國有商業銀行組織價格和組織職能。在當今全球經濟一體化趨勢日益發展、競爭更加激烈的條件下，HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行由于本身還存在諸多與現在經濟條件下的HYPERLINK商業HYPERLINK銀行經營HYPERLINK管理規定不相適應的問題與矛盾，扁平化HYPERLINK管理雖不能解決HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行全部的現存問題，但只要能以科學的態度和法加以應用，也必然是行之有效的。筆者在本文中對HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造形式與扁平化HYPERLINK模式HYPERLINK改革進行了敘述。一、HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造的形成四大HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當時的設立是隨著著國家行政機構的設立而并行設立的，完全沒有經濟角度的考慮，是原則的總分制HYPERLINK商業HYPERLINK銀行HYPERLINK構造，從理論上講也是原則的直線—職能式的HYPERLINK組織HYPERLINK構造。即使1995年《HYPERLINK商業HYPERLINK銀行法》的頒布實施標志著專業HYPERLINK銀行向HYPERLINK商業HYPERLINK銀行的根本轉軌，也為HYPERLINK商業HYPERLINK銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行產權體制等根本問題上的HYPERLINK改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造HYPERLINK模式始終延續至今。二、現行HYPERLINK構造的特點及利弊1、HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造重要特點機構龐大，覆蓋面廣;HYPERLINK管理層次多，權力相對集中，等級明顯，HYPERLINK管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經營無關的內設部門。2、HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造的優點由于網點覆蓋廣，易于采用當代化設備，形成服務網絡，含有為客戶提供全方面、高質量的金融服務、實現規模效益的潛能;由于分支機構眾多，易于吸取存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有助于業務經營活動的統一指揮和內部實施高度分工，利于發揮職能部門的專業化指導和參謀作用;在經濟和市場條件比較穩定的時期運行比較順暢。3、現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造的問題HYPERLINK管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯系不抱負，容易產生脫節和矛盾，協調與協作不抱負。由于HYPERLINK管理層次過多，公司上下信息溝通路線較長，容易造成上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反映速度和執行效果，造成有令難行、有禁難止等等間題;在當今經濟和市場條件變幻莫測的狀況下，這種傳統的金字塔式的HYPERLINK組織HYPERLINK構造，已經明顯體現出笨重、緩慢、缺少靈活性的弊端;現行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構造規定總行對分支機構含有較強的控制能力，規定總行有完善的信息系統和嚴密的成本控制手段，否則會造成嚴重的效益下降，特別是在我國地區廣闊、行政區劃眾多、地區經濟和人文狀況差別很大的狀況下，就更增加了控制上的難度;人員HYPERLINK管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會造成新人對市場、環境和客戶理解不夠;如果某些人員長久呆在一種地方不動，上級行的控制能力將會下降;最基本營業機構數量眾多，但功效單一，投人產出比不合理，人均勞動生產效率和效益偏低，特別以經濟欠發達地區最為突出;在業務職能HYPERLINK管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。