PAGEIII金融行業員工激勵問題探討摘要由于進一步的改革、經濟世界一體化的推進，市場競爭更加劇烈，而競爭的焦點越來越體現為人力資源的競爭，特別是關于高水平人才的競爭?，F在公司的核心實力就是人才的水平，是公司存活、競爭、提升的前提條件，是公司所有運營活動取得成功的關鍵，所以，所有公司一定要非常關注人才的管理，同時將其歸屬到公司的運營管理策略里。人才管理的關鍵就是對職員進行激勵，職員的工作績效以及水平由公司激勵方案的水平決定，也就是后者對人才的使用效果產生作用，由此確定公司綜合運營的水平以及效果，因此，公司管理的重點就是執行有效的人才激勵策略。本文以A財富管理公司為研究對象，基于相關激勵理論，通過訪談調查、問卷調查、分析調查等實地調研方法收集數據，分析公司目前在職人員現狀，發掘公司在人員激勵方面存在的問題，并對調查結果統計分析，由物質和精神層面建立全方位的激勵方案，在A財富管理公司里創建對自己發展有好處的職工鼓勵系統。關鍵詞：激勵機制；人力資本；激勵體系；財富管理公司

AbstractDuetothefurtherreformandthepromotionofeconomicworldintegration,themarketcompetitionismoreintense,andthefocusofcompetitionisincreasinglyreflectedinthecompetitionofhumanresources,especiallythecompetitionofhigh-leveltalents.Atpresent,thecorestrengthofthecompanyistheleveloftalent,whichistheprerequisiteforthesurvival,competitionandpromotionofthecompany,andthekeytothesuccessofallthecompany'soperations.Therefore,allcompaniesmustpaycloseattentiontothemanagementoftalent,whileattributingittothecompany'soperationalmanagementstrategy.Thekeyoftalentmanagementistomotivateemployees.Thestaff'sperformanceandlevelaredeterminedbythelevelofincentivescheme.Thatistosay,thelatterhasaneffectontheuseoftalents,thusdeterminingthelevelandeffectofcomprehensiveoperationofthecompany.Therefore,thekeypointofcompanymanagementistoimplementeffectivetalentincentivestrategy.ThispapertakesAWealthManagementCompanyastheresearchobject,basedontherelevantincentivetheory,collectsdatathroughinterviews,questionnaires,analysisandotherfieldresearchmethods,analysesthecurrentsituationofthecompany'semployees,discoverstheproblemsexistinginthecompany'spersonnelincentives,andmakesstatisticalanalysisofthesurveyresults,establishesacomprehensiveincentiveprogramfromthematerialandspirituallevels,andestablishesacomprehensiveincentiveprograminAWealth.Createanemployeeincentivesysteminamanagementcompanythatisgoodforyourowndevelopment.Themainchaptersareasfollows:Keywords:incentivemechanism;humancapital;incentivesystem;wealthmanagementcompany

