2022-2023年河南省鄭州市注冊會計公司戰略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.向日葵公司是我國中小板上市的高科技公司，其經營過程中遇到的大部分風險，夠通過購買保險來解決。但經過高層管理人員的研究，通過保險公司轉移風險并不劃算，向日葵公司于是成立安心公司，安心公司承擔向日葵公司的風險，不在保險市場上開展業務，偶爾通過租借方式承包其他公司的保險。通過案例了解到向日葵公司應用到損失事件管理是（）

A.損失融資B.應急資本C.專業自保D.保險

2.矩陣制組織結構在（）環境中較為有效。

A.簡單／靜態B.復雜／靜態C.簡單／動態D.復雜／動態

3.內部控制的目標是（）。

A.絕對保證財務報表是公允的，是合法的

B.合理保證財務報表是公允的，是合法的

C.絕對保證經營合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、經營有效性，促進企業實現發展戰略

D.合理保證經營合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、經營有效性，促進企業實現發展戰略

4.

第

25

題

下列各項中，由于期限范圍相關的利率變動的差異性產生的是（）。

5.下列各項中，不屬于企業面臨的操作風險的是（）。

A.產業波動性大B.雇員缺乏必要的培訓C.企業整體缺乏職業道德D.缺乏規定的程序

6.根據波士頓矩陣，下列產品中首選戰略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現金流入的時間的是（）。

A.明星業務B.現金牛業務C.問題業務D.瘦狗業務

7.下列屬于產業市場細分依據的是（）

A.經濟狀況B.人口細分C.心理細分D.最終用戶

8.甲公司只生產一種產品，主要采用信用方式對外銷售，產品毛利率為10%。為有效應對信用風險，甲公司強化對應收賬款逾期的管理。甲公司2012年度預算批準的半年度逾期應收賬款余額(不含稅)為不超過1800萬元。截至2012年6月30日，甲公司逾期應收賬款(不含稅)余額為3000萬元。甲公司截至2012年6月30日應收賬款(不含稅)信用風險敞口為()。

A.120萬元B.300萬元C.1200萬元D.3000萬元

9.企業文化與組織績效之間具有相關性，下列說法中，錯誤的是（）。

A.企業文化成為企業創造價值的途徑

B.企業文化也可能損害企業的績效

C.符合特定條件的企業文化可以成為維持競爭優勢的源泉

D.企業文化增加了企業處理信息的難度

10.董事會中獨立董事的重要性主要體現在（）。

A.確保董事會在為利益相關者的最佳利益行動時保持足夠的客觀性

B.確保董事會結構設置的完整性

C.確保董事會投票制度的客觀性

D.在挑選董事候選人員時起關鍵作用

11.可擴展商業報告語言(XBRL)是一種基于XML(即可擴展標記語言)的會計報表標記語言，用于商業和財務信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術與會計技術的一種用于企業、政府部門、監管機構的會計數據電子化交流的標準化計算機語言。通過信息技術，實現財務信息的標準化，以建立或實現會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達到數出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優勢受到了世界各國的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

12.根據COS0框架，反舞弊機制屬于內部控制要素中的()。

A.控制活動B.風險評估C.內部監督D.信息與溝通

13.甲公司是一家1ED顯示屏生產企業。該公司管理者經過分析，發現目前1ED顯示市場技術變化速度較快、市場增長率放緩。根據以上信息可以判斷，適合該公司的研發策略是()。

A.內部研發B.基準分析C.獲得專利許可D.購買企業外部技術

14.物質資本作為信號可以反應一個人的經營能力，在消費約束不可能為負的約束條件下，一個人成為企業家的個人機會成本與其個人財產正相關。該描述屬于事前信息不對稱中的（）

A.學歷信號不對稱B.財富信號不對稱C.經歷信號不對稱D.行為信號不對稱

15.關于集權型組織結構的優點的說法，錯誤的是（）。

A.有助于實現規模經濟

B.危急情況F能進行快速決策

C.能與企業的目標達成一致

D.高級管理層能重視到個別部門的不同要求

16.乙公司是一家經營鋼鐵的國有企業，其在經營過程中一直采用較為傳統的管理模式，經濟環境的變化并沒有引起該公司的注意，2009年公司瀕臨破產，公司被迫做出改變，并在變革的過程中進行了實質性的改變。據此可以判斷，該公司的變革屬于()。

A.協調的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

17.有卓越經營才能的經理人員和掌握專用技術的專業人員由于掌握關鍵資源往往可爭取到數倍于普通勞動力的薪酬。根據以上描述，其體現的權力來源是（）

A.利益相關者集中或聯合的程度B.個人的素質和影響C.對資源的控制與交換權力D.在管理層次中的地位

18.下列不屬于企業全面風險管理的商業使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.收益最大化管理D.績效最優化管理

19.從產品生命周期各階段特點來看，市場銷售量基本穩定的階段屬于（）。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

20.甲公司是國內一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2011年10月，甲公司投資了一個新的項目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動2012年度預算編制工作，此時甲公司應要求乙項目編制（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

21.甲公司是一家應用固定互聯網技術的網絡信息資源提供商，張某是這家公司的總經理。為兩年內使公司主營業務收入達到在創業板上市的要求，他決定召開一次會議，研究是否開辟應用移動互聯網技術的網絡信息資源的業務方向，由此可見，這次會議的主題涉及的是該公司的（）。

