理者，他們是實現組織目標的首領；（經理、副經理）另一種是不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）二、領導者的作用有研究表明：管理工作中的預測、決策、計劃、人事、控制等工作可以引發組織成員60%的才智，而領導工作則可以引發其余的40%的才智。提問：根據領導的定義和內容，請回答：領導或領導者的作用主要有哪些？（1）指導作用在人們的集體活動中需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠矚的領導者來幫助人們認清所處的環境，明確活動的目標和實現目標的途徑，因此，領導者有責任指導組織各項活動的開展。即：把握全局的同時對組織成員的行為進行技術上和方法上的指導，使它們具有完成任務的能力。領導者應具備概念技能以及一定的業務知識和能力。（提問：從作用推導應具備的能力）（2）協調作用

在集體活動中，個體在思想上產生各種分歧、行動上出現偏離目標的情況是不可避免的。因此，需要領導者來協調群體內成員之間的關系，解決相互間的沖突，使各成員之間保持和諧的關系，共同為實現組織的目標而努力工作。

領導者應具備人際關系技能（溝通能力、從大局出發解決沖突與摩擦的能力）。（3）激勵作用在一個群體中，每個成員不可能每時每刻都以極大的熱情，發揮百分之百的潛力投入工作。這就需要領導者了解下屬的需求，不斷激發、調動其積極性，為實現目標而努力工作。領導者要具備溝通能力和激勵技巧。領導者為什么要對下屬進行指導、激勵與協調？是為了讓下屬盡其所能地實現目標。也就是說，領導不是什么事都自己去做，而是要發揮下屬的積極性，通過下屬或和下屬一起去實現組織目標。不同的領導，對別人的指導、激勵與協調能力是不一樣的。有的領導一呼百應，有的領導百呼無一應。為什么？這就是一個影響力的問題。三、領導者的影響力影響力：影響他人的能力，即：一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為（即對下屬進行指導、激勵和協調）的能力。領導就是影響，影響力就是領導力。領導者的業績大小取決于他的影響力大小。影響力越大，追隨者越多、力量就越強，業績就會越大。影響力權力性影響力：來自職

位權力

非權力性影響力：來自自身威信與以身作則的行為決策權人事權指揮權獎懲權品德才能知識感情專家權感召權1.權力性影響力權力性影響力又稱職權影響力，指的是領導者依靠他所擁有的職位權力來影響他人的能力。（領導者影響別人靠的是職位權力）職位權力是組織賦予某個職位完成崗位職責所必需的權力，是這個職位所具有的合法的、正式的權力，又稱法定權力。一般包括：決策權、指揮權、人事權、獎懲權等。職位權力都是與組織中的某個職位聯系在一起的，來自領導者所擔任的職務，誰有了這個職務，誰就擁有這些法定的權力。這種權力是實現組織目標所必需的，但是由這四種權力構成的權力性影響力來自并屬于領導者所擁有的職務，對被領導者的作用主要表現為被動的服從，所以，它對人的心理和行為的影響作用是有限的。不同的組織或是同一組織中不同的管理崗位，職位權力的構成和大小也不同。2.非權力性影響力非權力性影響力屬于自然性影響力，是領導者依靠自身的威信和以身作則的行為來影響他人的能力領導者自身的威信和以身作則的行為構成了領導者的專家權和感召權。構成非權力性影響力的因素主要有以下四個方面：（1）品德因素：高尚的品德會給領導者帶來巨大的影響力。“人格的力量是無窮的”。包括品質、道德、人格、性格、儀表等。（2）才能因素：一個有工作能力（業務技能、人際技能、概念技能）的領導者會給事業帶來成功，使人們對他產生敬佩感——心理磁力，會吸引人們自覺地去接受其影響。（3）知識因素：文化程度、學識水平、反應敏銳。“知識就是力量”。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此產生信賴感，其影響力必然大。（4）感情因素：人與人之間感情關系的好與壞，與其相互間的影響力成正比，所謂“以情動人”“以情感人”，也說明了感情因素的力量。由品德、才能、知識、感情等因素構成的非權力性影響力來自并屬于具有這個影響力的人自身，是領導者自身的品質與行為造成的，這種影響力是巨大的、持久的。在現實生活中，有許多人往往不聽正式任命的管理者的領導，反而聽命于一個普通的人，就是因為這個普通的人具有這種非權力性影響力。比如，我們可能不聽班長的指揮，卻聽另一個學習好、對人又友好的普通同學的勸解，我們可能不服學習委員，但對那些數學學習成績好的同學提供的數學答案視若至寶。權力性影響力，來自并屬于某個職位，不管是誰在這個職位上都具有這些權力，一旦離開這個職位，一切都會消失。