三、HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行推行扁平化HYPERLINK管理條件分析1、必須蘇醒地認識這項HYPERLINK改革的必要性（1）推行扁平化HYPERLINK管理是形勢發展的需要，中國加人wto后來，根據有關資料的統計，將有135家外資HYPERLINK銀行立刻可獲準開辦人民幣業務，尚有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資HYPERLINK銀行將享有國民待遇，就會不停大量涌人，到那時HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內市場競爭。（2）HYPERLINK國有HYPERLINK商業HYPERLINK銀行作為一種機構、人員龐大的總分制HYPERLINK商業HYPERLINK銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的HYPERLINK改革才干解決問題，建立起更加靈活、適應市場變化的HYPERLINK管理HYPERLINK組織形式。2、含有推行扁平化HYPERLINK管理的基本條件扁平化的HYPERLINK管理HYPERLINK組織形式本身對公司現實的經營水平和人員素質規定是相對較高的，特別是公司本身的行業經營特點應對扁平化HYPERLINK管理更含有適應性和發揮HYPERLINK管理效能。某些出名HYPERLINK管理學者更加推薦扁平化HYPERLINK管理在某些個性化服務規定較高的行業如HYPERLINK銀行業先行，已經從理論上解決了HYPERLINK銀行業采用扁平化HYPERLINK管理的適應性問題。內容摘要一、論文的重要內容及觀點在金融自由化、金融國際化、金融信息化的發展趨勢下，商業銀行的組織變革，是面對日益變化的經營環境所做出的一種主動的變革方法，究其實質是銀行經營范式的一種轉換，它不僅涉及銀行組織管理模式的變革，還涉及核心業務流程及業績評價體系的重新構造，涉及到銀行的經營戰略、公司文化、價值觀等多因素的變革和適應性。就現在國有商業銀行的狀況而言，在數年改革發展的實踐中對業務經營理論研究較多，而對組織構造的設計研究乏力。在這樣的背景下，論文在大量借鑒國外銀行組織變革的理論、模型、管理模式的基礎之上，對國有商業銀行組織構造實施扁平化改造的必要性、可行性、定位及效果作了一系列的論證分析。在具體構造安排上，論文共分五章，按照商業銀行組織扁平化概述——定性分析——案例分析——組織扁平化效果的實證研究——問題及對策為根本展開。論文的第一章從管理幅度和管理層級說起，引申出組織扁平化理論并給以綜合概述，緊接著敘述商業銀行組織扁平化興起的背景，指出傳統層級構造已不再合用于當代銀行，必將被新的扁平的組織構造所替代，而信息革命給銀行采用扁平化的組織構造提供了可能。明茨貝格模型和羅斯?韋伯模型對于當代商業銀行而言，現在是較新型的組織構造體系模型，能夠引覺得借。隨即，論文比較分析了西方商業銀行組織扁平化的特性、構造模式及最新發展，并在此基礎上綜述了業內專家有關我國國有商業銀行組織扁平化的構想，通觀西方、借鑒前者，旨在為國有商業銀行組織扁平化探索路中拋磚引玉，激發各大行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。論文第二章對商業銀行組織扁平化進行定性分析，涉及其必要性、可行性及定位。第一節一開始便明確指出現在國有商業銀行的種種弊端，從而得出了其組織現狀迫切需要變革的結論。從實施組織扁平化變革的必要性來講，本章論證了組織肩平化能夠優化銀行機構，減少冗員，使分行管理職能進一步集中，經營職能進一步擴大；能夠改善信貸管理機制，提高信貸管理效率；能夠壓縮經營管理成本，提高經濟效益；最重要的，通過扁平化管理，解決了商業銀行授權管理鏈條過長的問題，強化了上級機構對下級機構的全方面監控和有效管理。從其可行性而言，計算機信息網絡技術的高度發展，互聯互通、原則統一的信息科技平臺的構建和發達內部信息管理系統的支持，為商業銀行組織扁平化改革發明了基礎條件。有關現在國有商業銀行組織扁平化的定位，論文認為以二級分行為基本核算單位是扁平化管理的機構定位。銀行的組織向橫向扁平構造轉變，同世界上眾多公司同樣，是組織發展的一種重要趨勢，而這種扁平化的橫向構造轉變普通與組織的再造工程親密有關。國有商業銀行的組織再造必然需要業務流程再造先行，需要組織機構調節配合，需要業績評價體系重建的保障，只有涉及到流程、組織構造、文化、信息技術等的根本性變革的組織再造才是真正意義上的再造。論文的第三章通過某國有商業銀行二級分行實施組織扁平化的具體案例分析，具體闡釋了國有商業銀行組織扁平化的改革目的、實施環節和具體流程設計和安排，給出了二級分行組織扁平化切實可行的事實根據，同時為現在國內其它金融機構進行相關方面改革提供一定的參考和借鑒。對于業務流程再造，本章將分析重點放在其中的核心業務、核心流程，即營銷業務再造、信貸風險管理再造和內控再造方面，分析和敘述了該行堅持以客戶為中心、以市場為導向、以創新為動力、以風險控制為根本進行機構和職能整合所獲得的可喜成績，并充足必定了該行把對一線營銷業務的整合、營銷資源的集中、精干高效客戶經理隊伍的培養作為業務流程再造的重中之重的對的思路。