加強信息化建設推動企業集團轉型升級摘要：加強企業信息化建設是一個老話題，對于企業集團信息化建設的研究也很多，但往往偏重理論、重理想化的管理模式和經營環境，可操作性不強，缺乏對實踐方面的指導意義。本文將企業管理理論融入實踐，通過深入分析企業集團信息化實踐存在的問題，剖析其根本原因，借鑒國內省內企業集團信息化建設經驗，提出企業集團信息化的對策，探索新形勢下企業集團信息化的創新之路。

關鍵詞:企業集團；信息化；問題；對策

在今年全國兩會溫總理的政府工作報告中，給出了一個最具深刻含義的指標：2012年，國內生產總值（gdp）增長的預期目標為7.5%。從去年的8%，到今年的7.5%，應對經濟危機、轉變發展方式，實現經濟轉型的決心體現在數字中。由此可見，今年在強調保增長的同時，更要在環保、節能、產業結構調整、轉型升級等方面取得重大進展。近年來，中國企業500強中，江蘇企業集團入選的數量位于全國前列、居長三角之首，為江蘇的經濟可持續發展作出了重大貢獻，但在如何深化“兩化融合”，以工業化帶動信息化，以信息化促進企業集團轉型升級上，仍是一項必須予以高度重視的研究課題。

一、企業集團信息化建設的現狀

1.我國企業集團信息化歷程

改革開放30多年來，企業對發展信息化的認識普遍提高，信息化建設不斷加快。關于我國企業信息化歷程，我國數量經濟學和信息經濟學的創始人、著名經濟學家烏家培教授指出：一是從生產自動化與管理信息化的關系的角度劃分為：20世紀50-60年代的生產自動化階段，70-80年代的管理信息化階段及90年代以來出現的生產自動化與管理信息化相融合的網絡一體化階段。二是從信息技術應用的角度劃分為：用電子計算機替代手工操作進行輔助設計和輔助制造以及單項管理等的替代階段，用電子計算機進行集成制造和集成管理等的強化階段，在電子計算機與電信結合形成信息網絡后對企業業務和管理流程進行重組、創新的變革階段。三是從信息資源管理的角度劃分為：數據管理、信息管理、知識管理三個階段。就目前的整體水平來看，我國企業信息化大多還停留在發展的第二階段，開始步入第三階段，但總體仍落后于發達國家10-20年左右，且存在發展不平衡的問題。

2.中央企業集團信息化建設走上了快車道,起到表率作用

2007年，國務院國資委發布《關于加強中央企業信息化工作的指導意見》，初步建立了央企信息化水平評價體系。2009年，國資委又發出《關于進一步推進中央企業信息化工作的意見》，明確要求目前的142家中央企業根據2007年信息化水平評價結果，制訂各自企業信息化發展的“登高計劃”，推進了央企信息化工作，出現了一批具有“信息化企業”特征的世界一流企業。如國家電網公司堅持“一把手”領導、“一體化”規劃、“一標制”管理、“一盤棋”運作，圍繞“sg186”工程總體任務，統一思想，統一行動，強化信息化項目統一歸口管理，把信息化工作作為企業的緊迫任務和重要使命，打造國際一流信息化企業。寶鋼集團有限公司信息化建設緊密圍繞企業核心價值，有力地促進了企業發展目標的實現，“以用戶需求為驅動，倒逼營銷、采購體系和生產體系的協同”，譜寫了信息化與工業化融合的新篇章。中石化集團利用信息化打造上下貫通的核心共用管理平臺，建立起自上而下的經營管理平臺和生產營運指揮平臺，提高管控能力、堵塞管理漏洞、細化企業管理、提高管理質量和管理效率，幫助企業成為具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司。

3.江蘇部分企業集團借助信息化轉型升級，信息化進程加快

作為省屬龍頭企業省國信集團，2008年成功上線集團資金管理信息系統以來，整合集團成員企業資金資源，合理調配資金，年均為集團節約財務費用超過億元。作為優秀的民族家電零售企業，蘇寧電器集團借助信息系統，根據自身發展，調整組織架構，轉向了“集團軍群”式的管理方式，精細化、聯動式的管理風格逐步樹立。南京鋼鐵集團打造“管理高度集中，產銷高度銜接，數據高度一致，信息高度安全，人員高效配置”的現代化管理信息平臺,進一步增強了企業市場競爭力。一批江蘇企業集團的信息化在企業經營中，發揮了顯著的成效。