A.戰略B.目標C.使命D.執行計劃

22.根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與市場開發戰略相匹配的組織結構是（）。

A.簡單的結構B.職能部門結構C.事業部制結構D.矩陣結構

23.根據波士頓矩陣理論，當某企業的所有產品均處于高市場增長率時，下列各項關于該企業產品所屬類別的判斷中，正確的是()。

A.明星產品和金牛產品B.明星產品和問號產品C.瘦狗產品和金牛產品D.金牛產品和問號產品

24.下列選項中，()不是管理層的應對風險的策略。

A.風險轉移B.風險保留C.風險消滅D.風險規避

25.以下不屬于市場風險的是（）。

A.利率風險B.匯率風險C.財務風險D.商品價格風險

26.在本土企業的戰略選擇中，如果全球化壓力大，而企業優勢資源可以轉移到其他市場，企業有可能與發達國家跨國公司在全球范圍內展開正面競爭，此時，本土企業的戰略角色是（）

A.躲閃者B.抗衡者C.防御者D.擴張者

27.由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業戰略，且立刻投入實施，由于缺乏良好的企業內部溝通機制，沒有使新戰略被全體員工接受，這一做法極可能導致企業戰略的（）。

A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效

28.某集團擁有四家分別制造下列產品的企業，目前他們正在尋找適合自己的競爭戰略，通過可實現性、可行性等方面的比較，最適合采用“成本領先戰略”的是（）。

A.制造汽車的企業B.制造手機的企業C.生產方便面的企業D.生產醫藥的企業

29.下列關于戰略變革發展階段的說法中，不正確的是（）

A.連續階段：在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正

B.漸進階段：在這個階段中，戰略發生緩慢的變化，這種變化只可能是零打碎敲性的，不可能是系統性的

C.不斷改變階段：在這個階段中，戰略變化呈現無方向或無重心的特點

D.全面階段：在這個階段中，企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化

30.

第

1

題

研究開發戰略的選擇常常受企業總體戰略和（）的影響。

二、多選題(20題)31.在商業活動中，企業面臨的市場風險有()。

A.信用風險B.項目風險C.商品價格風險D.股票價格風險

32.藍海戰略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海。這一原則解決了令許多公司經常會碰到的搜尋風險。下列屬于藍海戰略重建市場邊界的基本法則的有（）。

A.審視他擇產業B.重新界定產業的買方群體C.放眼互補性產品或服務D.專注于產業既定功能一情感導向下性價比的改善

33.通用矩陣雖然改變了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足。下列選項中屬于通用矩陣局限性的有（）

A.用綜合指標來測算產業吸引力和企業的競爭地位，這些指標在一個產業或一個企業的表現可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數分配的不準確而帶來偏差

B.資金是企業的主要資源，但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力

C.分劃較細，對于多元化業務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數據，方法比較繁雜

D.在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的

34.獨立的審計委員會的存在已經被國際公認為良好公司治理的一個重要特征。審計委員會負責監督內部審計部門的工作，下列選項中屬于審計委員會對內部審計進行復核的內容包括()。

A.組織中的地位B.職能范圍C.技術才能D.內部審計組成

35.

第

26

題

如果尚未調整的錯報或漏報的匯總數超過會計報表的重要性水平，注冊會計師通過擴大實質性測試的范圍，以（）。

A.降低檢查風險和審計風險B.進一步確定匯總數是否重要C.使匯總數低于重要性水平D.排除原審計程序的局限性

36.

第

37

題

盈虧平衡分析是一種簡單且廣泛使用的方法，它有助于研究可行性評估的一些關鍵方面。下列關于盈虧平衡的描述中正確的有（）。

37.沁心公司是一家主要生產冰爽系列飲料的企業，其品牌在市場上的認可度非常高，而且沁心公司的銷售團隊非常優秀且生產設備先進，該企業目前打算收購一家生產白酒的企業，收購了之后可以將自己的品牌用于該酒水，而且可以用自己的銷售團隊為新并購企業的產品進行銷售，并且可以平衡企業冬季生產和銷售不飽和的情況，由此可以看出該并購可以獲得的好處是（）。

A.營銷與銷售協同效應

B.經營協同效應

C.財務協同效應

D.管理協同效應

38.專業自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金。下列屬于專業自保公司優點的有（）。

A.降低運營成本B.改善公司現金流C.稅收檢查D.成本增加或減少其他保險的可得性

39.為了使公司能夠更好地適應快速變化的外部環境，甲公司管理層花費兩年時間對組織架構進行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創新型組織涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結構B.跨越邊界C.關鍵個體D.創造性的氛圍

40.下列關于公司建立戰略目標體系目的的表述中，正確的有()。A.提高股利增長率B.獲得滿意的投資回報率C.提高公司在客戶中的聲譽D.獲得持久的競爭優勢

41.某企業集團是一個以項目為主要業務來源的計算機軟件開發企業，經過論證，決定采用矩陣式組織結構，為此必須明確此類組織結構的特點有（）。

A.導致權力劃分不清晰，也可能在職能工作和項目工作之間產生沖突

B.存在雙重管理的問題

C.實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融

D.降低了企業總部的控制跨度

42.甲公司是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括收入的增加、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發率、工作進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮方面包括（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創新與學習角度

43.與編制零基預算相比，編制增量預算的主要缺點包括（）。

A.可能不加分析地保留或接受原有成本支出

B.可能按主觀臆斷平均削減原有成本支出

C.容易使不必要的開支合理化

D.增加了預算編制的工作量，容易顧此失彼

44.下列選項中（）屬于內部審計師的職能

A.幫助企業制定及修訂新的政策、程序和做法

B.幫助董事會和管理層評價在收購計劃及實施過程中的安全措施及控制

C.確定公司是否遵循了法律法規及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當的步驟，來應對控制的不足

D.確保企業的內部控制能使交易得以迅速及正確的記錄，正確地保護資產

45.下列因素中，能夠決定行業進入障礙大小的因素的有（）

A.限制進入定價B.現有企業的市場優勢C.規模經濟D.現有企業對關鍵資源的控制

46.