非權力性影響力，來自并屬于具有這個影響力的人自身，不管他在哪里，都能發揮出來，別人奪不走。

因此，要想成為一個有效的領導者，必須同時擁有并善用權力性和非權力性這兩種影響力。一個有效的管理者，不僅要正確、有效地運用權力性影響力，而且要努力提高自身素質，擴大非權力性影響力的作用。提升領導影響力的途徑與方法1.正確行使手中的權力樹立正確的權力觀——用權力為事業服務，而不是謀取私利。遵循權力行使的原則——“官無大小、凡事只是一個公字。若公時，做得來也精彩，便若小官，人也望風生畏。若不公，便是宰相，做來做去，也只得個沒下梢。”——朱熹科學地運用權力——成功的領導=授權+贏得追隨+實現目標。（合法授權）2.培養高尚的道德品質自重自省、慎獨自律、重視小節無“德”是危險品，無“智”是次品；無“體”廢品。3.培養健全的心理素質性情開朗、意志堅強胸襟開闊、氣度博大4.塑造良好的外在形象著裝得體規范外表干凈整潔舉止文雅有禮5.進一步提升工作能力科學的決策能力知人善用的用人能力——親與賢、德與才、長與短、職與能。開拓進取的創新能力恰當得體的表達能力6.構建合理的知識結構政治理論知識+學科專業知識+領導業務知識+相關領域科學文化知識。7.加強情感溝通，建立良好的上下級關系良好、和諧的上下級關系能增強下級對上級的信任！四、領導者的特質理論（一）西方早期的領導特質理論有的管理學家甚至認為，領導者的素質與生俱來，領導者是天生的“偉人”，不具有領導才能的人，就不能成為有效的領導者。所以，這一時期的特質理論又稱為“偉人論”，這一理論的研究者的觀點也不盡相同。比如，吉布（Gibb）認為，天才的領導者應具備下列品質：善言、外表瀟灑、智力過人、具有自信心、心理健康、具有較強的支配欲、外向而敏感。斯托格迪爾（Stogdill）比較了成功的領導者與被領導者之間的差異，認為成功的領導者更自信、堅毅、頑強，社會性和責任心更強。（二）現代領導者的特質理論認為有效的領導者必須具備一定的素質，這些素質不是天生的，而是在實踐中逐步形成和積累起來的，可以通過教育進行培養。1．德魯克的觀點德魯克認為，要成為一個卓有成效的領導者，必須具有以下五項習慣：①要善于處理和利用自己的時間，把弄清自己的時間花在什么地方作為起點；②注重貢獻，確定自己的努力方向；③善于發現和利用人之所長，包括自己的、上級的和下級的長處；④能分清工作的主次，把精力集中于少數主要的領域；⑤能做有效的決策，知道一項有效的決策必是在“議論紛紛”的基礎上做出的判斷，而不是在“眾口一詞”的基礎上產生的。2．鮑莫爾的十大條件論美國普林斯頓大學教授威廉·J.鮑莫爾（WilliamJ.Baumol）提出了企業領導人應具備的十大條件：（1）合作精神（2）決策能力（3）組織能力（4）精于授權（5）善于應變（6）敢于求新（7）勇于負責（8）敢擔風險（9）尊重他人（10）品德高尚建議大家自己總結一下，一個有效的領導者應該具備哪些素質？然后分析自己已經具備了哪些素質，還需要提高哪些素質！剛才講過，領導的實質是通過指導、協調和激勵，充分調動下屬的積極性和才干為實現組織目標努力工作。那如何對下屬進行指導、協調和激勵呢？不難發現，不同的人，領導方式還不能一樣，比方說，有的人一個激將法什么都解決了，可有些人激將法根本不管用！那到底該如何根據領導所處的環境和所遇到的下屬的不同選擇適當的領導方式呢？我們將在下回對6個經典領導理論的學習中尋找答案。重點內容回顧領導的含義與作用。領導影響力及其類型。領導者權力性影響力的構成。構成領導者非權力性影響力的主要因素。提升領導影響力的主要途徑。第二節了解領導行為理論勒溫的領導風格理論（重點）領導者行為連續統一體理論四分圖理論（重點）管理方格理論（重點）案例導入ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產企業。最近，該公司對三個重要部門的經理進行了一次有關領導類型的調查。1．韋毓韋毓認為對下級人員采取敬而遠之的態度，對一個經理來說是最好的方式，所謂的“親密無間”會使紀律松懈。他不主張公開譴責或表揚某個員工，并相信他的下級人員都有自知之明。2．張強張強認為每個員工都享有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說。案例導入張強不愿意為難別人，他認為韋毓的管理方式過于死板，韋毓的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。3．吳剛吳剛說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是不是他們的工作任務，領導都安排給他的部門，上級似乎并不清楚這些工作應該由誰來做。吳剛主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他們以自己的方式去做，取消任何工作檢查，他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。請問：這三個部門經理的領導方式有什么不同？哪一種方式更有效？領導行為理論主要研究什么樣的領導行為是最有效的領導行為，并認為有效領導與無效領導之間的差別在于他們的行為，而且，有效的領導行為在任何環境中都是有效的。一、勒溫的領導風格理論美國社會心理學家勒溫（K.Lewin）通過試驗把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為三種類型：專制型、民主型、自由放任型。（1）專制型又稱獨裁型，是指規定具體的工作方法、單方面制訂決策、限制員工參與決策的領導風格。具有專制作風的領導人在工作中多以權壓人，即依靠權力和強制命令讓人服從。具有專制作風的領導人在工作中多以權壓人，即依靠權力和強制命令讓人服從。領導者就像擁有全部職權的大家長、獨裁者。（2）民主型讓員工參與決策制訂、向員工授權，并且把反饋作為教導員工的機會的領導風格。具有民主作風的領導者在工作中更注重以理服人、以身作則。這種類型的領導者依靠個人的權力和威信使下級服從，上下級關系較為融洽。（3）自由放任型是指讓團隊作決策，用任何合適的方法完成任務的領導風格。自由放任型作風的領導人，工作事先無布置、事后無檢查，權力完全下放給下級，一切悉聽尊便，不講規章制度。這種類型的領導者極少運用其權力，對員工放手不管，工作進行全賴于下級自己負責。不同的領導或管理方式對組織的凝聚力和績效水平有不同的影響。從員工滿意度來看，實行民主領導方式的小組比實行專制和放任領導方式的小組，成員間更友愛、更活躍、更能團結協作，組織成員有較強的參與意識，因而組織的凝聚力更強，顯示出了較高的滿意度。我們不能千篇一律地說民主型領導方式是最好的領導方式，領導者必須運用權變方法，根據管理目標、任務、環境、對象以及自身因素靈活選擇領導方式，最適應組織狀況的領導方式才是最好的領導方式。對于自覺性和能力都很差的下屬，專制型作用可能會大些；對于自覺性和能力都很高的下屬，放任型也不能不說是一種好方式——老子的“無為而治”（長遠來看不好）。民主集中制——先民主、后集中、再民主。沒有民主的集中是專制；沒有集中的民主是放任。二、領導者行為連續統一體理論由美國學者坦南鮑母和施米特于1958年提出。他們認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式領導者運用權力的程度下屬享有的自由度領導者決策公布給下屬執行領導者作出決策說服下屬接受領導者作出決策允許下屬提問題領導者提出問題征求下屬意見后再作決策領導者設定條件并與下屬共同決策領導者允許下屬在一定范圍內行使職權領導者提供方案征求下屬意見后修改領導行為連續統一體理論示意圖模型的最左邊是一種以領導者為中心的領導方式——專制型：領導者最決策，公布給下屬執行。隨著連續流向右移動，授予下屬的權力相應增加，模型最右端是一種以下屬為中心的領導方式——自由放任型。從左至右，領導者對權力的控制越來越少，下屬的自由度越來越高。領導者可以從這些行為中作出自己的選擇，而且可以改變原有的行為和作風，但在確定采用何種領導行為之前，應當考慮許多影響下屬行為的因素：下級有無獨立自主的要求？下屬是否做好了承擔責任的準備？下屬是否理解所規定的目標和任務。如果答案是肯定的，那么領導者就應該給下級較大的自主權。三、四分圖理論關于橫縱坐標的設置：管理者首先要考慮或最根本的考慮是實現組織任務；因此，必須把關心生產放在第一位——即橫坐標。（1）“定規”和“生產導向”維度俄亥俄州州立大學研究團隊提出的“定規”維度，是指領導者為實現組織目標而對自己以及組織成員的角色進行界定的程度。密歇根大學的研究團隊設定生產導向的領導者更關注工作的任務層面。（2）“關懷”和“員工導向”維度俄亥俄州立大學研究團隊提出的“關懷”維度，是指領導者與團隊成員建立工作關系，相信和尊重成員想法和感受的程度。具備高關懷維度的領導者會幫助團隊成員解決個人問題，友善且容易親近，對所有團隊成員一視同仁。這樣的領導者更關心下屬的感受、健康、狀態和滿意度。密歇根大學研究團隊將員工導向的領導者描述為強調人際關系，關心下屬的需求。領導行為組合有四種結果：高“生產導向”高“員工導向”低“生產導向”高“員工導向”低“生產導向”低“員工導向”高“生產導向”低“員工導向”四分圖區別出領導者的四種類型高“生產導向”高“員工導向”型領導者。有時會實現高的團隊任務績效和高的團隊成員滿意度，但并非總是如此。低“生產導向”高“員工導向”型領導者。高“生產導向”低“員工導向”型領導者。低“生產導向”低“員工導向”型領導者。說明：上述四種領導行為的效果只是相對而言的。在實際工作中，領導者應該根據組織的實際情況來選擇相應的領導行為，特別注意應與管理環境以及業務特點相適應。試著把這四種類型與勒溫的三種典型的領導類型相對應。四、管理方格理論提出者是美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓。該理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心度，縱坐標表示領導者對人的關心度。方格圖的橫縱坐標都分為9個尺度，這樣就形成了81個小方格（即81個領導方式）的管理圖。高對人的關心度低低對生產的關心度高1.99.95.51.19.1“對生產的關心度”指的是領導者對工作任務、生產效率、工作績效等的關心程度，即以工作為導向或以任務為導向。“對人的關心度”指的是領導者對組織成員的關心程度，如對工作環境狀況、人際關系狀況、信息溝通狀況等的關心程度，即以關系為導向。從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式：