二、江蘇企業集團信息化建設存在的主要問題及分析

經過多年的努力，我省企業集團信息化發展取得了很大的成績，但已不能滿足日趨激烈的市場競爭和經濟結構調整與產業轉型的需求，加快信息化建設已經成為共識。我省企業集團信息化過程中面臨眾多的風險與危機，集中表現為：各個公司各自為政，管理失控；數據分散，難以監控子公司運營狀況；產生信息孤島，業務流程脫節。產生這些問題的原因很多，從集團信息化管理層面入手分析主要緣由是：

1.領導方面。一些大型、特大型企業的領導人，尚未充分適應經濟全球化、全球信息化的環境。大多數企業集團由分管業務的領導兼管信息化，沒有設置專門的cio崗位，存在信息化需求的控制和引導失當現象，把信息化作為形象工程來做，浮于表面，脫離集團決策支持和規范管理的“真實”需求。

2.規劃方面。作為企業集團，信息化總體規劃大多能夠圍繞企業集團發展戰略，遵循“統一領導、統一規劃、統一實施”，但往往在制定或執行信息化總體規劃過程中出現兩種極端，使得規劃成為“空中樓閣”：一是規劃過于籠統原則，由于信息化技術專業性很強，涉及技術平臺標準、數據標準和數據接口標準等，下屬單位對過于籠統、原則的規劃，無從實施。二是規劃過于強調細節，對于業務分析、流程分析過細，規劃表現的極為復雜，不但規劃篇幅很大，閱讀和理解非常困難，而且因為過多涉及管理和決策流程，規劃貫徹實施難度過大。

3.管理方面。集團總部對下屬及控股企業信息化，常常缺乏信息化項目審批、預算審批和規劃等管理控制環節，在實踐中大多采用指導性管理模式，加上集團規劃本身問題，以及下屬單位技術水平及資源狀況等諸多制約因素，形成了實質性的松散管理現實，難以滿足信息化專業性強、技術要求高的客觀要求。信息化項目建設一般是跟著需求走，哪邊需求比較緊迫，就先滿足哪邊的需求。集團信息化管理不到位，就會形成信息化項目生命周期不長、投入成無底洞的“釣魚項目”不斷出現、項目成本控制失控，以及信息系統孤立，信息孤島“前赴后繼”產生的局面。

4.組織方面。集團總部設立信息技術專業部門，對信息化實施專業管理，但下屬單位常常沒有設立信息化專業管理部門，信息化管理職能有的歸到辦公室兼管，有的由財務部門、業務運行部門或工程部門兼管，而這些部門的負責人往往關注本部門主要業務，對信息化也缺乏專業知識，對于信息化建設責任落實、資源支持往往不到位。

5.協調方面。信息技術部門定位為技術服務部門，對于集團信息化建設，由技術服務部門協調，往往力不從心。在信息化的初級階段，it部門是變革的倡導者，當企業的信息化發展到一定程度，應用部門的需求會非常旺盛，此時的it部門需要引導和控制需求，那么it部門的角色就要轉變為變革的控制者。當企業信息化發展到成熟階段，應用部門也會變得成熟，此時的it部門需要做的主要是技術支持，那么it部門的角色就要轉變為變革的服務者。在it部門的角色轉變中，與應用部門的關系也在不斷轉變，對it部門的協調、溝通能力要求較高。

6.人才方面。集團信息化實質是經營、管理、決策與信息技術多方面知識緊密結合的體現。企業集團基層單位，往往考慮到人手少及節約經費等，對信息技術人員的培訓不夠，加之信息技術人員大多配備不足，忙于日常系統運行維護等事物，學習鉆研新技術時間、精力和熱情往往缺乏，總體上造成企業集團不同層面的信息技術人員力量薄弱。

三、加快江蘇企業集團信息化建設進程的對策

要解決企業集團信息化中存在的問題，就要根據企業集團信息化管理的內在要求，結合企業集團主營業務和管理模式的實際，強化企業集團信息共享和集中管理。具體而言，要采取以下對策加快企業集團信息化建設進程。

1.更新觀念，理清需求，明確企業集團信息化建設目標

牢固樹立信息化是企業集團核心競爭力的重要組成部分，是實現企業集團戰略目標的基本途徑的觀念。以提高企業的核心競爭能力為終極目標，積極穩妥地推進信息化建設。具體說來，企業集團的信息化建設必須滿足相應的需求和建設目標：

(1)科學決策支持。單體企業運作的是“產品”，而企業集團運作的是“企業”；單體企業關注的是具體生產和經營，而企業集團關注的是決策、管理體系和控制效率等，可以說集團總部生產的就是“決策”。因此，信息系統是企業集團領導感知自身和成員企業的“數字神經系統”，是科學決策的“感覺器官”。