目錄摘要 IIAbstract III1緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3國內外研究現狀 21.3.1國外相關研究綜述 21.3.2國內相關研究綜述 31.3.3綜合評述 41.4研究內容、方法 42A財富管理公司員工激勵現狀與存在問題分析 62.1公司簡介 62.2員工激勵現狀分析 62.2.1薪酬福利 62.2.2績效考核 72.2.3職業發展 72.2.4企業文化 72.3員工激勵存在的問題 82.3.1A財富管理公司薪酬激勵調查 82.3.2員工薪酬激勵存在的問題 182.3.3績效考核不合理 202.3.4職業晉升通道狹窄 212.3.5職業晉升通道狹窄 222.4員工激勵存在問題的原因 232.4.1觀念上漠視對員工的深層次激勵 232.4.2激勵等同于考核 232.4.3激勵中人性關懷不足 233A財富管理公司員工激勵機制優化設計 243.1員工激勵改進設計原則 243.1.1滿足員工需求原則 243.1.2激勵與監督運用原則 243.2薪酬激勵改進 243.2.1崗位價值評估 243.2.2員工崗位標準總薪資設計 263.2.3崗位標準總薪資結構優化 263.2.4薪酬等級幅寬設計 273.3績效管理改進 283.3.1績效考核的內容 283.3.2績效考核的跟蹤 303.3.3績效考核的反饋 313.3.4績效考核的應用 313.4建立職業管理系統 323.4.1多通道晉升機制設計 323.4.2為員工提供職業指導 333.4.3個人職業發展與企業發展相結合 334優化方案實施的保障 354.1保障措施 354.1.1組織保障 354.1.2制度保障 354.1.3文化保障 364.1.4培訓保障 374.2實施效果 374.2.1基層員工工作努力程度的評估 374.2.2基層員工精神面貌的評估 385結論 39參考文獻 40致謝 42PAGE211前言本文研究的基本內容在于探討激勵理論在財富管理公司員工工作中的應用問題。試通過對中西方幾個激勵經典理論的研究及其應用等方面的探討，以某財富管理分公司銷售團隊為分析對象，就其管理者目前對員工工作的激勵現狀為出發點展開。目前該公司有建立初步的激勵機制，但員工都具備豐富的金融從業經驗和較高收入，所以要求對激勵不僅僅是物質上的，還要具備對精神層次的引導，以及行業趨勢的獨到見解等，而在這方面，該公司目前尚沒有形成一個完備的，可以有效執行運作的激勵機制，重物質激勵輕精神激勵仍然普遍存在于日常經營管理中，物質激勵到一定階段會產生疲勞期，不再能發揮應有的作用，這些都在一定程度上制約了公司團隊的進一步發展。當員工進入公司一定期限后，熟悉行業和公司團隊中每一位成員的情況后，會有內部的付出和回報比較，也會有付出和外部的市場價值比較，更會有自己內心期望的收入和付出進行比較，一旦某一個不平衡，便會產生負面情緒，士氣低落，因此需要對不同的員工進行分類，找到合適切入點，進行激勵，使其回歸到正常工作狀態。團隊中層管理人員因任職管理崗位較短，缺乏管理經驗，激勵方式單一，無法對團隊成員開展有效激勵，仍然需要在日常經營過程中，對他們開展輔導和激勵，傳承培訓激勵方式方法，使其真正擔負起中層管理者的角色。筆者試就該公司目前的激勵現狀、該公司激勵機制中的優點與不足提出自己的觀點，具體將從該公司薪酬激勵、崗位激勵、精神激勵、員工案例剖析等方面著手，利用經典激勵的理論，對其激勵制度的合理性和適用性進行分析；聽取公司管理者和員工對于當前激勵的意見和看法，同時針對這些不足與需要改進的地方，提出激勵機制改革的策略和建議。2A財富管理公司員工激勵現狀與存在問題分析2.1公司簡介2.2員工激勵現狀分析A財富管理公司目前實施的激勵方案非常多。舉例說有工資薪酬體系、績效評定、職業規劃和公司文化。下面進行一一介紹：2.2.1薪酬福利1.工資（1）A財富管理公司員工工資涉及的內容非常多。不僅包括了基本以及加班的工資，而且將津貼等也囊括了進入。員工通過選拔進入企業后，人力資源部首先會對其進行評級。依照給予的等級，基本工資也就確定了。假如評級始終不變的話，員工的基本工資也不會變化。總體來看，需要加班的部門和時間不多。針對一些個性項目，員工可能會加班較多。加班工資基本都是部門主任審核，然后以月為單位進行上報，具體金額由計劃財務部審核后，人力資源部按季度進行下發。崗位津貼是與崗位性質有關的，像管理崗、技術崗和營銷崗等都是不一樣的。技術崗條件艱苦，公司依照規定和實際給予補貼；營銷人員經常外出等，公司也會補貼。針對公司的高層基本采取發放年薪的方式。在制定合同的時候就會將高層的職責以及指標達成得到的年薪考慮在內。A財富管理公司中層及以下員工的薪酬采取按月發放的方式，并切實做到及時準確下發。2.獎金（1）績效獎金。在季度考評完成后公司會對季度表現較好的員工進行一些激勵。獎金金額一般都是固定的，績效評估一般的員工沒有該項獎勵。（2）年終獎金。在年終考評公布之后，公司會依照全年的利潤多少確定給予員工多少年終獎金。