1.1型領導方式——“貧乏型”管理方式。對員工和生產幾乎都漠不關心。9.1型領導方式——“任務”型管理方式。十分關心組織目標的實現，但對人的關心不夠。1.9型領導方式——“鄉村俱樂部”型管理方式。對員工的需要關懷備至，創造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調。9.9型領導方式——“團隊”或“集體戰斗”型管理方式。對生產和人都極為關心，建立了“命運共同體”的關系。5.5型領導方式——“中庸”型管理對人的關心度和對生產的關心度雖然都不算高，但是能保持平衡。管理方格理論認為：9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力創造條件，將自己的領導方式轉化為9.9型，以求得最高的效率。重點內容回顧勒溫提出的三種典型的領導作風是？簡述四分圖理論？簡述管理方格理論？第三節掌握領導權變理論的基本思想費德勒模型領導生命周期理論（重點）途徑-目標理論（重點）案例導入張強是一名復員軍人，在部隊擔任過連職干部，在帶兵上很有辦法。其復員后到某中職學校擔任今年的新生班級——會計3班的班主任。不到一個月，學生就通過各種途徑向學校反映張強的工作方法有問題。學校分管學生工作的領導及時找張強談話，張強在充分聽取學生意見的基礎上，馬上對班級管理規定和工作方法進行了調整。由于新的班級管理規定和工作方法與學校和學生的實際情況相吻合，得到了學生的認可和配合，管理效果也逐步顯現。會計3班在張強的帶領下，被評為省級先進班集體，幾年后張強也被學校提拔為學生管理科科長。請問：張強在部隊取得成功的領導策略，為什么在學生管理中沒有得到學生的認可？一、費德勒模型（一）確定領導風格費德勒認為，領導風格分為任務導向型和關系導向型兩類，而且，一個人的領導風格是與生俱來，固定不變的。費德勒設計了一個最難共事者問卷（Least-preferredco-worker