制訂與業務流程相配套的經營績效考核是該行組織構造扁平化順利實施的有力保障。筆者認為按營銷體制實施的考核機制，將有效增進銀行建立良好的激勵與約束機制、提高各部門的工作主動性、市場敏感度和經營決策效率。與此同時，新的經營績效考核引出了與之相配套的新的薪酬分派體制。扁平化的組織構造、業務流程和激勵機制使該行以嶄新的姿態步入跨越式發展的快車道。論文的第四章是基于第三章案例的實證分析，即該二級分行組織扁平化前后運行狀況的效果分析。通過比較分析、趨勢分析、計量經濟建模及其有關變量單位根檢查等辦法的運用，從銀行重要業務開展、成本與效益的角度選用目的變量樣本進行實證，充足論證了商業銀行組織扁平化的可喜效果。然而，新事物的誕生不會一帆風順，論文在第五章中指出：改革中傳統的政治體制、官本位意識、員工的“面子”思想都將有可能成為國有商業銀行組織扁平化過程中的“絆腳石”，改革帶來的多層面的沖擊勢必也會引發銀行系統大范疇陣痛；另首先，現在的信息技術相對匱乏，扁平化組織所必需的信息交互平臺的建立、管理、安全防護問題，將成為擺在部分商業銀行面前的難題；再者，如何解決好改革中員工的思想工作、前后臺兩個層次之間關系，如何看待改革與發展之間的關系，如何應對組織變革中的突發問題等等，都是需要我們再進一步思考的問題。二、論文的重要奉獻１、選題就現在國有商業銀行的狀況而言，在數年改革發展的實踐中對業務經營理論研究較多，而對組織構造的設計研究乏力。商業組織扁平化是近年來國內銀行業改革的新課題，有關此領域的研究甚少，且多為定性研究，用實證的辦法進行系統描述的文章不多見。因此，本文在選題上有一定的新意。２、研究角度現在國內有關商業銀行組織扁平化研究多站在宏觀視角，即從整個銀行業的角度來分析論證。本文從國有商業銀行二級分行這一微觀視角進行分析闡明，并通過案例銀行扁平化效果這個側面對改革的必要性和可行性予以充足必定。首先縮小了研究的范疇，便于更加詳盡的研究和敘述，另首先，也是基于論文重要觀點之一（即將組織扁平化定位于二級分行，使其集經營與管理職能為一身，逐步成為商業銀行基本核算單位）的邏輯規定。３、研究的思路論文以實證研究為中心，以概述國外銀行組織變革的理論、模型、管理模式作為基礎鋪墊，從定性分析逐步過渡到定量分析，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，最后以思考并嘗試解決扁平化過程中的種種難題收筆。較之此領域只做單一定性研究的其它作品，論文在邏輯思路上更有說服力。４、研究辦法對國有商業銀行二級分行組織扁平化效果進行定量研究是本文最大的一種創新。論文通過目的變量選擇、樣本數據收集、有關變量的單位根檢查，構造出幾個變量間的線性方程，并通過分析變量間關系得出組織扁平化對提高商業銀行管理效率、提高經營層次有推動作用這一結論。另外，論文引入某國有商業銀行二級分行組織扁平化的具體案例，對改革過程中的各個環節進行敘述分析，以此種方式為組織扁平化的切實可行提供事實根據，這也是較有新意的。５、重要觀點論文的重要觀點創新在于：第一，以二級分行為基本核算單位是扁平化管理的機構定位。真正的扁平化管理模式只有兩個層次，即一個管理層和一種經營層，對應到銀行就是總行和分行兩個層次，另外再別無其它經營管理層次。考慮到我國經濟發展和國有銀行經營的實際，現階段不可能實現純正的扁平化管理，只能通過二級分行上收縣級支行管理職能使管理集中化的同時，集中推行轄區內批發業務的經營和管理，擴大其經營職能，從而使二級分行逐步成為經營和管理的基本核算單位。第二，文章論證組織扁平化改革勢在必行的過程本身也頗有新意，多個觀點體現于其中。無論是定性分析過渡到定量分析的過程中，還是案例分析中有關具體業務流程的設計過程，都能體現筆者較為新穎的觀點、嚴密的推導。核心詞：國有商業銀行扁平化組織流程再造ＡｂｓｔｒａｃｔＷｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｆｉｎａｎｃｉａｌｌｉｂｅｒｔｙ，ｆｉｎａｎｃｅｉｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｌｎａｎｃｉａｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｒａｎｓｆｏｒｍ，ｗｈｏｓｅｅｓｓｅｎｃｅｉｓａｔｒａｎｓｆｏｒｍｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ．ｉＳａｎａｃｔｉｖｅｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｆａｃｉｎｇｗｉｔｈｖａｒｉｏｕｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｉｔｃｏｎｔａｉｎｓｎｏｔｏｎｌｙｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｂｕｔａｌｓｏｔｈｅｏｆｃｏｒｅｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｆｌｏｗｓａｎｄｔｏｔｈｅｏｍｓｔａｎｄｉｎｇａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｅｓｔｉｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ．ＩｔｃｏｍｅｓｄｏｗｎｔｒａｎｓｆｏｒｍａｎｄａｄｊｕｓｔａｂｉｌｉｔｙａｎｄＳＯｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒａｔａｇｅｍ，ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｖａｌｕｅｃｏｎｃｅｐｔｏｎ．Ｉｎｔｈｅｂａｓｅｏｆｗｅｓｔｅｒｎｔｈｅｏｒｙ，ｍｏｄｅｌｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａｔｔｅｒｎｓ，ｔｈｉｓｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｆｌａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｔｓａｎｄｂａｎｋ，ａｎｄｐｏｉｎｔｅｓｏｕｔｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｗｈｏａｐｐｌｙｔｏｔｏａｃｔｕａｌｉｔｙｏｆｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｏｐｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎｔｈｅｓｅｙｅａｒｓ，ｔｈｅｙｌａｃｋｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｈｅｏｒｙ．Ａｌｌｏｆｔｈｅｓｅｌｅａｄｔｏｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｍａｒｋｅｔｄｅｓｉｇｎ，ｒｅｄｕｎｄａｎｔａｎｄｉｎｅｆｆｉｃｉｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｌａｃｋｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ，ｌａｃｋｏｆｓｕｐｅｒｖｉｓｉｎｇｓｕｇｇｅｓｔｓａｎｄＳＯｏｎ．Ｗｈｅｒｅａｓ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｂａｎｋｃｒｙｆｏｒｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍ．ｔｏＷｉｍｒｅｇａｒｄｍｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍｏｆｓｔａｔｅ?ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｔｈｉｓ０１２ａｒｔｉｃｌｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍＴｈｒｏｕｇｈｂａｎｋ，ｔｈｅｓｈｏｕｌｄｂｅｂａｓｅｄａｒｔｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈ．ｍｅａｓｕｒｅｓｏｆｅｘａｍｐｌｅｏｆｃｅｒｔａｉｎｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈｏｆｓｔａｔｅ．ｏｗｎｅｄａｎａｌｙｚｅｓｉｔｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄｆｒａｍｅ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎｆｌｏｗ，ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｂｅｓｔｉｒＳＯｏｎ，ａｎｄｇｉｖｅｓｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｉｓｔｏｔｈｅｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｒａｎｓｆｏｒｍ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｇｉｖｅｓｔｈｅａｄｖｉｃｅｆｍａｎｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ．ｒｅｆｏｒｍ．Ｒｅｇａｒｄｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｏｎｏｆｔｈｉｓｂｒａｎｃｈ，ｔｈｅｉＳｓａｌｅｓｉｎｎｅｒｆｏｃｕｓｅｓｉｔｓｋｅｙｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｆｌｏｗｓ．ｔｈａｔｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ，ｃｒｅｄｉｔｒｉｓｋｒｅｅｎｇｍｅｅｎｎｇ，ｆｉｎａｎｃｅｒｅｅｎｇｍｅｅｒｍｇａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ａｎｄａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｇｏｏｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｇａｉｎｅｄｂｙｔｈｅｂｒａｎｃｈｗｉ血ｔｈｅｍｉｎｄｏｆｆｏｃｕｓｉｎｇｒｕｎｎｉｎｇｗｉｔｈｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｎｄｂｅｉｎｇ０ｎｃａｒｅｃｌｉｅｎｔｓ，ｂｅｉｎｇｌｅａｄｅｄｂｙｍａｒｋｅｔｓ，ｗｉｔｈｒｉｓｋｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ．ｎｏｔｏｎｌｙｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙＴｈｅｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｓｈｅｄｓｎｅｗｌｉｇｈｔｏｆ０１１ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ—ｒｅｆｏｒｍｗｉｔｈｅｘａｍｐｌｅｗｉｔｈａａｎｉｄｉｏｇｒａｐｈｉｃｅｘａｍｐｌｅ，ｂｕｔａｌｓｏａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｉｓｒｏｏｔｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄ．Ｔｈｒｏｕｇｈａｎｄｉｔｓｕｎｉｔｃｏｍｐａｒｉｓｏｎａｎａｌｙｓｉｓ，ｔｒｅｎｄａｎａｌｙｓｉｓ，ｃｏｍｐｕｔａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｉｎｇｏｆｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｅｓｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅａｆｔｅｒｔｈｅａｎｄｆｌａｔ．ｒｅｆｏｒｍｔｈｉｓｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈｏｆｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ａｎｄｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙａｎｄｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｂａｎｋｓｂｙｔａｒｇｅｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔ－ｒｅｆｏｒｍｏｆｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｓｔｙｌｅｂｏｏｋｓｉｎｔｈｅｖｉｅｗｏｆｋｅｙｏｐｅｒａｔｉｏｎｒｕｎｎｉｎｇ，ｃｏｓｔａｎｄｐｒｏｆｉｔ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｎａｔ＿ｒｅｆ０珊，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ刖吾一、研究目的和意義銀行組織構造是從中觀層面上影響中國金融改革與發展績效的一種重要變量。ｒ吶西州立大學金融學專家Ｄ．Ｂ．格拉迪（美）曾經強調指出，金融事業將來的發展，核心在于加強戰略上的計劃性和組織上的靈活性。這是由于組織的構建規定著對應的商業銀行行為模式和運行機制，從而制約著商業銀行職能和效率的發揮。在日益激烈的市場競爭中，國有商業銀行要適應瞬息萬變的市場和客戶需求，實現利潤最大化，其組織構架必須與經營環境相適應。我國國有商業銀行傳統組織構造是總分行制下典型的直線或直接職能式組織構造，重要通過業務分工、業務部門化、嚴格的管理等級層次及嚴格的業務原則等方式把員工組織起來為實現銀行目的而共同努力。