第

42

題

屬于風險管理程序的是（）。

47.甲公司是一家玩具生產廠商，在我國很多省份都有分廠和銷售業務，為了統一管理，它按照城市劃分成不同的生產和銷售區域，各自的區域負責該地區的所有活動，根據材料分析甲公司采用該組織結構類型的優點包括（）。

A.在企業與其客戶的聯系上，能實現更好更快的地區決策

B.避免管理成本的重復

C.對于跨區域大客戶的事務處理比較容易

D.有利于海外經營企業應對各種環境變化

48.下列選項中，不屬于成為企業核心能力需要滿足的關鍵測試的有（）

A.與企業競爭對手相比是否有優勢B.對供應商是否有價值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復制

49.對于減損型現金剩余財務戰略，可以采取的有效對策包括（）。

A.提高稅后經營利潤率B.提高經營資產周轉率C.降低資本成本D.出售業務單元

50.唯美公司是一家化學產品生產公司。公司管理人員常常只關注員工工作的效率和質量，很少與員工進行交流。為了提升公司競爭力，公司管理層作出了以下幾項改革：一、引進先進的生產技術和設備，對現有產品的性能進行改進；二、改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變。通過以上信息判斷甲公司進行的戰略變革類型包括（）A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

三、簡答題(10題)51.簡述企業內部控制評價機構必須具備的條件。

52.成立于20世紀60年代的M集團是一家領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統、智能供應鏈（物流）的科技集團。M集團堅守“為客戶創造價值”的原則，致力創造美好生活。2016年年底，M集團在制定未來三年發展規劃時，企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。

根據上述信息，判斷M集團公司戰略形成的方法

53.2008年，在國際金融危機沖擊國際汽車工業的大背景下，德國大眾汽車集團銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創歷史最好水平。年會上，出現最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關注，大眾之大源于品牌，大眾之強源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實施品牌戰略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業競爭優勢的企業資源的判斷標準；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰略群組的含義，以及戰略群組分析的意義。

54.物流外包雖然具有成本節約等方面的優勢，但同時隱藏著潛在的風險。這也是有些企業放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產廠。兩家公司合作一段時間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統。為什么有專業的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務，桶裝水廠還要自討苦吃呢?原來桶裝水廠新任的總經理對送水業務外包很擔心，認為在昆明城內只有這么一家企業在從事第三方的相關配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務標準或收費要求，企業就會受到極大的打擊。

要求：

根據以上資料分析物流外包的主要原因和物流外包的風險。

55.隨著信息技術的發展，越來越多的企業開始利用信息技術為其生產經營服務，信息系統的建立與維護成為企業活動的一個重要組成部分，其重要性日益顯著。但是，企業的資源是有限的，大部分企業特別是中小企業不具備獨立開發與維護信息系統的能力，信息系統外包為企業提供了一種以有限能力和較低投入開發與使用信息系統的途徑。外包是企業通過將部分業務出包給其他單位，實現整合利用其外部最優秀的專業資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境迅速應變能力的一種管理模式。

歐派廚柜先將歐洲“整體廚房”概念引入中國，被譽為中國“廚房革命”的倡導者、整體廚柜的領潮人。在北京有十余家分店及售后安裝部門，電腦及辦公設備數十臺。這種情況如不采用IT外包，需數名技術人員奔走于各分部之間，而且可能會造成設備故障不能及時處理，而影響公司的正常業務。與神州簽約IT外包后，各部門設備出現故障時，神州即可就近安排工程師，快捷、專業、及時上門排除故障。

要求：結合以上資料，分析信息技術外包的優點和缺點。

56.乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。

近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

經研究分析，最高管理層發現乙公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織結構。

要求：

(1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定乙公司戰略變革時機的所屬類型。

(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰，并提出可以增強乙公司競爭優勢的可選戰略建議。

(3)簡要分析乙公司實施“區域事業部制”組織結構的好處，并提出乙公司應如何組織“區域事業部制”組織結構的建議。

57.簡述戰略形成的其他方法，并指出不同戰略形成方法的主要區別

58.哈藥集團三精制藥有限公司原名哈藥集團制藥三廠，是哈藥集團下屬大型國有二類制藥企業，三精制藥以醫藥產業為龍頭，兼顧發展健康產業、醫療器械產業等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠。

質量是企業的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級質量監控網、上下工序五檢制度，不合格產品堅決不出廠，使產品質量得到有效控制，企業連年被評為質量信得過單位。

三精制藥非常重視企業文化建設，經過多年堅持不懈的努力，“產品求精、技術求精、服務求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個角落。

三精制藥堅持以科技創新增強核心競爭力，在品種結構上，實行“生產一代、研制一代、儲備一代”，以確保企業有充足的發展后勁。幾年來,公司不斷開發、研制新產品，適應市場需求，走名牌之路，通過確保質量和擴大產品科技含量，鞏固本企業產品的質量優勢和品種優勢。

