改革開放以來我國項目管理體制的變革

項目管理的探索自20世紀80年代以來，中國的城市規(guī)劃體系首先是建設項目。上有所突破。云南魯布革水電站引水工程是我國第一-個利用世界銀行貸款,并按世界銀行基本規(guī)范進行國際競爭性招標的項目管理工程,揭開了我國工程項目管理的序幕。隨后在二灘水電站、三峽水利樞紐建設和其它大型工程建設中,都相應采用了項目管理這一有效管理思想和手段,并取得了良好的社會經(jīng)濟效果。除此之外,其它領域,包括高科技領域、企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)、軟科學課題研究等,都在不斷探索與推行項目管理的路子或采用項目管理模式。豐富企業(yè)管理手段改革開放以來,我國在項目管理方面取得了一定成效,對項目管理的重視程度日益提高,管理模式日趨多樣化,應用的技術手段不斷豐富,而且管理理念與方式已有所進步。但是相比而言,我國項目失敗的比例較高,一些破產(chǎn)或陷人經(jīng)營困境的企業(yè)也大多是由于失敗的項目所致。致使許多企業(yè)項目失敗的原因往往主要是項目管理方面出了問題,而工程建設過程中或建成以后出現(xiàn)的安全、質量事故,更是與項目管理密不可分。因此,揭示和分析我國項目管理發(fā)展過程中存在的問題是非常必要的。1.項目管理的意識不強改革開放以來,我國工程項目的建設與施工企業(yè)率先被推向市場,先后經(jīng)歷了放權、讓利、第輪第二輪承包以及轉換經(jīng)營機制等幾個階段的改革,企業(yè)的的經(jīng)營管理體制發(fā)生了一系列變化,但是,傳統(tǒng)的機構管理積弊與影響尚未消除。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一,企業(yè)決策人或項目負責人往往是奉命當經(jīng)理,緊緊依附上級,眼睛向上,只對上級負責,因而造成忽視市場變化、盲目決策、投資失誤、管理失職,同時也容易形成急功近利、虛盈實虧、負盈不負虧的經(jīng)營后果。第二,許多項目領導人不愿意或難以真正領會和貫徹項目管理的精髓,因此,項目管理標準、規(guī)范及工作程序難以在項目的各階段得到真正落實,從而導致一批工程項目空有項目管理體制的名稱。第三,有些項目政企不分或行政于預過多。行政領導作項目法入或掛銜項目總指揮,“有權、有錢、敢拍板”,但沒有項目管理的觀念,不懂專業(yè)知識和管理,又聽不進專家意見,造成項目管理流于形式。此外,在政府主管部門所制定的有關項目管理的法規(guī)和制度中,也存在一些不確切的提法或規(guī)定,一定程度上對我國建設項目管理實踐產(chǎn)生不利影響。2.項目管理的隨意性盡管我國的項目投融資體制開始了市場化改革,國家也頒布實施《招標投標法》,同時,就項目管理出臺了一些相關的行政性法規(guī)。但總體上看,我國關于項目管理的法律法規(guī)及標準規(guī)范還不健全,一定程度上影響到我國項目管理的規(guī)范化發(fā)展。在我國的建設項目管理中,經(jīng)常出現(xiàn)一種“口號型管理”。重點工程項目往往為了某些特定的節(jié)日或重要事件,“大干苦干拼命干”,打亂了工程項目原有的計劃和工作程序,這對保證工程的質量和施工安全是非常不利的。“抽瘋型管理”也是我國項目管理中時常出現(xiàn)的情況。一旦管起來就嚴管重罰,一陣風過后又放松了應有的管理,以致于一段時間整頓了多少問題,過一段時間后,同樣多的問題又冒出來。項目管理不規(guī)范還表現(xiàn)在合同的效力有限。國內許多承發(fā)包模式缺乏各自統(tǒng)一的標準合同文本,難以界定項目管理單位與業(yè)主的責、權、利界限,雙方都按照自己的利益或愿望各行其是,影響了合同的法律效力,出現(xiàn)了不少糾紛和混亂現(xiàn)象。項目管理的隨意性表現(xiàn)在項目建設中存在“臨時建班子,建完散攤子”的問題。項目上馬后,出于節(jié)省費用或照顧關系等原因,不愿意請專業(yè)管理隊伍,而是臨時抽調人馬,自己組建項目建設指揮部,項目完成后就散攤,不利于項目管理數(shù)據(jù)及經(jīng)驗的積累,從而影響項目管理水平的進一步提高。此外,行業(yè)壟斷和地方保護主義造成不公平市場競爭或競爭不充分,使得項目的招標與投標徒有其表,嚴重影響了項目管理發(fā)展。例如,一些壟斷性行業(yè)(電力、消防、交通、郵電等)的建設項目,名曰招標,其實自己的項目由自己所屬的建筑施工企業(yè)承包。另外,業(yè)主往往存在不規(guī)范行為,如業(yè)主方不合理肢解工程、過多地介入設備、材料采購,不按合同要求提供必要的保證條件等。