questionnaire，LPC），用以測量領導者的領導風格。設計的LPC問卷由16組對照形容詞構成（如快樂——不快樂，高效——低效，開放——防備，助人——敵意）。如果以積極的、善意的詞匯（快樂、開放）描述最難共事者，LPC得分高，說明作答者樂于與同事形成友好的人際關系，則其領導方式可能屬于關系導向型（高LPC型）；如果對同事的評價不是很友善的話，LPC得分低，則作答者可能是把主要興趣放在生產或工作任務上在，因而被稱為任務導向型（低LPC型）（二）確定權變因素，界定情境1.三大情境變量：（1）職位權力——指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小。（2）任務結構——指任務的明確程度和有關人員對這些任務的理解和負責程度。（3）領導者與被領導者的關系——即上下級關系，是被領導者對領導者的信任、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的愛護、關心程度。2.八類可能的情境三個環境變量均存在好壞兩種狀態，因此可歸納出8種具體情境。8種情境又可分為三類：高度有利、適度有利、高度不利。（三）領導者與情境的匹配環境類型高度有利適度有利高度不利12345678上下級關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱領導方式任務導向型關系取向型任務導向型（四）模型的應用依照費德勒模式，要提高領導的有效性只有兩條路：替換領導以適應環境；改變領導者所處的環境以適應領導者。拋開費德勒“領導風格不變”的觀點，我們就可以根據費德勒模型得出：領導者要視環境因素選擇自己的領導方式。二、領導生命周期理論（一）權變因素科曼等人在分析領導行為四分圖時發現高工作、高關系的領導并不經常有效，低工作、低關系的領導也不一定完全無效，這與下級的成熟程度有關。成熟度（Maturity）——員工完成特定任務的能力和意愿的程度。它包括工作成熟度和心理成熟度（=工作能力+積極性）。工作成熟度——個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要別人的指導。心理成熟度——一個人做某事的意愿和動機（積極性）。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，而靠內部動機激勵。（二）與不同情景相匹配的四種領導方式1.命令式領導方式——第一象限：高工作、低關系。被管理者：很不成熟，既無能力又無工作積極性。管理者：必須下達明確的指示、命令，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干，給予下屬明確而具體的指導，同時還要嚴格要求。2.說服式領導方式——第二象限：高工作、高關系。被管理者：初步成熟，有工作積極性，但缺乏足夠的技能。管理者：在加強指導的同時加強溝通，關心、支持、保持下屬的積極性。3.參與式領導方式——第三象限：低工作、高關系。被管理者：比較成熟，有能力但參與工作的積極性不高。管理者：關心下屬，與下屬進行雙向溝通，共同決策，為下屬提供便利條件，實行民主管理，激發下屬的工作熱情。4.授權式領導方式——第四象限：低工作、低關系。被管理者：相當成熟，既有能力又有積極性（泰羅提出的“第一流工人”）。管理者：授權給被管理者，讓其自主行使權力，用高度的信任來調動下屬的積極性，管理者只起總體控制作用，下級也完全能自我控制、士氣高昂、對工作勝任。管理者真正達到一種“無為而治”的境界。（三）領導生命周期理論的應用

領導者生命周期理論充分說明：對不同成熟程度的下級，只有采用不同的領導方式，才能獲得最為有效的領導效果。不難發現，隨著下屬成熟度的不斷提高，領導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。三、途徑——目標理論領導者的工作是為下屬提供必要的指導和支持（途徑）幫助下屬達到他們的目標（目標）。也就是說，領導者一方面要對下屬闡明任務的要求和目標，還要明確指明實現目標的途徑（在下屬實現目標的過程中不斷滿足他們的需要，為他們的發展提供機會，幫助下屬排除實現目標的障礙），使之能順利實現目標。（領導者就是服務者）1.領導行為（1）指導（又稱“指揮”）型領導——向下屬人員明確組織目標，并對應該如何完成目標提供具體的指導，強調下屬人員遵守標準和規則。（嚴格管理）