對于高層來說，年終獎跟很多方面有關系。例如儲蓄余額新增多少等；對于中層及以下員工來說，年終獎跟工資水平有關。年終獎通常情況下春節前都能夠進入員工手中。3.福利（1）公司根據勞動法會為員工繳納規定的“五險一金”。繳納比重和多少與員工的崗位等級有關，并會隨著國家規定的比例進行調整。（2）五一、中秋、十一、春節等傳統節假日，公司會通過實物的方式給予員工一定的福利。具體的金額和數量會隨著公司預算和利潤有所變化。（3）依照員工在公司工作時間的長短，給予員工五到十五天的帶薪年假。2.2.2績效考核A財富管理公司績效考核系統涉及了三個部分。第一層面是轉正；第二層面是晉升；第三層面是業績。1.轉正考核：員工進入公司開始進入試用期階段，試用期完成后看其是不是符合條件和勝任工作。這個過程要參考領導和同事的意見，并評估其業績，給予其能不能轉正的考核。2.業績考核：該項考核涉及到了三個周期，分別是月度、季度和年度考評。不管哪個周期的考評結果都關系著獎金多少。業績考評與晉升也有很大的關系。3.晉升考核：該項考核主要基于內部選拔的考慮，公司管理層有缺崗情況，這個時候內部招聘通道開啟。要能夠以員工工作業績為抓手確定相關的人員，并依照職位考評情況最后明確晉升的員工。2.2.3職業發展1.職位升遷現階段，關于公司升職的途徑，僅能通過“工齡+缺位”的條件進行補缺。并且還需要以較優質的績效結果作為輔助。借助系列推舉，層層考核，最終作為經理任職，改變原有基層地位。2.培訓（1）內部培訓。整個培訓始于2012年，由于當時公司面臨發展機遇，納入較多人力資源，而具體工作環節，出現員工無法勝任職務要求的情況。針對這種現象，形成了相應的培訓方式，在現階段，主要有以下幾方面內容：新入職培訓、專類技能培訓、綜合素質培訓。通常整個培訓環節是通過聘請專家、學者開展講座的方式進行。（2）外部培訓。如果員工愿意參加職務考試的話，會對通過在職碩士、博士考試的予以一定補貼，補貼主要針對考試、培訓及學習所耗費用。2.2.4企業文化1.給予榮譽公司為激勵員工，給出了不少獎項。例如創新獎、項目獎、優秀員工獎、銷售精英獎等。旨在提升員工積極性，幫助其樹立更加正面的工作態度。這些獎項對應的獎金定于年會進行發放。那么當員工平時表現較良好時，公司也會以非物質獎勵的方式，將其積極影響加以宣傳，如宣講表彰、登載于公司網站獎勵欄等。2.后勤保障（1）公司布置專門的員工食堂，供給早午餐。工作日早餐每人每餐收取3元費用。工作日午餐每人每餐收取7元。（2）改善工作條件。公司以支付交通費的方式，每月報支400元費用，進一步減輕員工交通負擔。另外，公司還定期對辦公設施等進行升級，根據具體需求進行靈活變更。2.3員工激勵存在的問題2.3.1員工薪酬激勵存在的問題憑借匯總，進一步分析調查試卷和采訪獲得的資訊，匯總這個企業在激勵層面的基礎情況：1.薪酬激勵機制不健全A財富管理公司的技術人員薪酬工資結構為當月工資相當于基本工資與績效工資的總合。雖然每月稅后薪資較企業來說并不低，但卻無法激發他們的積極性。以研發部門的技術人員舉例，他們每月基本工資占總工資80%，而績效工資卻只占總工資的20%。可以看出，他們的基本工資比重比較大，績效工資比重相對偏小。87.1%的員工認為這種薪酬結構不合理?；竟べY是企業每月發放給技術人員的基本待遇，與技術人員實際勞動對企業貢獻沒有直接的因果關系。導致技術人員創造價值與技術人員實際得到平均分配薪酬之間的矛盾，這大大影響了工作能力強、工作熱情高的技術人員的積極性，特別是影響了公司的技術人員價值的體現。而績效工資卻與實際勞動成果有著重要關聯。這種薪酬結構無法起到調動技術人員積極性，激發員工潛能的作用。另外，88.8%的員工不滿意企業給予的加班補貼，A財富管理公司對技術人員的加班費中的加班時間界定模糊，沒有嚴格按照勞動法相關規定給予合理補貼。對于技術人員輪流值班制，80.5%的員工認為企業給予技術人員的雙休日工資不合理。因為企業只按照一般日常工作日工資結算，沒有按照加班工資算。許多技術人員為此產生不滿情緒，影響雙休日值班工作。由于加班的頻繁，導致技術人員的工作氛圍緊張，工作壓力大。公司的這種不合理的薪酬結構，是導致每年技術人員大量流失的重要原因之一。圖2.12薪酬結構分布圖此外，公司在股權激勵上也沒有明確的標準，A財富管理公司在改制初期也提出了讓員工持股的方案，但是在實施的過程中股權最終還是落入極少數人手中，非但沒有起到激勵的作用，反而一定程度上激化了企業與員工間的矛盾。股權激勵機制開始是在資本主義私有化的市場經濟中，為了激發企業管理層和核心員工的積極性，在企業生產經營中逐漸使用和發展的。在我國的混合所有制改革中，一方面需要借鑒市場經濟來使企業發展更具創造力，另一方面也要體現混合所有制的特點，因此許多混合所有制企業也逐步采用了股權激勵機制。