3.“三不能”一人一策,導致多頭管理,導致整體協(xié)調工作項目管理中的錯位、缺位現(xiàn)象主要是指項目經(jīng)理(負責人)對應履行的職責不認真做好,而是管那些應由部屬所管的事務。我國的許多項目經(jīng)理往往跳過各部、室或專業(yè)組負責人,直接參與各項具體工作,從而形成了對一線施工人員的多頭管理,這樣不僅降低了各部室及專業(yè)組負責人的工作積極性和責任心,而且導致整個分包工作事無巨細全部由項目經(jīng)理一人周旋,而對項目管理的重大事項,如與業(yè)主、總承包商的協(xié)調,對一段工期應完成工作量的審批,項目費用的監(jiān)控,卻往往無暇顧及,出現(xiàn)“抓了芝麻丟西瓜”的現(xiàn)象。這與我國傳統(tǒng)的領導管理體制是密切相關的。4.項目造成的損害我國在項目的合同管理上,不僅難以與那些通曉國際慣例和合同條款的外國跨國公司相比,而且與我們自身的技術裝備水平比較,也較為落后。低水平的合同管理對承包商在工程施工進程、工程結算、項目索賠以及企業(yè)信譽等方面都會造成較大損害,這在涉外工程項目管理中表現(xiàn)得尤為突出。1997年,國內某勘探設計研究院以低于標底的價格中標承擔了我國在境外投資的第一個BOT水電站——波迪,科西水電站的設計分包合同,總金額為122萬美元。這在當時是一個價位非常理想的工程項目。但是,由于缺乏境外BOT項目的管理經(jīng)驗,特別是合同管理水平較低,致使工程進度安排不當,人員安排不妥,合同規(guī)范理解失誤,忽視索賠與反索賠的基礎準備工作、圖紙?zhí)峤慌c國際慣例不符等一系列問題,再加上其他原因,使得該院的這一涉外工程項目遭受了較大的經(jīng)濟損失。5.具備項目能力的復合型人才—缺乏項目管理的專門人才項目管理是一項高智商的復雜型勞動,它涉及到技術經(jīng)濟學、投資學、法律學、社會學以及控制技術與系統(tǒng)論、價值工程、計算機技術等多門專業(yè)知識。一個項目公司運作是否成功,關鍵因素在于是否擁有上述知識與技能的復合型人才。國內外許多建設項目運作的實踐充分證明,決定項目成敗的往往是項目管理人員管理素質和水平的高低而非技術、裝備實力。目前,我國許多的管理者已經(jīng)具有了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意識,也在提高員工素質、有效組織項目公司、激勵員工等方面下了功夫。但是,我國在培養(yǎng)、造就一批項目管理的專門人才,特別是項目經(jīng)理方面起步較晚,人才嚴重不足。因此,如何加緊培養(yǎng)和建立一支懂技術、會管理、善經(jīng)營的工程項目管理專門人才隊伍已成為一項急需解決的重要課題。制定行業(yè)發(fā)展的國家標準1.進一步加快市場化改革步伐,為提高項目管理水平提供良好的體制環(huán)境。加快與項目管理有關的投融資體制、行政管理體制、干部與人事管理體制等方面的改革,使項目法人、項目經(jīng)理真正面向市場,而不是依附于上級或行政機構,為貫徹落實《招標投標法》和項目法人責任制創(chuàng)造有利的制度環(huán)境。2.加緊研究并頒布項目建設與項目管理相關法規(guī)、標準規(guī)范。確保項目從前期策劃、立項、設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。此外,也應注重制定并實施對規(guī)范行業(yè)發(fā)展具有指導性的行業(yè)標準。如制定規(guī)范化的評標定標辦法,以及關于總承包、監(jiān)理、管理承包的標準合同文本;對工程監(jiān)理取費標準作出規(guī)定等。3.項目法人和項目經(jīng)理要明確自身的定位,抓大放小,承擔責任。項目領導人的最重要職能是控制與協(xié)調,調動各部門負責人的主動創(chuàng)造精神和積極性,避免越級越權管理。4.提高合同管理意識,嚴格履行合同。合同管理是項目管理的核心和基本依據(jù)。要不折不扣地遵照合同條款開展工作,確保自己不被索賠;同時,自簽署合同之日起,便要抓好索賠和反索賠的基礎工作,抓住機會爭取索賠,盡可能避免經(jīng)濟損失。5.培育和規(guī)范項目管理的中介組織,使其在項目管理中發(fā)揮應有的作用。6.加強項目管理的理論研究、教育與培訓,建立我國的項目管理知識體系。在理論研究上,要積極推進多學科介入和跨行業(yè)會議交流;在教育與培訓方面,應重視項目管理專業(yè)的學歷教育,并加快項目管理碩士、博士的培養(yǎng)步伐;在實踐應用方面,要在認真總結我國多年來項目實踐的成功經(jīng)驗與