隨著市場化改革的不停推動，這種組織模式的弊端和負面效應日益凸現：一是管理層次過多，信息傳遞不及時造成信息不對稱問題嚴重。當管理層次的鏈條過長時，對風險的監管和防備就容易出現問題。二是在科層關系模式的組織形式下，地方政府對國有商業銀行業務經營的行政干預過多，造成地方化傾向、地區壁壘和行政壁壘難以逾越，造成國有商業銀行經營層次低，市場反映能力差，難以滿足客戶日益增加的金融需求。三是資源配備不合理，管理成本高。一方面資源層層分割，不能集中發揮效用，大量崗位重疊；另首先，分權的組織構造增加銀行內部交易成本，使銀行內部管理費用不停攀升。因此，管理創新已成為擺在各級管理者面前的一種迫切需要重視和解決的問題。而按照規模效益、資源最優配備和與市場層幅對應的原則，建立經營層次提高、總分行職能轉換、管理層次減少、以二級分行為基本核算單位的扁平化組織機構體系，己成為銀行業務發展的必然規定，實施扁平化管理模式成為是國有商業銀行提高經營管理效率、建立競爭優勢的有效途徑。相對于國有銀行傳統的“總行一分行一支行一網點”這一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的優點是顯而易見的。實旋扁平化經營管理，是提高公司經營管理效率和市場競爭力的重要途徑。扁平化能夠使機構得到優化，提高經營層次；扁平化能夠使銀行管理職能進一步集中，便于發揮整體管理優勢和資源優勢，實現服務集約化、營銷一體化、控制集中化、監督統一化、考核直接化，對于增進有關部門之間的溝通、配合，提高工作效率和靈活性，加強全行的統一管理也非常有利。扁平化是深化經濟體制改革改革，全方面減少管理成本的需要，是改善經營管理機制，提高信貸管理效率的需要。在扁平化管理模式下，分支機構之間不是管理層次的關系，而是一種營業網點或窗口。這一創新的網點管理模式減少了管理層次，縮短了管理半徑，實現“零距離”接觸，能增進決策、信息的傳遞和反饋速度，使各項決策、方法能及時貫徹到位，也更符合國有商業銀行“統一法人制度”下集約化經營的有關規定。扁平化管理后，銀行的整體組織構造呈現出矩陣式的特點，業務制約由原來內部橫向制約轉變為分行的部門橫向制約與分支行的縱向制約相結合，這有助于建立“下管一級，監控兩級”的管理新體制。然而，由于種種因素，扁平化改革還因許多潛在問題的存在而受到質疑，改革深度還比較淺、寬度還比較小、廣度還比較窄，還遠遠不能適應最大程度地提高經營管理運作效率和應變決策水平以增強市場競爭力的客觀需要，很有必要進一步探討。為此，本文著眼于對我國國有商業銀行組織扁平化進行分析與研究，在對其主體進行恰當定位的基礎上，從實證的角度對國有商業銀行二級分行實施組織扁平化的必要性和可行性進行了充足論證分析，并通過案例提出構建當代商業銀行二級分行組織扁平化的具體流程和方略選擇。本文的選題將經典組織管理學理論應用于商業銀行組織變革，并通過實證辦法給以論證必定，無論是對完善當代商業銀行組織構造還是提高銀行經營效率都有一定的理論意義和現實意義。二、使用的理論工具和研究辦法采用比較分析的辦法，對國內外金融機構組織扁平化模型（即明茨貝格模型、羅斯?韋伯模型）、現在西方金融機構普遍采用的扁平化管理模式（例如“矩陣式”、“網絡型”、“無邊界組織”以及后來荷蘭銀行采用的戰略業務體（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｓｉｎｅｓｓｕ劬Ｉ－一ＳＢＵ）體制）、國內提出的有關商業銀行扁平化組織模式的兩種構想（總行一分行一基層網點模式和總行一分行一支行模式）進行論證分析，緊接著結合實際案例對國有商業銀行二級分行組織扁平化的方案設計和流程再造以及與此相配套的激勵機制建立做出有益探索。論文的第四章采用實證辦法對商業銀行二級分行實施扁平化的效果予以分析論證，對選擇的目的變量樣本數據采用縱向對比、趨勢分析、計量經濟學建模等研究辦法展開迸一步的推理和論證，從實證的角度對組織扁平化予以充足必定。論文的最后一章，用規范分析的辦法對國有商業銀行組織扁平化過程中可能面臨的問題試探性地提出了應對方法。論文的基本思路和邏輯構造本文首先通過介紹傳統管理學中比較常見的組織理論，介紹某些背景知識，引導大家對組織扁平化以及國有商業銀行組織扁平化再造進行思考，通過比較傳統層級組織和扁平組織的優劣，使其在推動此項改革上形成共識。第一章中緊接著概述了國內外金融機構組織扁平化的模型采用、機構設立和管理模式選擇，為大家粗略的勾畫組織扁平化有關領域的大致發展狀況。論文的第二章結合現在國內商業銀行的組織和經營現狀，指出了現在國有商業銀行在組織經營模式上的種種弊端，在此基礎上對國有銀行實彳亍組織扁平化的必要性、可行性和定位做了具體闡釋，得出：計算機信息網絡技術的高度發展，為管理的扁平化建立了互聯互通、原則統一的信息平臺；國有商業銀行組織扁平化應定位于其二級分行；推行扁平化組織管理模式，有助于國有商業銀行二級分行統籌兼顧，合理配備資源，提高人、財、物的運用效率，極大地增進商業銀行綜合競爭能力的增強和總體服務水平的提高。