但是目前國內不管是學術界還是企業實踐過程中，對于如何進行股權激勵機制設置和運行并沒有相對科學的標準加以研究和借鑒。2.績效工資不合理A財富管理公司的技術人員每月工資主要由基本工資和績效工資兩部分組成，根據調查，83.8%的員工認為技術人員的績效工資不太理想，無法起到激勵效果。其主要表現在以下兩方面：首先，A財富管理公司技術人員的績效工資所占全部工資的比重偏低，技術人員無法多勞多得，不能激發他們的工作積極性，從而導致這種工資沒有起到它實際應該有的激勵作用。其次，A財富管理公司的績效工資主要根據技術人員的業績來確定。以研發部門舉例，研發部門的績效工資主要根據當月員工完成的軟件數量或者大型軟件中的所占部分來確定，在一些難度較大的軟件開發過程中，不是以量為考慮依據，而是根據所開發的軟件難度程度的大小為依據，從而確定員工當月的業績。這種績效工資只考慮技術人員的業績，沒有把企業的效益同等考慮，使得員工只關心自己的利益，不把眼光放在企業利益得失上。雖然表面上員工積極工作，然而一旦員工不滿意企業的績效工資，便容易造成人員流失的情況。圖2.13績效工資滿意度調查分布圖2.3.2績效考核不合理與大多數企業一樣，混合所有制企業也存在考評方法單一。在混合所有制企業人員考評的實施過程中，很多公司沒有將多種考評方法綜合起來運用，A財富管理公司在考評中只有領導考核一種方式，忽視了對員工的日?？荚u或同事考評。單一的領導考核方法，會讓下級員工只知領導的安排，只為得到領導賞識，而且只做表面文章讓領導看到的，對顧客和同事的需求熟視無睹。定量考評方式忽略。由A財富管理公司的考評表可以看出，目前混合所有制企業的績效考核手法比較粗獷，多為描述性的方式考核，對員工的表現沒有有效的定量考核。雖然A財富管理公司制定和實施了一套績效考核制度，但從問卷調查中，我們可以了解到81.3%的員工認為這種考核制度并不合理，存在諸多問題。首先，從考核標準來看，A財富管理公司設定一個企業平均績效工資標準，是企業領導理想中的全體員工最高平均績效工資。但這個標準訂得過高，導致員工無法達到這個標準，或者要花費較大精力、加班加點才能達到標準，這無疑沒有起到激勵作用，相反成為了員工的一種負擔。從而導致員工常常抱怨，員工精神壓力很大，工作氛圍緊繃。其次，從績效考評形式來看，A財富管理公司每一季度對技術人員進行的績效考核形式只有兩種，即主管考評和下屬考評，過于單一，不夠全面。這兩種考核形式比較適合普通員工，對于技術人員來說并不適用。技術人員具有更高的精神追求，較高的自我實現價值，他們更希望能夠自我管理。這兩種形式無法滿足技術人員的這些特點，對技術人員起不到激勵作用。最后，從考核結果來看，雖然A財富管理公司每次績效考核結果都會在員工大會中予以公布，但其往往只公布最后結果，沒有把具體的考核結果反饋給被考核員工，這使得考核單純變成一種計算績效工資，以及懲罰獎勵各別員工的一種手段，不能對員工的工作進行指導說明，員工無法詳細直觀地了解自己在工作中的進步和不足之處，因此無法采取切實有效的手段加以改進。企業績效考核不合理就無法促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，不能做到人盡其才，使人力資源不能發揮作用。圖2.14績效考核滿意度調查分布圖2.3.3職業晉升通道狹窄A財富管理公司提拔員工可以從橫向的崗位輪換和縱向的晉升兩種方式進行，而縱向又可以分成增加及提高工作內容難度與深度以及從事管理工作。而公司企業對技術人員的晉升方式就只是縱向晉升的其中一種，即將技術人員提拔到管理層：問卷調查中62.5%的員工認為這種技術人員晉升方式過于單一。雖然晉升對所有員工來說都是最渴望的事情，但是對于一些研發部門的專業技術人員來說管理工作不符合他們的職業目標?！八麄冎皇窍胪瓿筛唠y度的軟件開發工作，提升自己的專業技術水平，升職到更高的行政職位或者具備更大的管理權力通常并非他們的愿望。如果強迫他們轉變到管理崗位。不僅由于興趣的降低而阻礙了管理工作的開展，而且還應為不再接觸技術方面的工作，導致他們長期以來積累的技術知識、經驗以及能力無法有充分的用武之地，專業技術知識更新頻率降低，這對于企業而言絕對屬于非常大的浪費”。技術人員一旦覺得無法發揮自己的特長，跳槽便是他們最佳的選擇。圖2.15職業晉升通道滿意度調查分布圖2.3.4職業晉升通道狹窄A財富管理公司提拔員工可以從橫向的崗位輪換和縱向的晉升兩種方式進行，而縱向又可以分成增加及提高工作內容難度與深度以及從事管理工作。而公司企業對技術人員的晉升方式就只是縱向晉升的其中一種，即將技術人員提拔到管理層：問卷調查中62.5%的員工認為這種技術人員晉升方式過于單一。雖然晉升對所有員工來說都是最渴望的事情，但是對于一些技術部門的專業技術人員來說管理工作不符合他們的職業目標?！