（2）支持型領導——對下屬較為關心，態度友好，平易近人，注意聯絡與下屬人員的感情，但不太注意通過工作使員工滿意。（給予關心）（3）參與型領導——在作決策時注意征求下屬的意見，認真考慮和接受下屬的建議，并相信員工的參與對實現組織目標大有益處。（吸引參與、民主管理）（4）成就導向型領導——向下屬提出挑戰性的目標，希望下屬最大限度地發揮潛力并相信他們能達到目標，而且不斷制定新的目標，使下屬經常處于被激勵狀態。（自主管理）2.權變因素途徑目標理論提出，選擇何種領導方式取決于兩個變量：（1）環境因素環境因素包括工作群體的性質、權力結構、任務結構。（2）下屬的個人特質包括領悟能力、教育程度，對成就的需求，對獨立的需求，愿意承擔責任的程度等。（實際上是綜合了前兩個理論提出的變量）3.引申假設與高度結構化和安排合理的情況相比，當任務模糊不清或者更有壓力時，指揮型領導能帶來更高的滿意度。下屬不清楚自己要做什么，所以領導者需要給他們一些指示。當下屬從事結構化的任務時，支持型領導能夠帶來高的員工績效和滿意度。在這種情境下，領導者只需為下屬提供支持，不用告訴他們要做什么。重點內容回顧費德勒模型提出的領導風格、權變因素分別有哪些？兩者如何匹配？領導生命周期理論提出的權變因素是什么？四種領導方式是哪些？如何與權變因素對應起來？途徑目標理論的要點，提出的四種領導方式，以及權變因素。本章小結1.領導就是影響個體或群體來完成目標的各種活動過程。其作用體現在三方面：指導、協調、激勵。2.領導者的影響力是指領導者影響和改變下屬心理和行為的能力。分為權力性影響力和非權力性影響力兩種。3.美國社會心理學家勒溫把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為三種類型：專制型、民主型和自由放任型4.四分圖理論將領導者分為高“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”低“關系導向”和高“工作導向”低“關系導向”四種類型。5.管理方格理論列出了5種典型的領導方式：“貧乏型”“任務第一”型、“團隊式”或“集體協作”型、中間型，并認為團隊式領導方式是最有效的。6.費德勒模型理論確定了三項變量：職位權力、任務結構、上下級關系。在最有利和最不利的兩種情況下，以任務取向型領導者能取得好的效果；在處于中間狀態的環境中，關系導向型領導者才能干得更好。7.領導生命周期理論認為存在四種領導風格：命令式、參與式、說服式和授權式。領導者選擇何種風格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。8.途徑——目標理論認為：領導者一方面要對下屬闡明任務的要求和目標，還要明確指明實現目標的途徑，使之能順利實現目標。該理論提出了四種領導類型：指導型、支持型、參與型、成就導向型，并且認為，選擇何種領導風格取決于兩個變量：下屬的個性特點和環境特點。按照這一理論，內控型的員工愿意接受參與型的領導；而外控型的員工對指導型的領導更為滿意。見課下節第八章激勵第二節掌握六大經典激勵理論及其啟示第一節理解激勵的基本內涵與步驟第三節了解一些激勵實務性知識本章重點：激勵的基本步驟及如何提高激勵的效果六大經典激勵理論的內涵及其對管理實踐的啟示第一節理解激勵的基本內涵與步驟什么是激勵（重點）如何進行激勵（重點）案例導入李娜是一家管理咨詢公司的老板。公司成立五年后，取得了非常可喜的業績，她決定讓員工共享公司的成功。夏季來臨，她宣布，在6月、7月、8月三個月中，星期五也成為公司休息日，大家一周只上4天班，且不扣工資。剛宣布的那一刻，員工們報以熱烈的掌聲。在新制度實施一個月后，李娜最信賴的一位員工找到了她，說，由于市場不會因為公司休息而休息，因此大家不是每個周五都能正常休息，大家更愿意得到加薪而不是額外的休息時間。案例導入李娜十分驚訝，因為公司大多數員工不到35歲，而年收入已達三四十萬元，這是當地平均工資的數倍。假如她有這個收入水平，會毫無疑問選擇多休息，她以為公司的員工也會如此。不過李娜還是在接下來的大會上召集了所有員工，問他們：“你們是希望每周多休息一天，還是希望加薪？”結果大多數人選擇加薪。請問：為什么會這樣？李娜該如何激勵員工？一、什么是激勵？【管理培訓實踐】——動機練習動機——“發自內心的，而非來源于外在的做某事的想法”。討論一：第一次站起來是因為你內心真正所想還是按照別人的指示去做？討論二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的努力？討論三：為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來的目的是什么？討論四：什么是激勵？激勵的四要素外部刺激：在激勵過程中，管理者為實現組織目標而對被管理者所采取的各種管理手段及相應形成的管理環境。需要：人們對一定客觀事物或某種目標的渴求或期望。動機：一種推動人從事某項活動的心理動力，動機驅使人們向滿足需求的目標前進。行為：有什么樣的動機，就會產生什么樣的行為，行為是激勵的目的。二、如何進行激勵？【案例】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉幾圈，然后驢就自己一直轉；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著。（類似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑）第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？思考？1）能不能在驢前面吊一根骨頭？思考？2）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？思考？3）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？1．激勵的基本步驟

激勵他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿足他的需求。具體分為三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用被管理者的需要激發其動機并引發其產生組織所需要的行為；第三步，滿足完成任務的行為者的需要（獎勵）或對未完成任務者不滿足其需要（懲罰）。獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。心理學研究表明：需要激發動機，動機引發行為。管理者要想讓下屬產生組織所需要的行為，就必須激發下屬的動機，而要想激發動機，就必須找到下屬的需要。當找準了員工的需要并讓員工清楚地知道滿足需要的條件時，員工就會為了滿足自己的需要而付出努力。激勵有什么作用？美國專家調查研究表明：在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發揮出20%～30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發揮出75%～90%。激勵能激發員工的積極性，提高員工的工作效率，從而就能提高企業的績效。人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。