三精制藥現在擁有一批高級營銷策劃人員和醫藥專業人才，負責重點品種、新品種的市場調研和營銷策劃。制藥企業形象的樹立，制藥事業的發展，要靠人來完成。制藥企業員工的一舉一動、一言一行都代表著制藥企業的形象。三精企業非常關注人力資源的引進、開發、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時選擇最具有資格的人選，核實雇員的學歷和工作經驗；對新雇員工進行崗前培訓，并在試用期仔細觀察員工表現；對于在職員工也進行定期培訓，績效激勵員工，為企業培養了一批優秀的人才。

2001年3月1日，哈藥集團制藥由法人機制轉換為有限責任制，實行股東、董事會、監事會三方互相約束的企業制度，獨立承擔民事責任。

三精制藥投資3個億，興建占地15萬平方米的現代化新廠區，預計三年內全部投付使用。按照GMP標準修建的現代化廠房，將更好地適應市場需求，為企業和產品拓展更大的發展空間。

三精制藥奉行“質量第一”的宗旨，遵循“以顧客為本，顧客至上”的原則，竭誠為廣大消費者和客戶服務。連續13年被評為省、市"重合同、守信用"的先進企業。公司愿以優良的品種、良好的信譽與國內外朋友精誠合作，為人類健康服務。

要求：

（1）請說明哈藥集團三精制藥有限公司采用的是哪種公司戰略？

（2）請說明上述資料中體現了內部環境中的哪些項目？

59.

要求：

(1)簡要指出SWOT分析的目的與意義。

(2)A公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略，試對A公司進行SWOT分析，并試提出其應對策略。

60.在總結某知名企業集團破產的過程中，發現如下情況：

資料一：為了滿足公司大規模擴張的需要，把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經授權代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統幾乎不存在。會計信息系統由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統已經不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權或通過郵件發出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發言權。

要求：依據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業內部控制的五個要素和常見的內部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現了問題?簡單闡明理由。

四、綜合題(3題)61.判斷該企業采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點。

62.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域，有的l0年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”要求：

(1)簡述產品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因；

(2)簡述企業文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

63.隨著我國經濟水平的高速發展和人民生活水平的提高，食品的安全與健康越來越受到消費者的關注，綠色、健康的果汁飲料越來越受到消費者的青睞。根據目前全球飲品的趨勢。飲料類產品按特質分為“樂趣”、“養身”、“方便”和“健康”四大類。而果汁屬于“健康”一類。消費者購買果汁的主要動力是希望能獲得其中有益健康的成分。大部分消費者對純果汁的營養價值更為信任，其中追求高品質生活的人群，知識女性和中老年人更看重純果汁的健康特性，這些人消費能力較強，消費理念成熟且難以改變。國內果汁市場真正發展還不到10年，目前國內果汁人均年消費量還不到1L，僅相當于世界平均水平的1/10，發達國家平均水平的1/40，因此，果汁市場在中國仍有巨大的發展空間。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。這對于那些擁有自身原果生產基地的果汁企業是很好的機會。在各飲料巨頭的暗戰中，果汁飲料市場的爭奪將更為激烈?，F有的果汁飲料市場存在著幾股不同的力量：一是跨國公司如可口可樂、百事可樂等，這也是最強勁的一股力量；二是有臺灣背景的統一和康師傅；三是匯源、娃哈哈、養生堂等國內知名企業。整體上看，果汁市場競爭表現出兩大特征：一是飲料市場競爭非常激烈，果汁類飲料品牌眾多；二是競爭對手有強大的資金支持，市場宣傳與推廣力度很大。中國有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養蠶在中國家喻戶曉，消費者對桑椹的認知度較高，具有較好的市場基礎。甲公司是一家集科研、生產、銷售為一體的科技型出口企業，聚焦于桑椹果汁產品的生產。擁有一支集研究員、博士、碩士在內的多學科高素質人才組成的隊伍。對桑椹的研究已經有幾十年的歷史，取得多項技術專利，對桑椹的研究已達到世界領先水平，是國內唯一獲得綠色食品標志的果汁類飲品。該公司桑椹果汁的生產規模全國第一，規模經濟效應明顯。整個生產過程嚴格按照綠色食品的四個要求進行全程控制：第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有1330畝的桑果種植基地。原料基地在大氣、土壤、水資源等方面進行嚴格控制。但這也造成符合要求的基地遠離城市，運輸成本偏高。同時，桑果生產周期一年只有1季，果實小，須人工采摘；第二，使用符合綠色食品要求的有機化肥；第三，產品的加工生產嚴格按照IS09001標準執行。果汁的質量、顏色、味道的調配、果汁的成分和含量的穩定性都是同類產品無法與之相比的；第四，原汁的加工處理嚴格控制在1：1。產品原汁含量高，純鮮榨，營養成分豐富。由于資金的限制，企業在品牌推廣、企業與產品的宣傳、渠道的建設等方面與眾多飲料企業相比明顯處于劣勢，企業產品的知名度不高。由于企業本身體制問題，人才隊伍的結構明顯重技術輕市場。銷售隊伍的建設落后于產品發展的需要，產品的市場開發缺乏力度。要求：（1）請使用SWOT分析法對甲公司的環境進行分析；（2）甲公司在經營的過程中采取了哪些戰略類型?（3）針對該公司銷售管理問題，請給出相應的解決方案。

參考答案

1.C選項A不符合題意，損失融資是為風險事件造成的財物損失融資，是從風險理財的角度進行損失事件的事后管理。（也包括事前）；

選項B不符合題意，應急資本是一個金融合約，規定在某一個時間段內、某個特定事件發生的情況下公司有權從應急資本提供方處募集股本或貸款（或資產負債表上的其他實收資本項目），并為此按時間向資本提供方繳納權力費，這里特定事件稱為觸發事件；