八麄冎皇窍胪瓿筛唠y度的軟件開發工作，提升自己的專業技術水平，升職到更高的行政職位或者具備更大的管理權力通常并非他們的愿望。如果強迫他們轉變到管理崗位。不僅由于興趣的降低而阻礙了管理工作的開展，而且還應為不再接觸技術方面的工作，導致他們長期以來積累的技術知識、經驗以及能力無法有充分的用武之地，專業技術知識更新頻率降低，這對于企業而言絕對屬于非常大的浪費”。技術人員一旦覺得無法發揮自己的特長，跳槽便是他們最佳的選擇。圖2.16職業晉升通道滿意度調查分布圖3A財富管理公司員工激勵機制優化設計3.1員工激勵改進設計原則3.1.1滿足員工需求原則這篇論文就該企業的職員鼓勵方案來進行優化，主要目的就是為了帶動員工熱情，最終目的就是為了設定分配體制與行為規范，保障激勵體制有效運行，提升運作效率，使組織目標達成，獲得個人和組織的統一。該體制運作的最佳結果就是使用較低費用完成自身和公司目的。3.1.2激勵與監督運用原則制定鼓勵體系的過程里，一定要按照現在職務特點進行分別對待，將激勵和監督之間的關系進行有效掌控，保持平衡。越是公司的領導者，其監督就相對更加艱難，激勵也就會顯得非常重要；越是公司的基層員工，監督就自然簡單很多，但是也就意味著監督就更為關鍵。激勵強度和平衡性：針對不同員工要使用不同激勵方式，強度也是有所不一。要讓員工掌握自身任務以及工作，保持鼓勵的均衡。鼓勵目的與方式相一致的要求：在達成目的的過程里，使用的方式有區別，目的和手段要有效吻合，借助于各類方式處理目標之間的矛盾，并且要設定相對合理。堅持“以人為本”的原則：人力資源在企業中處于十分重要位置，開展激勵時，必須要有效展現對員工的尊重，將人本思想貫徹到各個項目中，這樣才可以讓員工對公司忠誠。關注員工管束體制：激勵和管束本身就是互相對立，并且互相統一。他們就好比是一個雙刃劍，最終目標就是要讓主客體之間的關系保持統一。在設定薪酬體制時，增加了一些約束體制，并讓約束和激勵體制可以保持在一個相對平衡的位置上，從而可以保障激勵體制在企業運營管理中獲得有效展示。3.2薪酬激勵改進3.2.1崗位價值評估在和A財富管理公司員工調查交談中得知，員工對薪酬分配問題有著較大意見，這在和人力資源部主任進行交流時也證實了這點。薪酬是展現各個員工價值最為簡單呈現方式。較為合理有效的薪酬體制對人才有著很強吸引力。因此，就薪酬設定上，開了崗位價值評判，這樣就能夠重新對公司崗位進行價值評判。對崗位價值進行評判的主要方式就是設定對應的薪酬等級，這是薪酬體系中最為基礎也最為有效的方式。就A財富管理公司當前具體狀況而言，使用對比方式當作是此次評判方式。[1]要素對比法是評判公司崗位價值最為精確也最為復雜的一種方式。其主要是根據崗位組成對職務按照順序排列，以后在對每個職務進行定級，最后進行排序，然后評定職務的權重。按照該企業的職務情況，設定了崗位價值評判表，主要內容如圖3.1所示。圖3.1A財富管理公司員工崗位價值評估薪酬要素表薪酬要素要素等級影響影響范圍1.業務單元2.部門影響程度1.首要影響2.重要影響3.直接影響3.部分影響5.極少影響解決問題問題復雜性1.綜合的2.復雜的3.困難的3.明確的解決問題要求1.革新2.改進3.調整3.遵守領導力領導范圍1.業務單元2.部門領導方式1.規劃2.管理3.督導3.被限定5.被督導溝通困難程度1.復雜2.困難3.普通3.簡單溝通目標1.戰略協商2.談判3.影響3.交流5.傳遞知識知識經驗的范圍1.所有職能2.多個職能3.某個主要職能3.某個次要職能知識級別1.豐富經驗2.深入了解3.基本了解3.較少了解領域業務領域1.多職能2.單一領域地域1.區域2.本地由該企業里挑選不同等級的在職職員構成評定小組。在進行順序排定的時候，必須要將說明書當作排序依據，參與者均依據該原因進行順序排列，之后設置該職務相對的分數。職務重要性的評定必須對內因和外因進行比較。將A財富管理公司當前崗位薪資狀況和當地同行之間進行比較，能夠評判出公司的薪資水平。依據公司當前所處位置，將最后結果與設定等級（20等級9檔位）進行一一匹配，之后再依據對財富管理公司工資調研的最終結論，抽取不同等級的樣本，了解其年度工資以及月度工資的情況，并且進行比較，獲得最后結論可以作為該企業職員工資結構優化的參考依據?？偠灾?，該企業一定要對現在的具體現狀以及員工薪酬進行改善，但不管是怎樣的薪酬體系在實行時，都在不斷改變。這樣才可以不斷刺激員工熱情，讓其努力工作。反之就會丟失了激勵作用。所以，績效必須要和薪酬聯系在一起，借助于薪酬的不斷改變，才可以有效展示薪酬對員工起到的激勵作用。3.2.2員工崗位標準總薪資設計就A財富管理公司當前現狀開展調查時，專門對績效獎金的激勵作用進行了調查，最后結果展示差不多有百分之四十五的員工認為激勵效果不好，百分之三十六的員工覺得該激勵體制沒有展示該有功能。所以，在設定激勵機制時，必須要以提升激勵效果為主，從薪酬內部構造、寬帶等內容上對薪酬做一個適當調節。