一個人，不可能在任何時候都能對工作保持高度的熱情，惰性是人性很難自我克制的一面。因此，通過激勵（包括內在和外在的），可以克制惰性，提高積極性。

激勵的核心作用就在于調動人的積極性。2．激勵的簡單模式當一種需要得到滿足后，人們會隨之產生新的需要，作為未被滿足的需要，又開始了新的激勵過程，這就是激勵的簡單模式。

重點內容回顧什么是激勵？激勵的核心作用？激勵的基本步驟？前面講過，激勵的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人們的需要到底有哪些？只有弄清楚了人們的需要，才能通過滿足需要來獎勵人，通過需要落空來懲罰人。那到底人們的需要有那些呢？如何提高激勵呢效果？一些經典的激勵理論給出了答案。第二節掌握六大經典激勵理論及其啟示馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克萊蘭的三種需要理論弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論斯金納的強化理論學習提示：各理論內涵與其啟示是重點案例導入助理工程師黃大佑畢業于一所重點大學，畢業后工作已八年了，于四年前應聘到一家工廠的工程部負責技術工作，他工作勤懇負責，技術能力強。然而，黃大佑的工資卻同倉管人員差不多。對此，他心中時常有些不平。兩年前，工廠有申報工程師指標，黃大佑屬有條件申報之列，但名額最后卻給了一個沒有文憑、業績平平的老同志。黃大佑想問一下原因，誰知，廠長先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是。”案例導入最近，廠里新建好一批職工宿舍，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果房子沒有換成。第二天一早，黃廠長辦公桌上壓著一張小紙條。紙條上寫著：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請問：黃工程師為什么要走？你認為黃廠長該如何做才能留住黃工程師？一、馬斯洛的需要層次論（一）理論內涵美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的“需要層次論”1.五個層次的需要（1）生理需要：維持人類自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。（2）安全需要：人們保護自己現在和將來免受人身、財產及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指做出貢獻時能得到他人的承認。（5）自我實現需要：能最大限度地發揮潛能，實現自我價值和抱負的欲望。2．五個層次需要之間的關系（1）以上五個層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現需要則屬于較高級的需要。（2）不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導需要。（3）雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要（二）對管理實踐的啟示（1）正確認識被管理者需要的多層次性和多樣性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學分析的基礎上，找出受時代、環境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。二、赫茨伯格的雙因素論（一）理論內涵美國心理學家弗雷德里·赫茨伯格于20世紀50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要歸結為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵——保健理論。赫茨伯格認為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意有滿足感，能激發工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態，但不能激發工作積極性工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待1.保健因素和工作環境或條件相關的，一旦沒有滿足就會導致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關系、薪金、福利待遇、職務、地位、工作安全等。當人們得不到這些方面滿足時，人們感到不滿意，從而影響工作；但當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性，即不起明顯的激勵作用。之所以稱為保健因素是因為它如同衛生保健對人們身體的影響：加強了，可以預防疾病保護健康但不能治病；放松了，就會增加疾病入侵的可能。2.激勵因素與工作本身相關的滿足了就會給員工帶來滿意感的內在因素。如：工作成就感、工作挑戰性、工作中得到的認可與贊美、工作的發展前途、個人成材與晉升的機會等。當人們得不到這些方面滿足時，工作缺乏積極性，但不會產生明顯的不滿情緒；當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性，起到明顯的激勵作用，故稱為激勵因素。保健因素相當于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務的基本條件。是員工應得的東西，員工得到了，覺得理所當然，但不會覺得受重視；得不到，就會表示不滿。激勵因素相當于額外的獎勵，得不到不會有不滿意，但得到了，就等于得到了獎賞，必然會斗志昂然。（二）對管理實踐的啟示（1）要善于區分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。（2）要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。對員工最有效的激勵就是使其對所從事的工作本身滿意，因此管理者應該千方百計地使員工滿意自己的工作，從而達到有效激勵的效果。（3）從雙因素理論看薪酬管理。基本待遇（長期不變的固定工資、福利等）屬于保健因素，它應屬于薪酬體系的基礎部分，是保障員工基本生活與工作需要的部分，它應該保持基本穩定，否則會導致員工的不滿意，影響其工作積極性，改善基本待遇，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態；而獎金、績效工資（中短期的、浮動工資和獎金）由于是對員工成績的認可，因此屬于激勵因素，要在考核的基礎上加大比例，以真正激發員工的工作滿意度，提高工作業績，這部分工資應該處于變化之中，否則會轉化為保健因素，失去激勵作用。請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產生激勵作用。實際并非如此，比如：員工需要更多的獎金和福利，企業就不斷增加員工獎金和福利，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內的高效率。為什么呢？

請用雙因素理論來解釋管理者認為：“我已經為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵他們呢？”似乎員工拿了工資就應該努力工作、好好工作。很少對員工的表現進行表揚。這樣做好嗎？三、麥克萊蘭的三種需要理論（一）理論內涵美國著名心理學家大衛·麥克萊蘭將人的需要歸納為三大類：成就需要、權力需要和歸屬需要，從而形成了三種需要理論。1.