選項C符合題意，專業自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金；

選項D不符合題意，保險是風險轉移的傳統手段，即投保人通過保險把風險可能導致的財務損失負擔轉移給保險公司。

綜上，本題應選C。

2.D【答案】D

【解析】矩陣制組織結構主要適用于復雜／動態環境。

3.D【答案】D

【解析】《內控規范》要求企業建立內部控制體系時應符合以下目標：(1)合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；(2)提高經營效率和效果；(3)促進企業實現發展戰略。

4.B由到期范圍內變化的利率關系產生的是收益曲線風險。

5.A【答案】A

【解析】選項A不屬于企業面臨的操作風險的源頭，而是企業面臨的產業風險的源頭。

6.B題干中描述的是現金牛業務的首選戰略，選項B正確。

7.D選項A、B、C不符合題意，經濟狀況、人口細分、心理細分屬于消費者市場細分的依據；

選項D符合題意，細分產業市場的變量，有一些與細分消費者市場的變量相同，如使用率、對品牌的忠誠程度、使用者對產品的態度等，細分產業市場的常用變量還有最終用戶、顧客規模。

綜上，本題應選D。

8.C風險敞口就是指未加保護的風險。本題3000萬元的應收賬款中，已經得到預算批準的逾期應收賬款余額有1800萬元，即有l800萬元的應收賬款信用風險已經得到保護，尚有1200萬元的信用風險敞口。

9.D【答案】D

【解析】企業文化可以通過三種途徑為企業創造價值，即文化簡化了信息處理，文化補充了正式控制和文化促進合作并減少討價還價成本，選項A正確；當戰略符合其環境的要求時，文化則支持企業的定位并使之更有效率，當企業所面對的環境產生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來，選項B正確；符合以下三個條件的企業文化可以成為維持競爭優勢源泉：文化必須為企業創造價值、公司文化必須是企業所特有的和企業文化必須是很難被模仿的，選項C正確；文化簡化了信息處理，為企業創造價值，而不是增加了企業處理信息的難度，選項D錯誤。

10.A【答案】A

【解析】獨立董事的關鍵性在于其獨立性，因為它可以確保董事會在為利益相關者的最佳利益行動時保持足夠的客觀性。此外，獨立性在確保董事會能夠行使其監督或管理的首要責任方面(而不是過分參與企業的日常管理工作)起著關鍵的作用。

11.D【答案】D

【解析】PEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。XBRL屬于技術因素。

12.D反舞弊機制屬于內部控制要素中的信息與溝通。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握反舞弊機制所屬的內部控制要素。

13.D如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發會給企業帶來較大風險；原因在于這可能使企業開發出一種完全過時的、沒有任何市場的技術。

14.B選項A不符合題意，學歷信號不對稱是指不同能力的人在受教育的時候所付出的成本不一樣；

選項B符合題意，財富信號不對稱：物質資本作為信號可以反映個人的經營能力，在消費約束不可能為負的約束條件下，一個企業成為企業家的個人機會成本與其個人財產正相關。即對于一個擁有足量資本而又愿意充當企業家的人而言，他沒有積極性謊報自己的經營能力；

選項C不符合題意，經歷信號不對稱在判斷代理人能力時更加直接發揮著不可替代的作用；

選項D不符合題意，針對事前信息不對稱采用信號顯示機制措施，即經理人員采用某些信號傳遞給委托人有關其能力的信息，從而降低事前代理問題發生的可能性。具體而言，信號顯示機制可以分為：①學歷信號顯示。②財富信號顯示。③經歷信號顯示。

綜上，本題應選B。

15.D集權型組織結構的優點包括：①易于協調各職能間的決策；②對報告線的形式進行了規范；③能與企業的目標達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現規模經濟；⑥這種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非盈利性企業)實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。缺點包括：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。

16.D經濟環境的變化并沒有引起該公司的注意，在2009年公司瀕臨破產，公司被迫做出改變，這是一種被動的態度；在變革的過程中進行實質性的改變，這是一種革命性的變革，所以該公司的變革屬于迫使的變革。

17.C選項A不符合題意，利益相關者集中或聯合的程度指股東、經理、勞動者影響著企業決策的實力和他們自身的聯合程度有關；

選項B不符合題意，榜樣權和專家權是個人素質和影響的重要方面，這兩者比正式職權、獎勵權或強制權更具有持久性；

選項C符合題意，對資源的控制與交換的權力指企業的利益相關者由于控制著企業所需的具體資源，而存在著許多交換權力的機會。他們可以利用這些權力爭取和保衛自己的利益。本題中掌握關鍵資源的專業人員薪酬高出普通人員數倍，屬于此類；

選項D不符合題意，在管理層次中的地位是指處在層次高的位置上的人比處在層次低的位置上的人擁有更多的正式權利。

綜上，本題應選C。

18.C【答案】C

【解析】企業全面風險管理的商業使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績效最優化管理。即當風險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；風險損失可能發生也可能不發生時，設法降低風險發生的可能；風險預示著機會時，化風險為增進企業價值的機會。

19.C【答案】C

【解析】成熟期的特征是這是一個相對穩定的階段，各年的銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，產業內競爭變得更加激烈。

20.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數，預算編制者必須根據自己的經驗和判斷，加上對周圍環境變化的預期來做預算。因此，乙子公司應編制零基預算。