3.2.3崗位標準總薪資結構優化公司最初使用的薪酬體制包含了基礎與浮動薪資、特殊補貼以及特別獎。依據業績情況，在設定薪資時也是較為注重員工獎勵，所以，將員工薪資劃分成崗位、年終以及補助。詳細的薪酬組成如下：圖3.2A財富管理公司員工薪資構成表崗位標準總薪資崗位標準工資年終獎福利補貼崗位工資績效工資員工薪資計算方式：崗位標準總薪資=崗位標準工資（崗位工資+績效工資）+年終獎+福利補貼年薪總額二崗位工資X12+績效工資實際發放總數+年終獎+福利補貼按照職員現在的職務、職位、問題處理的要求以及文化水平等綜合原因最后設定對應的薪資等級。其是建立在崗位價值基礎上，依據當前公司具有的支付實力、行業準則給予設置。企業對崗位與績效薪資施行不同的管理方式，和績效考核沒有很大關系，每個月都是相對穩定不變的（其中不包含補貼部分），具體結構如下（見圖3.3）圖3.3崗位工資與績效工資比例系數層級崗位工資占崗位標準總薪資比例績效工資占崗位標準總薪資比例高管60%40%中層70%30%基層80%20%將薪酬和企業運營計劃進行關聯，把年終獎當作是A財富管理公司利潤分配的展現形式。在各個運營年度完成之后，依據企業具體的運營成績、審核結果，由人力資源部制定最后獎金發放安排，交由有關部門審核，上報總經理，審核批復下發。年終獎計算方式：員工個人年終獎=本人年終獎基數X本人年終獎系數X（本人本年度績效平均成績一100）X本人出勤率這里面：本人年終獎基數：員工本人當年平均崗位標準工資；本人年終獎系數：薪酬與考核委員會提出發放標準；本人出勤率：本人實際在崗月數/12；該年度職務的月份劃分成：該月出勤天數超過十五，就能夠視為在崗，反之就可以看做是不在崗。福利補助就是企業借助于現金或者其他方式給予員工的獎勵。該企業的薪資主要涵蓋了加班費、交通補助、住房以及通訊補貼等，具體的設定水平都是A財富管理公司按照相關項目進行規則設置。3.2.4薪酬等級幅寬設計A財富管理公司以往的監管體系里還沒有進一步細分工資等級，造成薪酬激勵無法得到很好展現，并且對企業的成本掌控也造成了一定影響。按照該企業設置的職務和職員配置狀況，將薪資狀況劃分成20個等級，同時設置相匹配的分級（圖3.4）。為了劃分各個員工的能力等級還有崗位出任程度，對各個等級又設定了九個檔位（圖3.5）。設定了薪酬等級，就可以對人員進行差異化管理。位于相同等級的人員，因為在崗的職員由區別，在受教育背景、閱歷都不一樣的情況下，該企業根據每個人對公司的貢獻情況進行區分。同時從職員未來來說，處于一樣檔次的職務的人，當技術以及能力的不斷累積，對公司帶來的奉獻度也是會出現很大改變，創建薪酬等級能夠準確判斷同一崗位不同擔任者創造的價值。圖3.4薪酬等級與檔差對應表序號等級檔差120-1812.5%217-1410.1%313-87.5%47-46.5%53-13.5%圖3.5A財富管理公司員工薪酬等級內分檔設計分檔檔級說明1檔通常經驗和能力需提高，工作績效有待改進2-3檔通常為經驗和能力基本可以，且工作績效能夠達到職位要求4-5檔常為有較為豐富的經驗和能力，且工作績效比較好的達到職位要求6-7檔通常為有豐富經驗和能力，且工作績效很好的達到職位要求8-9檔通常績效持續表現卓越，遠超過要求，顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力3.3績效管理改進3.3.1績效考核的內容混合所有制公司首先要做好績效管理工作，完善自己的公司績效考核激勵制度。針對問卷調查中發現的問題，對薪酬結構進行簡化，調整固定薪酬和浮動薪酬的比例，充分發揮績效管理的作用，先逐步建立起關鍵業績指標考核標準，把員工的工資待遇情況與企業自身經濟效益聯系在一起，形成壓力逐層傳遞的方式，促進員工本身和企業效益共同提高，這樣可以提升新員工的工作積極性，降低業的離職率。同時績效指標考核體系進行重點改進，詳細制定不同崗位說明書，根據說明書制定合理、可行的考核標準并能夠加以量化。在績效工資分配中，進一步實施對崗位不同實施績效不等的措施，同時拉開差距。對本公司的部門負責人可邀請外部專業人士進行專門績效方面管理培訓，更新他們的企業管理中理念，強化中層管理者的績效管理責任。綜合以上內容，結合A財富管理公司當前所處行業特點以及具體現狀，該企業要使用目標管理法、等級評判法以及硬性分配法等，在績效規劃、追蹤、考核以及使用等四個方面全面改進，創建一個較為合理有效的績效指標系統，使用有效的人力資源管制方式對績效目標做一個合理預估，并且設定對應的考核標準體系，讓績效可以達到最佳狀態。A財富管理公司開展的績效考核主要涵蓋了工作績效、能力以及態度等。工作業績：職員通過自己的奮斗取得的業績。進行績效考評的過程中著重對員工職責實行情況的考核，是績效考核最為主要的部分?？冃Э己酥惺褂昧税俜种?