成就需要達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。50%的時候，表現得最為出色，認為能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足。（剛才選C）2.權力需要影響和控制他人的欲望以及不受他們控制的愿望具有高權力需要的人熱衷于“承擔責任”，努力影響他人，喜歡競爭性強、帶有冒險性和重視地位的工作環境。（剛才選D、E）3.歸屬需要建立友好親密的人際關系的愿望，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環境，希望彼此之間的溝通與理解。（二）對管理實踐的啟示高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰性的工作或滿足他的工作需要來進行激勵。高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者。對于權力需要者，可以通過職位的晉升和授權來進行激勵。對于歸屬需要者，可以通過給予尊重和認可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。四、弗魯姆的期望理論（一）理論內涵期望理論是美國心理學家弗魯姆于1964年提出來的。這種理論認為，只有當一個人預期某種行為會給他帶來具有吸引力的結果時，他才會采取行動。“預言導致預言的實現”——心理暗示的作用。人一般都有趨利避害的心理。當然，人們不一定專挑有好處的事去做，但明知沒有好處的事一般都不回去做！比如：一些人見義勇為不一定是為了得到什么獎賞，但許多人不見義勇為是感覺到一旦見義勇為不成功自己劃不來。因此，我們一定要讓見義勇為者得到好報，這樣才會有更多的人見義勇為。期望理論著眼于三種關系：1.

努力——績效關系即個人認為通過一定程度的努力會帶來一定工作績效（組織給員工設定的目標）的可能性。如果我付出了最大的努力，能否實現組織期望的目標（即工作績效）？需要付出多大努力才能達到領導提出的要求？我是否真的能達到這一要求？概率有多大？僅從這一角度來講，如果員工覺得實現的可能性越大，其積極性就會越高。2.

績效——獎勵聯系即個人對達到一定工作績效后即可獲得相應的獎賞的信任程度。當我達到某一要求后，會得到自己所相應的獎賞嗎？僅從這一角度講，如果覺得獲得期望的獎賞的可能性越大，員工的積極性就會越高。3.獎勵——個人目標關系即所獲得的實際獎賞對個人的重要性程度和吸引力。這一獎賞是不是我的需要？對我有多大好處？一般，如果員工覺得給予的獎賞對自己很重要，其積極性就會高。如果員工努力工作以期獲得晉升，但得到的確是加薪；或者員工希望得到一個比較有挑戰性的工作，但得到的卻是幾句表揚的話，這兩種情況下，對員工的激勵就達不到最佳效果了。（二）對管理實踐的啟示1.目標激勵與懸賞激勵相結合2.兌現諾言3.按需激勵根據員工的需要來進行激勵。只有當一個人覺得自己通過努力能夠完成組織規定的任務（或績效），而且完成任務后能夠獲得應有的獎勵，這一獎勵剛好又是自己最期盼的時候，他的積極性就會空前高漲。當一個學生很渴望課程考試及格，而老師告訴他只要堅持上課就能保證及格的時候，這個學生就會堅持來上課。（即這個學生努力堅持來上課（完成老師規定的任務）就能獲得自己想要的獎勵（及格）。如果你大學剛畢業，有一家單位給你月薪3

000元的工作，你可能會很樂意接受，并且努力工作，你對自己的收入也十分滿意。可是，假如你工作了一兩個月后，發現另一位與你同時畢業、學歷、經歷相差無幾的同事月薪為5

000元時，你會有什么反應呢？畢業一年同學聚會，結果你發現在你的同班同學盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達到了6

000元，你又會有何反應？失望？時不時發點牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說你嫌3

000元低，實際上剛畢業就能拿到3

000元已經很不錯了，問題的關鍵是你覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？五、亞當斯的公平理論（一）理論內涵公平理論是美國心理學家斯達西·亞當斯于1965年提出的。該理論認為：人的工作積極性不僅受其所得絕對報酬（自己的實際收入）的影響，更重要的是受其相對報酬（自己的收入與付出比）的影響：人們常將自己的（收入/付出）與相關他人的（收入/付出）進行比較，兩者相等則為公平狀態，工作才有積極性。（也被稱為“社會比較理論”）人們首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入/付出與相關他人的收入/付出進行比較，如果員工感覺自己的比率與他人的相同，則為公平狀態；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感。出現不公平感后，人們就會試圖去糾正它。1.付出與報酬付出：指的是一個人自己覺得付出的勞動量的多少、效率高低和質量好壞，還指自己所感受到的能力、經驗、資歷、學歷投資等貢獻的高低或多少，如：體力腦力消耗、技術水平高低、工齡長短、工作態度等。收入：指的是一個人主觀認識到的工作勞動后所得到的回報，如：工資、獎金、贊賞、表揚、名譽、地位甚至自己體會到的成就感等。相對報酬：個人的收入與付出的比值。（1）自我：當前組織中不同的職位的收入/付出的比較：