21.A【答案】A

【解析】公司戰略的傳統概念強調了公司戰略的計劃性、全局性和長期性。

22.B企業發展后，需要將產品或服務擴展到其他地區中去。為了實現產品和服務的標準化、專業化，企業要求建立職能制組織結構。

23.B本題考查的是“波士頓矩陣”。波士頓矩陣的縱坐標表示的是產品的市場增長率，橫坐標表示本企業相對市場份額。根據市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業的產品分成四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品，其中市場增長率高的產品包括明星產品和問號產品。

【試題點評】本題考核“波士頓矩陣”考點。

24.C管理層可針對已評估的關鍵性風險作出回應?？蛇x的應對風險策略有風險規避、風險降低、風險轉移和風險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結合使用。

25.C【答案】C

【解析】企業需要管理的主要市場風險是利率風險、匯率風險、商品價格風險、股票價格風險以及信用風險。

26.B選項A不符合題意，“躲閃者”戰略適用于產業全球化程度高，企業優勢資源只能在本土發揮作用的情形，其戰略定位是通過轉向新業務或縫隙市場避開競爭；

選項B符合題意，“抗衡者”戰略適用于產業全球化程度高，企業優勢資源可以向海外移植的情形，其戰略定位是通過全球競爭發動進攻；

選項C不符合題意，“防御者”戰略適用于產業全球化程度低，企業優勢資源只適合于本國市場的情形，其戰略定位是利用國內市場的優勢防衛；

選項D不符合題意，“擴張者”戰略適用于產業全球化程度低，但企業優勢資源可以向海外移植的情形，其戰略定位是將企業的經驗轉移到周邊市場。

綜上，本題應選B。

27.A【答案】A

【解析】在戰略實施初期，一方面，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受；另一方面，戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。MM公司由于溝通造成的新戰略沒有被全體員工接受屬于早期失效。

28.C成本領先戰略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產品難以實現差異化；③購買者不太關注品牌；④消費者的轉換成本低。綜合而言選項C最符合。

29.B選項A不合題意，連續階段：在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正；

選項B符合題意，漸進階段：在這個階段中，戰略發生緩慢的變化，這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的；

選項C不合題意，不斷改變階段：在這個階段中，戰略變化呈現無方向或無重心的特點；

選項D不合題意，全面階段：在這個階段中，企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化；

綜上，本題應選B。

30.B公司戰略就是企業總體戰略，企業其他戰略的選擇主要取決于公司戰略和業務單位戰略。

31.CD【考點】市場風險

【解析】企業需要管理的主要市場風險是利率風險、匯率風險、商品價格風險和股票價格風險。(2013年教材重新表述)

32.ABC藍海戰略總結了六種重建市場邊界的基本法則：①審視他擇產業；②跨越戰略群組；③重新界定產業的買方群體；④放眼互補性產品或服務；⑤重設客戶的功能性或情感性訴求；⑥跨越時間與塑造外部潮流。選項D屬于肉搏式競爭的實施路徑。

33.AC選項A、C正確，通用矩陣雖然改進了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足：

（1）用綜合指標來測算產業吸引力和企業的競爭地位，這些指標在一個產業或一個企業的表現可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數分配的不準確而帶來偏差；

（2）分劃較細，對于多元化業務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數據，方法比較繁雜；

選項B、D錯誤，屬于波士頓矩陣的局限性；

綜上，本題應選AC。

34.ABCABC【解析】審計委員會在四個主要方面對內部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術才能和專業應盡義務。

35.ABC擴大實質性測試范圍不僅可以降低檢查風險及審計風險（A），而且可以證實匯總數中“推斷”的部分是否屬實：如屬實，說明匯總數重要（B），如不屬實，則可降低匯總數（C）。由于“擴大實質性測試的范圍”意味著繼續使用原程序實施測試，因此不能排除原程序的局限性。

36.ABCD

37.AB【正確答案】：AB

【答案解析】：營銷與銷售協同效應，即可將一家企業的品牌用于另一家企業的產品，采用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產品。心誠公司并購白酒生產企業之后，可以將自己的品牌用于新并購的白酒，而且還可以用自己的銷售團隊來為新并購的產品進行銷售，所以屬于營銷與銷售協同效應。并購白酒企業可以平衡沁心公司在冬季生產和銷售不飽和的情況，消除了季節性波動對企業的影響，因此屬于經營協同效應。（參見教材69頁）

【該題針對“并購戰略”知識點進行考核】

38.AB【解析】本題考核損失事件管理。專業自保公司的優點是：降低運營成本；改善公司現金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩定性；直接進行再保險；提高服務水平；減少規章的限制；國外課稅扣除和流通轉移。選項C、D屬于專業自保公司的缺點。

39.AB根據案例描述，該公司“花費兩年時間對組織架構進行扁平化改造”表明從選擇合適的組織結構來看，該公司更加注重靈活性。另外，“……使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息”說明公司是在開發一種外部導向意識，也就是跨越邊界的一種體現；外部導向不僅僅限于組織內外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關者建立聯系，包括供應商、合作者、競爭者、管理者和很多其他的主體。綜上，本題應選AB。

40.CD戰略目標體系建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等等。選項A和B屬于財務目標體系的指標。

41.ABC選項D屬于戰略業務單位組織結構的特點。矩陣制組織結構實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融，可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突，存在雙重管理的問題。

42.ABC收入的增加、主要顧客的收益率屬于財務角度指標；市場份額、新客戶開發率屬于顧客角度指標；工作進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間屬于內部流程角度指標，所以選項．A、B、C正確。

43.ABC【答案】ABC

【解析】與編制零基預算相比，編制增量預算的主要缺點是有可能不加分析地保留或接受原有的成本支出，可能按主觀臆斷平均削減或只增不減原有成本支出，容易使不必要的開支合理化。