(2)規范操作流程。提高企業集團管理水平的重要標志之一是按照國家法律法規的要求、集團總部的要求和自身規章制度的要求，規范各經營管理崗位的操作流程，通過信息化途徑是實現規范操作流程的根本途徑。

(3)提高協同效率。優化集團內部資源配置，實現資源共享，充分發揮各成員企業的優勢，在各成員企業和業務單元層面上建立起有效的協調機制，從而實現上中下游產業一體化協同發展。

(4)控制經營風險。重點實施：集中式財務管理，實現總部高效財務監控和財務資源的聚合優勢，保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。集中式業務處理，為實現企業集團有效管理，整個集團供應鏈、客戶資源，實現集團對物流、商流、資金流的有效控制。集中式決策管理，實現企業集團信息的集中管理是集團總部掌握成員企業運營狀況做出科學決策的前提條件。

2.強化組織保障，完善企業集團信息化建設有效推進的保障機制

建立“集團一把手”、集團cio（首席信息官）和集團總部信息專業管理部門構成的集團三級信息化管理組織架構。強化決策、管理和操作層面的全員信息化教育、培訓，提高對信息化的認識和理解，普遍提高相應的專業信息化技術和通用信息操作水平。堅持貫徹集團信息化“一把手工程”的原則，確保信息化人、財、物等資源保障到位。

集團各成員單位，規模較大的業務板塊及成員企業，須成立相應的信息化專業管理部門，規模相當較小的企業要設立信息化專業管理崗位，負責具體落實、配合集團信息化建設。

3.強化集團信息化體系建設，嚴格控制項目風險

集團信息化是涉及面廣、觸及層次深復雜的系統工程。應從集團信息化應用體系、技術體系、信息資源體系、標準體系、it管控體系五個層面強化集團信息化體系建設。

(1)集團信息化應用體系：重視企業集團信息化規劃，構建企業集團“一體化”應用系統，提升集團管控能力。從集團戰略決策、集團管控、業務協同等不同維度分析存在的問題與挑戰，總結信息化應用需求，為制定適合的集團信息化戰略，構建先進的集團信息化架構與實施藍圖。通過加強信息化管理規范建設，減少集團及下屬企業信息化的重復投資，保障信息系統在全集團的集成應用。

(2)集團信息化技術體系：在結合集團生產、管理和經營等方面業務特性的基礎上，以集團統一數據中心建設為手段，以集團主數據建設和決策分析系統建設為核心內容，構建集團智能化、集中化、虛擬化的新一代云計算數據中心，為集團提供動態、靈活的基礎設施服務，并將核心應用系統逐步遷移到云平臺上。

(3)集團信息化信息資源體系：統一信息資源模型設計，加強信息標準和規范建設。企業集團信息資源模型是整個數據資源管理的基礎所在，它定義企業集團數據資源的整體結構，分類以及數據間的層次關聯關系，為數據中心建模、數據編碼建立、數據資源統一部署以及主數據管理等數據資源建設工作提供模型指導，實現數據資源集中管理、分類共享。

(4)集團信息化標準體系：加強標準體系建設，規范和促進企業集團信息化建設有序、高效、快速和健康地發展。在企業集團信息化建設過程中，標準是規范技術開發、產品生產、工程管理等行為的技術法規。統一標準是信息系統互通、互連、互操作的前提。集團信息化標準體系包括：

①集團信息化建設原則：企業信息化標準體系主要服務于企業信息化工作，企業信息化標準體系的編制，不僅要與國家和國際標準接軌，而且要緊密結合有關行業信息化的政策，結合國際國內信息化標準現狀與發展趨勢。

②集團信息化建設目標:保障企業集團信息化建設的標準性和規范性，為集團各項信息化建設的統一協調提供依據。

③集團信息化標準架構:為更直觀地反映信息化標準所涉及的各個方面，本標準體系規劃分別從it管控、信息應用、關鍵技術三個緯度構建集團的信息化標準體系。

(5)集團信息化管控體系：推動集團信息化管理、控制體系建設，確保集團信息化管控執行力，保障信息集成共享和管理科學高效。企業集團通過引入信息化管理體系及系統，制訂符合企業特點的技術標準；加快信息代碼、數據源定義、應用平臺和業務流程等標準化建設；推進信息系統開發的標準化，確立統一的系統設計、程序開發和項目管理規范；推進系統間信息交換接口的標準化，實現系統集成；建立健全信息化管理規范體系，確立工作管理、規劃計劃、項目招投標、項目實施、項目驗收、系統運行維護、安全和標準等管理辦法及實施細則；加大對技術標準和管理規范的執行力度。主要包括：管理思想從“管理it基礎設施”向“管理it服務流程”轉變，管