（收入/付出）職位2≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較內部比較（1）自我：自己當前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相同職位上的（收入/付出）的比較：（收入/付出）當前≥（收入/付出）過去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人外部比較基于公平理論，當獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作；當得到不公平感受時，就會出現心理上的緊張、不安，從而使員工采取行動以消除或減輕這種心理緊張狀態：內部不公平——消極應對、詆毀他人；外部不公平——辭職。（二）對管理實踐的啟示管理者必須高度重視相對報酬問題，要盡可能要從制度上實現相對報酬的公平性，當出現不公平現象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發生。通過外部薪資調查，保持本組織的工資競爭優勢，實現外部公平，這樣有利于吸引人才。在內部薪資管理上，將報酬與工作表現、業績掛鉤，多勞多得，鼓勵先進，鞭策落后，實現內部公平，有利于留住人才。六、斯金納的強化理論1.理論內涵強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。認為人類（或動物）為了達到某種目的，本身就會采取行為作用于環境。當行為的結果有利時，這種行為就重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失——行為是其結果的函數。在管理實踐中，常用的強化手段有：正強化、負強化、懲罰和消退四種類型。（1）正強化（獎勵）又稱積極強化。當某一行為出現之后，給予某些令人愉悅的誘因。正強化提高了期望行為重復出現的可能性，又稱積極強化，通常做法就是獎勵那些符合組織需要的行為，以使這些行為得到進一步加強并經常出現，從而有利于組織目標的實現。（2）負強化（事先警告）通過消除或撤銷某些不愉快的誘因來強化某種行為則是負強化。負強化實際上是在事先指出那些不符合組織需

要的行為，而保證組織目標的實現，所以又稱消極強化，即事先警告。并說明這些行為的危害以及將要對這些行為采取的懲罰措施，從而使這些行為減少甚至不發生，從而保證組織目標的實現，所以又稱消極強化，即事先警告。這種強化方式能從反面促使人們重復符合要求的行為。（3）懲罰（不滿足需要）就是懲處那些不符合組織需要的行為，以使這些行為削弱甚至消失。其目的在于杜絕以后再出現類似情況。懲罰一定要維持其連續性，即每一次出現這些不符合需要的行為時都要及時進行懲罰，從而消除員工的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復出現的可能性。（4）自然消退（不予理會）消除維持某一行為所需的所有強化。當一種行為得不到強化時，這種行為就會逐漸消失。兩種方式：一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定使其自然消退。二是取消正強化，也就是原來用正強化手段鼓勵的有利行為由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其逐漸消失。2.對管理實踐的啟示（1）要明確組織所需要的行為和不需要的行為。（2）獎勵與懲罰相結合，以獎為主，以罰為輔。（3）及時而正確強化。所謂及時強化是指讓人們盡快知道其行為結果的好壞或進展情況，并盡量的予以相應的獎勵。而正確強化就是要“賞罰分明”，即當出現良好行為時就給予適當的獎勵，而出現不良行為時就給予適當的懲罰。（4）獎人所需，形式多樣。（5）循序漸進地塑造員工。讓別人做某事時可以進行激勵，讓別人不去做某事時也可以進行激勵。一些人認為，獎勵只適合于那些符合我們所需要的行為，而那些不符合需要的行為，則必須進行懲罰。實際上，我們既然可以采用逐漸加大獎勵幅度的做法來促使所需要的行為不斷出現，也就可以采用逐漸減少獎勵幅度的做法來減少甚至消除一些所不需要的行為。（門房大爺與小朋友）需要層次理論、雙因素理論、三種需要理論著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容——人的需要進行研究，被稱作內容型激勵理論。解決的是激勵的第一步——被管理者的需要有哪些；期望理論、公平理論則著重研究人的動機形成過程。比如，期望理論認為只有在人們覺得對自己有吸引力時才會積極行動；公平理論認為只有在一個人覺得公平時才會采取積極行動。理論被稱為過程型激勵理論。解決的是激勵的第二步——如何激發下屬的動機（積極性）；強化理論主要研究如何改正人們的行為方式。被稱為行為改造型激勵理論。解決的是激勵的第三部——如何進行獎勵和懲罰。重點內容回顧馬斯洛提出的五個層次需要分別是什么？赫茨伯格提出的雙因素分別是什么？麥克萊蘭提出的三種需要分別是什么？弗魯姆的期望理論的基本思想及其啟示？亞當斯的公平理論所提出的相對報酬是什么？內部公平和外部公平各指什么？斯金納的強化理論提出的四種強化方式分別是哪些？前面講過，激勵的第二步，就是要用下屬的需要激發下屬的動機并引發其產生組織所需要的行為。強化理論也告訴我們，要進行激勵，首先必須明確組織所需要的行為和不需要的行為。哪些行為是企業需要的（或應該受到獎勵的）？用什么來獎勵這些行為？第三節了解一些激勵實務性知識激勵的誤區與對策十種需要獎勵的行為十種獎勵優良工作的方法學習提示：重點在于把握提高激勵效果的一些做法案例導入小學生打掃衛生的時候，老師經常會將一個班的同學分成好幾個組，各組有各組的任務。一次，小明所在的小組成員約好放學后一起去玩，所以就快速地完成了老師布置的任務。原以為任務完成了就可以提前放學，可是老師卻說：“你們沒看到其他小組的任務還沒有完成嗎？快去幫幫他們。”自那之后，小明他們再也不敢提前完成老師布置的勞動任務，因為這樣做的話，不僅不能提前放學，還要完成更多的任務。你是不是也曾遇到這類情況？案例導入其實，一些企業也存在這一類似的現象。例如：企業都希望員工能主動承擔工作、能取得更好的成果，但承擔工作最多的人總是那些工作效率最高的人。其結果是，人人都不愿意承擔責任、不愿意提高工作效率，組織里充滿著一群似乎非常忙碌的所謂的“敬業者”。每個組織都需要創新，需要有創意的人，但一些單位卻總是把擔子壓在那些提出新建議、新方案的人的肩上（誰提出誰負責）。其結果是，沒有人敢提新建議、新方案