接著，論文在第三章引入了某國有商業銀行二級分行組織扁平化的具體案例，從該行組織扁平化前的組織經營狀況說起，分析了該行組織扁平化的思路，明確了其改革實施環節：首先，應當轉變觀念，本著“以客戶為中心、以市場為導向，建立職責分明、運作高效、管理科學的內設機構體系”的原則，以推行客戶經理制為突破口，進行初步的跨部門、跨專業的整合營銷；另首先，對部分部門拆并再造，形成一種前臺橫向、后臺縱向的新舊并存的復合式管理模式；最后，通過全方面改革達成抱負中的扁平化模型重點介紹了傳統銀行的組織管理模。本章的第三節從組織再造入手，闡釋了該行在組織扁平化改革中的業務流程再造問題，并將分析重點放在其中的核心業務、核心流程，即營銷業務再造、信貸風險管理再造和內控再造方面，并對阻此為基礎的新的業績評價體系進行研究和評價。論文的第四章針對國內商業銀行對實施扁平化尚存質疑的狀況，基于第三章的具體案例，對國有商業銀行二級分行扁平化的效果進行實證研究。通過挑選存貸款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量該行營運能力的指標，進行扁平化前后及過程中的實證分析，必定了扁平化改革的主動效果，并得出二級分行扁平化勢在必行的結論。第五章是在前述研究成果的基礎上，結合中國國有商業銀行的實際狀況，提出現在商業銀行組織變革中的妨礙因素，并對組織扁平化中已經和可能出現的新問題給以系統歸納和再思考，將之概括為體制問題、技術支持問題以及改革中的觀念轉變問題等幾個重要方面并做出解釋闡明，嘗試給出合理的安排。第一章商業銀行組織扁平化概述９０年代以來，西方公司面臨的經營環境也發生了巨大變化，多層次的“金字塔”型科層組織已顯得笨重、緩慢、缺少靈活性，而逐漸被一種扁平化的組織機構所替代。眾多銀行也紛紛模仿，通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減冗余人員而建立起縱橫向都比較緊湊的扁平化構造，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，以應對混業經營背景下變化莫測的金融市場競爭。第一節組織扁平化理論概述當代公司組織構造理論能夠分為兩個階段，第一階段，從雅當嘶密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調高度分工，組織構造也越來越龐大，組織形式從直線制開始，始終到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織構造理論。另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調簡化組織構造、創立扁平化的組織構造，組織形式有矩陣制、網絡型、學習型組織等，我們可稱之為當代扁平化組織構造理論。一、傳統科層化組織構造和扁平化組織構造傳統科層化組織的特點，體現為層級構造。一種公司，其高層、中層、基層管理者構成一種金字塔狀的構造。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最后傳達成執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后達成最高決策者。傳統管理理論大多是圍繞層級構造的組織特點提出的，如“經營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示報告。這在傳統理論中被奉為典型。層級構造的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式，它通過建立一種體系來收集管理信息，并對員工進行監督。但在現在碰到了二方面的強大挑戰，一是公司組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，公司管理層次已經多得難以有效運作；二是外部環境快速變化，經濟和市場條件變幻莫測，這種多層次的組織已經顯得過于笨重、緩慢、缺少靈活性。扁平式構造是相對于等級式構造的一種組織構造形式，它較好的解決了等級式構造的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等的弊端，精煉了管理層次，加緊了信息傳遞，提高了決策效率。正如管理大師彼得－德魯克所預測的：將來的公司組織將不再是一種金字塔式的等級制構造，而會逐步向扁平化式構造演進。在此后２０年里，大公司的管理層次將會下降到現有層次數的二分之一下列，管理人員不超過現在的１／３。將來最成功的公司將是那些組織層次較少、管理跨度更大的公司。當代扁平化組織構造理論，是對傳統科層化組織構造理論的否認，它強調：１、系統。