44.ABCD選項A、B、C、D均屬于內部審計師的職能。

內部審計的目的有若干個，包括：

①評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；

②確保企業的內部控制能使交易得以迅速及正確的記錄，正確地保護資產；（選項D）

③確定公司是否遵循了法律法規及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當的步驟，來應對控制的不足。（選項C）

④越來越多的內部審計師為企業增加新產品或服務提供建設性的商業建議。

⑤他們還幫助企業制定及修訂新的政策、程序和做法。（選項A）

⑥而且，內部審計師常常在兼并、收購和轉型活動中發揮作用。此類作用包括幫助董事會和管理層評價在收購計劃及實施過程中的安全措施及控制，包括適當的文件記錄及審計痕跡。（選項B）

綜上，本題應選ABCD。

45.ABCD選項A、B、C、D正確，決定進入障礙高度的主要因素：

1.結構性障礙

（1）規模經濟；

（2）現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）；

（3）現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策）；

2.行為性障礙（或戰略性障礙）

（1）限制進入定價；

（2）進入對方領域；

綜上，本題應選ABCD。

46.ABC風險管理程序分為四個步驟，即風險識別、風險評估、風險評級和應對和風險監察，因此A、B、C屬于風險管理程序。

47.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產和銷售區域，各區域負責該地區所有的活動，由此可以判斷甲公司采取的組織結構類型為區域事業部制組織結構。

區域事業部制結構的優點如下：（1）在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用；（3）有利于海外經營企業應對各種環境變化。

區域事業部制結構的缺點如下：（1）管理成本的重復。比如，一個國家企業被劃分為十個區域，則每個區域辦事處都需要一個財務部門；（2）難以處理跨區域的大客戶的事務。（參見教材88頁）

【該題針對“組織結構的類型”知識點進行考核】

48.BC選項B、C符合題意，選項A、D不合題意，企業的能力應同時滿足以下三個關鍵測試才可稱之為核心能力：

（1）它對顧客是否有價值；

（2）它與企業競爭對手相比是否有優勢；

（3）它是否很難被模仿或復制；

綜上，本題應選BC。

49.ABCD【答案】ABCD

【解析】由于減損型現金剩余財務戰略的投資資本回報率與其資本成本的差額為負數，減損股東財富，所以，應提高投資資本回報率和降低資本成本，增加股東財富。如果不能扭轉局面，則出售業務單元。

50.ABCD選項A正確，公司引進先進的生產設備，屬于技術變革；

選項B正確，公司對現有產品性能進行改進，屬于產品和服務變革；

選項C正確，改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，屬于結構和體系的變革；

選項D正確，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變，屬于人員變革；

綜上，本題應選ABCD。

戰略變革的類型包括：

51.【答案】

《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制評價指引》要求內部控制評價機構必須具備一定的設置條件：

(1)能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；

(2)具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；

(3)與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統方面應當保持協調一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；(4)能夠得到企業董事會和經理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領導和監事會的監督，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。

52.M集團公司戰略形成的方法為上下結合的方法。“在制定未來三年發展規劃時，企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略”。

53.(1)在分析一個企業擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業獲得競爭優勢。其主要的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業帶來競爭優勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。

①功能分析?？疾炱髽I功能是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業商廈所處的區域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

③過程系統分析。過程涉及企業多種活動從而形成系統。過程和系統有可能僅是企業單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統本身是比較復雜的，但是企業通常還是會使用這種方式來識別企業的核心能力，因為只有對整個系統進行分析才能很好地判斷企業的經營狀況。

(3)企業可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能的競爭性影響。

戰略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰略群組問的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。④利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。

54.物流外包的主要原因：

(1)降低成本。與企業自營物流相比，許多第三方物流服務供應商都擁有良好的運輸和分銷網絡，在組織企業的物流活動方面更有經驗，更專業化。所以通過物流業務外包，企業可以降低因擁有運輸設備，倉庫和其他物流設施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業務上。

(2)提升企業效率。在企業資源有限的情況下，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業務。通過外包給第三方物流服務的供應商，企業能夠把時間和精力放在自己的核心業務上，提高了供應鏈管理和企業運作的效率。

(3)分擔企業風險，提高企業的柔性。企業通過外向資源配置，取消了企業與用戶雙方各自獨立擁有的庫存和運輸，從而分散了由政府、市場、財務等因素產生的風險，促進了資源的優化組合，增加了供應鏈的柔性，使企業更能適應外部環境的變化。

(4)快速響應客戶需求?，F在企業之間的競爭主要在于時間和速度上的競爭，第三方物流服務供應商由于其專業化和規模效應的優勢，能夠快速地對客戶的需求進行回應。

物流外包存在的主要風險:

(1)外包控制不足。外包常常會使企業失去對一些產品或服務的控制，從而增加了企業正常生產的不確定性。企業在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個業務的發展。

(2)增大外包依賴風險。長期依賴某一個第三方物流服務商對企業的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務商滋生自滿情緒而讓企業難以控制。

(3)內部員工抵制。企業物流外包往往會影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產生影響，受到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。

(4)降低用戶滿意度。企業過于依賴第三方物流服務商，又無法控制或影響他們，使企業不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業的產品改進。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業務與物流活動之間的聯系而降低用戶滿意度。