，就是把員工在考核過程中的績效表現劃分成很多個標準給予評判，各個標準都對應某個分值，這樣就會依據結果給予不同的權重，最后整理獲得當前考評結果。工作能力與態度：說的是職員以勝任本職崗位為目的一定要具備的技能。周邊績效：就是評判被審核者對事業發展帶來的貢獻以及對外在顧客的協作。工作質量：說的是質量監管人通過對隨機抽樣進行調研發現其中相對大的質量問題。就每個職員的整體情況來進行考評。在運作環節里，公司必須按照成長需求，讓全部的職員設定各種任務和責任，這樣就能夠組成一個由許多崗位以及很多層次構成的運作框架。專門就企業目前的狀況，按照企業本身的架構以及參與考評人職務的特點，將企業的職務分成3個組成，涵蓋了高等管理、職務以及專業排序（見圖3.7）。圖3.7A財富管理公司崗位序列劃分高管職能序列專業序列總經理副總經理辦公室人力資源部計劃財務部運行保障部裝修工程函件財務軟件維護上述表單中有關崗位的劃分是以績效考核和權重設定為基礎依據?？荚u項目設計考評對象、時間、項目、參與考評的人、分數占比和考評結果。按照該企業的職務順序計劃表，將每個職務里不同等級職員的績效考評構成進行標準化配置。在考評時期的設置上，一般而言，一線職員的考評時間為一個月，中層領導者為一個季度，而高層領導者的考核時間為半年。就考核包含的內容上來看，普通員工與中層領導者都是以KPI為主要部分，高層領導者都是將業績目標當作是重點考核對象；工作能力、態度以及績效當作年度考核內容，這些內容是高層和中層領導者都需要開展的，普通員工只需要對工作實力以及態度做一個審核；在開展考核時使用了隨機抽取方式，最后結果能夠累積在對應考核上，以下對企業總經理的考核進行研究，所得結果為（見圖3.8）圖3.8A財富管理公司總經理績效考核構成及權重崗位序列被考核人考核周期考核內容考核人評分權重季度考核得分年度考核得分高管總經理季/年度業績目標責任財務指標A財富管理公司人力資源部100%25%70%分管部門業績100%35%執行總裁分配工作完成情況100%45%周邊績效A財富管理公司其他職能部門100%10%工作能力A財富管理公司人力資源部100%10%工作態度100%10%3.3.2績效考核的跟蹤所謂計劃管理系統說的是公司提升按照周期、機構和工作項進行排序，并給予分層劃分，從而可以保障指標獲得有效實施，并且具有較好的可行性與監督性，最后完成發展目標。就A財富管理公司當前具有的發展規劃來看，規劃體系中主要是以顧客導向為主設定的，比較關注戰略實施實力和項目運作實力。下圖中就是A財富管理公司設定的管理體系，其涵蓋了組建流程、方案等內容。首先，員工構成要按照規劃、掌控、實行這一流程開展，依據組織設定高管、中層等崗位。這種結構可以很好地將權責落實到人。第二，把流程分為3個組成，分別是策略計劃、年度規劃和詳細的方案規劃。公司的運營發展順序是從整體規劃到方案分解，再到細節設計，涵蓋企業所有業務，全面梳理各個管理環節，保障其順利開展。再者就是對于計劃，要依照時間需求，劃分成戰略性規劃、企業全年運作計劃、機構全年運作原則、季度計劃以及閱讀計劃和周計劃。最后，對計劃進行指標劃分，這些指標主要涵蓋業務發展計劃、服務質量管控計劃、資金預算計劃、宣傳計劃、人力資源計劃等。在實際操作中，必須要將所有規劃都轉變成正規的報告。這樣就可以形成一個相對完善的管理資料，在計劃管理體系實現可測量和可評判的基礎上，就公司考核結果與內容進行改善。圖3.9A財富管理公司計劃管理體系3.3.3績效考核的反饋A財富管理公司在之前的績效考核中，沒有清楚的了解考評目的。實際上，業績考評的目的是提高職員的工效與水平而開展的一個培訓，其最后目標就是實現業績增長。就企業當前已有的情況，認為可以在月度績效考核時，讓人力資源部全面組織、其他機構輔助的考核方式。在考核時主要是由人力資源部進行組織與安排，其他機構依據人力資源設定的內容和要求對員工進行面對面交談，并給出最后結果。各個部門將最后面談情況進行詳細登記，并上交人力資源部當作是此次考核結果最為主要的評判依據。那么，如果在進行面談時發生了一些讓被考核人員覺得結果不公平的狀況，就可以向人力資源進行反饋，然后人力資源依據反饋情況進行調研同時制定有價值的處理方案。3.3.4績效考核的應用績效評定的結論的科學使用能夠保證業績審批產生作用的手段。該企業也必須要就最后結果開展以下改善：首先就是要讓考核結果和薪酬體制聯系在一起。要將最后結果在薪酬中展現出來，依據這些內容開展排序，然后依據排序結果發放對應的獎金；二是績效考核結果多元化應用。對企業職員進行客觀的綜合評定的方式就是績效考評，把最終結論運用在教育以及職務協調和工資發放等管理板塊里，這樣就能夠很好提升公司員工價值，讓公司人力資源獲得很好增長。3.4建立職業管理系統職業管理是人力資源管理和傳統管理最大的不同之處。是刺激員工工作熱情以及主動性最為有效方式。職業管理能夠劃分成個體與企業這兩個部分。A財富管理公司當前使用的管理理念，即提升員工滿意度、幫助其成長，并讓其發展和公司的發展有機統一，設定一個能夠幫助其目標實現的計劃。3.4.1多通道晉升機制設計在現在的情況下，該企業尚未對職員進行職業化的管理，所有職員的職業發展需要都無法在該公司獲得滿足。因此這個原因，企業需要根據目前行業特點和崗位分配，將企業員工劃分成管理類，技術類和銷售類三種。各個種類中都設定了初、中以及高這三個等級，并且位于初級與中級的員工能夠在三個類別中進行自由移動，給員工帶來了更多的升職機會和渠道（見圖3.1）。這樣就能夠讓企業當中有著各種實力、愛好還有理想的員工都能夠獲取屬于自己的發展渠道，并且讓他們在工作中努力實現自身發展目標，形成很好的歸屬感。高級技術總工高級技術總工高級管理者初級營銷員初級管理崗初級技術崗中級技術崗合格員工中級管理崗中級營銷崗高級營銷專家圖3.1A財富管理公司員工晉升渠道規劃3.4.2為員工提供職業指導該企業在知道職員職業發展工作上的關鍵方法如下：首先由上級對下級進行指導。管理者長期與下級共事，能夠對其實力以及優勢有著一個較為全面的掌握，因此在對員工能夠給出一些具有有效的意見。其次，邀請公司外的專業人士來完成。企業邀約人才管理領域的專家來教授職業規劃相關的課程。最后，給職員能夠進行自我測試的工具。企業將這些測試軟件放在內部網站中，這樣員工就能夠依據自身需求開展能力測試，對自己有一個更為清楚的了解與認識，并獲得對應指導，能更好地調節掌控自身職業發展。3.4.3個人職業發展與企業發展相結合每位員工都依附于企業這個平臺發展，其和企業有非常密切。正因為此，在設定職業規劃時，必須要很好的融合企業人力資源發展策略，讓自身發展和企業發展方向保持統一。要依據企業需求，設定合理的發展規劃，讓企業目標和需求與員工目標和需求完美的融合在一起。A財富管理公司激勵機制方案主要依據企業特點以及具體現狀設定，但是該方案是不是可以獲得有效落實，還是需要得到企業的認可和關注。首先，企業高層領導者必須舉辦有關員工激勵改革的會議，借助于會議探究激勵體制的思想、理念以及內容等，最后依據會議商討結果設定對應的激勵方案。其次，在具體實施中掌控和反饋也較為關鍵，需要獲得企業領導者的管制與監督。企業的所有改革都是存在一定阻力的，有時阻力較大，有時阻力較小，因此，領導者的關注程度直接決定著阻力的程度，是有效解決阻力的最佳方式。也可以說體制改革是屬于高層的事情，需要高層領導者在思想以及觀念上給予重視，確保激勵措施能夠很好實施。企業的每一個員工都是戰略的具體實施者，員工的工作計劃直接影響著企業戰略的實施，簡單來說就是影響企業戰略實施成敗的主要因素往往都是最基層的員工。所以，企業必須尊重所有員工，將員工當作激勵體制最為主要實施對象，這非常關鍵。A財富管理公司之前的管理思想都是將“和”當作主要思想，這種思想涵蓋了尊重的意思，但是尊重并非代表著放縱，不夠關注員工思想。因此，企業領導者一定要全面實施“尊重員工”的思想，必須要在員工的個人價值、愛好等方面給予關注，這樣才可以做到真正意義上的尊重員工。要想保障激勵體制在實行中可以獲得很好成果，不光需要獲得高層領導者的高度關注，還需要獲得各個領導者的大力參與與支持。尤其是在一些新體制的實施中，要轉變之前的一些方式和習慣，將之前那些不好的管理方式和習慣進行改善，這樣才能夠獲得真正意義上改善。在改革中必然會和傳統思想與理念出現沖突，構成阻擋改革開展的障礙。但是這些障礙有時候大部分是來自于各個運營中的領導者，所以，只有讓這些領導者參加到改革浪潮中，才能夠提升員工對某個改革工作的關注度。激勵措施能夠很好地促進員工的積極性，讓其做事速度和效果得到提升，乃至于對公司的發展產生作用，因此必須獲得所有領導者關注和認可。

4結論現階段，全球經濟越來越趨于一體化，社會也越來越重視信息，企業之間的競爭已經趨于多元化。人才是公司實力的重要組成部分。對于公司的良性持續發展非常重要，是現代公司的重要資源。進行公司戰略規劃的時候要能夠充分考慮到人力資源。而人力資源的關鍵在于激勵。也就是說，企業基于自身實際，構建符合公展需求且能夠被員工接受的激勵方案是現階段急需解決的。這也是企業常盛不衰的重要舉措。本論文闡釋了激勵的理論基礎，并介紹了A財富管理公司的實情，特別關注了其人力資源情況以及戰略規劃，指出了其存在的不足之處。針對出現的問題，規劃了科學的激勵機制。

參考文獻[1]李強.企業員工激勵機制研究[D].山東大學碩士論文，2005.[2]史蒂芬羅賓斯（孫建敏等譯）.管理學[M].北京：人民大學出版社，2004：95—98.[3]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].北京：人民大學出版社，2003：123—126.[4]付亞和，許玉林.績效考核