55.（1）信息技術外包的主要優點有：

①外包服務供應商對不斷變化的技術有更好地了解；

②能進行最準確的成本預測，因此可以進行更準確的預算控制；

③專業外包供應商的服務提供商能夠提供更高標準和質量的服務；

④公司減輕了管理專業人員的負擔，企業可按需要要求提供服務，不用長期在企業中保留信息技術部門。

信息技術外包的主要缺點是從長遠的戰略考慮上來看，這種成本節約是短期的。具體來講，其缺點有：

（1）當外包服務不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據環境的改變做出迅速的反應；

（2）外包增加了成本，很難更換外包服務商或回到一個企業的內部供應；

（3）供應商在質量和服務方面也有可能存在一定風險，即外包服務商提供的質量和服務能否令人滿意。雖然在很多情況下企業與外包服務商會有一個服務級別協議，但要在協議上明確每一方的義務是難以實現的。

56.(1)戰略變革的時機選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。第二、反應性變革。指的是企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。第三、危機性變革。指的是企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。

根據案例材料可知，由于某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。而該公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%，但尚未達到破產的境地。這意味著該公司已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價，因此判斷屬于反應性變革。

(2)根據案例材料可知，在成人奶粉市場上，出現了某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢，從而導致該企業總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。針對這種情況，該公司可以采取的戰略如下：

第一，采用集中差異化的戰略，針對以瘦為美的消費理念變化和崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢，研發出低脂、并具有獨特口味的奶制品，不斷改善自身的市場份額。

第二，采用成本領先戰略。由于乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。所以該公司也可以同時采取措施降低成本，例如將廠房搬離市郊，設在離市場較近的地方;對現有生產及包裝模式進行改造，采用現代化的生產及包裝模式以改善效率，降低成本等。

(3)乙公司實施區域事業部的主要好處是：

①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；

②建立地區工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業進行海外經營時應對各種環境變化。

針對該企業的實際經營狀況，該公司可以設置亞洲、美洲、歐洲和英國四個事業部，分別負責亞洲、美洲、歐洲(英國之外的其他歐洲國家)和英國本土的相關事務。

57.戰略形成的其他2種方法：①自上而下的方法：即先由企業總部的高層管理人員制定企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。②自下而上的方法：在制定戰略時，企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，而要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交的戰略方案基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改后加以確認。

不同戰略形成方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮，以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇適宜的戰略制定方法。

58.【正確答案】：（1）三精制藥以醫藥產業為龍頭，兼顧發展健康產業、醫療器械產業等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠，說明企業采用的是多元化發展戰略。

（2）①企業文化與溝通：三精制藥非常重視企業文化建設，經過多年堅持不懈的努力，“產品求精、技術求精、服務求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個角落。

②社會責任：質量是企業的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級質量監控網、上下工序五檢制度，不合格產品堅決不出廠，使產品質量得到有效控制，企業連年被評為質量信得過單位。說明企業注重藥品安全生產，對社會負責。

③人力資源政策與實務。三精企業非常關注人力資源的引進、開發、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時選擇最具有資格的人選，核實雇員的學歷和工作經驗；對新雇員工進行崗前培訓，并在試用期仔細觀察員工表現；對于在職員工也進行定期培訓，績效激勵員工，為企業培養了一批優秀的人才。

④權利責任劃分。哈藥集團制藥由法人機制轉換為有限責任制，實行股東、董事會、監事會三方互相約束的企業制度，獨立承擔民事責任。

【該題針對“戰略選擇”知識點進行考核】

59.

60.【答案】

(1)內部控制的五個要素包括：內部環境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內部監督。企業內部控制活動的內容包括：不相容職務分離控制；授權審批控制；會計系統控制；調節和復核；財產保護控制；預算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(3)資料二表明該公司的內部環境和控制活動出現了問題。該公司員工道德和價值觀出現了嚴重問題，這屬于內部環境的問題：公司沒有及時發現問題并糾正，表明企業的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內部環境、信息與溝通出現了問題。高層管理者是企業文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內部環境極其惡劣。大多數信息不能有效上傳下達，表明信息出現了嚴重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內部監督出現了問題。內部審計形同虛設，沒有發揮真正的監督作用。

61.B集團擁有11家全資二級子公司1家控股二級子公司主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營并保留其原本的企業名稱集團較少參與其子公司的市場戰略并且實行的是多元化經營采用的是H型控股集團組織結構。H型結構(控股企業／控股集團結構)的主要特點有：①其業務單元的自主性強；②企業無須負擔高額的中央管理費因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業看成一個整體業務單元還能夠獲得一定的節稅收益；④控股企業可以將風險分散到多個企業中但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。B集團擁有11家全資二級子公司,1家控股二級子公司,主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營,并保留其原本的企業名稱,集團較少參與其子公司的市場戰略,并且實行的是多元化經營,采用的是H型控股集團組織結構。H型結構(控股企業／控股集團結構)的主要特點有：①其業務單元的自主性強；②企業無須負擔高額的中央管理費,因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業看成一個整體,業務單元還能夠獲得一定的節稅收益；④控股企業可以將風險分散到多個企業中,但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。

62.【答案】

(1)產品開發戰略的適宜情形有：

①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究和開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的

產品。

采用該戰略的原因：

①充分利用企業對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領先地位；

③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。

(2)企業文化類型分為四類，即：權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。摩托羅拉的企業文化屬于人員導向型。

(3)從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業／控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

(4)摩托羅拉應該采用矩陣制組織結構。矩陣制組織結構的主要特點：

①優點：有利于加強各職能部門之間的協作配合；有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性；有利于減輕高層管理人員的負擔；有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

②缺點：組織的穩定性較差；雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；機構相對臃腫，用人較多。

矩陣制組織結構的適用范圍：

矩陣制組織結構主要適用于復雜／動態環境。在復雜／動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速