組織構造扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位，因此系統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮．ｆ自塔朗菲指出的那樣，一種公司組織是一種由許多互相作用的部分構成的開放系統，管理人員應用系統辦法就能夠闡明系統目的，擬定評價系統工作成績的原則，并把公司同多個環境系統更加好地聯系起來。１２、減少中間層、加大管理幅度。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織構造上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。’’２傳統層級組織，管理層次多，管理幅度小，在當代公司中，中間層的減少使上下信息傳遞快而精確，首先能夠保持決策與管理的有效進行，使各部門的人員能夠對環境變化做出較快的反映；另一方面管理人員減少，不僅使管理費用減少，更使中下層管理或業務人員含有較大的管理幅度和權限，并且信息化、計算機化等也使公司管１主薔：《扁平化組織的組織模式架構》，（經濟管理》２００４年第５期２Ｊｏｎａｔｈａｎ：《組織再造發揮效益》，麥肯錫季刊，２００３年第２期，ＰＩＴ一１９－６－理幅度加大成為可能，有助于員工主動性和發明性的發揮。３、靈活指揮。倡導統一指揮原則的古典學者們主張，每個下屬應當并且只能向一種上級主管直接負責，否則，下屬人員就可能要面對來自多個主管的沖突規定或優先解決規定。從組織的最上層總經理開始往下直到最基層，傳統組織構造的指揮系鏈像一座金字塔。隨著管理層級被壓縮，指揮不再是單純的直線控制，而變得靈活多變，以適應復雜多變的外部環境。４、分權。隨著組織規模擴大，分權規定日益強烈，扁平化的組織使權力能夠分散到中低層員工手中，提高了決策的有效性。二、管理層次與管理幅度前面提到了管理層次和管理幅度的概念。組織中管理層次的多少，根據組織的任務量、組織規模的大小、技術運用的狀況等因素而ｐ定。管理層次是指職權層級的數目，即一種組織內部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權力層次數量。公司管理層次的多少，表示公司組織構造的縱向復雜的程度。管理層次的設計代表了組織的縱向構造，縱向分工的目的是解決組織管理權限的問題，由于每個管理者的能力、精力與時間都是有限的，主管人員為有效地領導下屬，必須考慮能有效地管理直接下屬的人數問題。這樣就引出了管理幅度的概念。管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數。管理幅度的大小，意味著上級領導直接控制和協調的業務活動量的多少。因此，管理幅度既同人（涉及領導和下屬）的狀況有關，也同業務活動的特點有關。管理層次決定了組織的縱向構造，管理幅度決定了組織的橫向結構。管理層次與管理幅度這兩個因素親密有關。首先，管理層次與管理幅度成反比。在組織規模給定的狀況下，管理幅度增大，管理層次就減少；管理幅度減少，則管理層次增多。另首先，管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關系，由于管理層次的多少取決于主管人員有效管理直接下屬的人數，因此在這一對矛盾變量中，管理幅度起主導作用。一種公司應如何決定管理幅度和管理層次，要從公司的實際狀況出發，根據上述原則和經驗來擬定。同時還應注意到，對的解決管理幅度與管理層次的關系，還涉及到以下某些因素：１、工作能力的強弱。工作能力涉及領導者的工作能力和下級的工作能力。若撇開領導者的工作能力，下級工作能力強，經驗豐富，則上級解決上下級關系所需的時間和次數就會減少，這樣就可擴大管理面；反之，如果委派的任務下級不能勝任，上級指導和監督下級的活動花的時間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。２、信息交流的難易。信息交流的方式和難易程度也會影響到管理幅度。在管理活動中，如上下級意見能及時交流，左右關系能協調配合，就有助于擴大管理面。３、檢查手段的快慢。如果任務目的明確，職責和職權范疇劃分清晰，工作原則具體，上級能通過檢查手段，快速地控制各部分的活動和客觀地、精確地測定其成果，則管理面可合適擴大；反之，則管理面要縮小。除上述因素外尚有：各級管理者的素質、管理活動的復雜性和相似性、‘新問題的發生率、管理業務的原則化程度、機構在空間上的分散程度等都會影響管理幅度和層次。三、高聳型組織與扁平型組織優劣對比由于管理層次與管理幅度成反比，因此如果一種組織，采用較窄的管理幅度，則規定組織有較多的管理層次。該組織構造形似“金字塔”，因此也稱它為“寶塔式”構造。與此相反，采用較寬的管理幅度，則規定組織有較少的管理層次，這種組織構造稱之為扁平型組織構造。其形態如圖１所示，高聳型組織與扁平型組織的特性如表１所示。３３任浩：《當代公司組織設計》．清華大學出版社，２００５年Ｐ２０２—８．．圖１高聳型與扁平型組織形態表１高聳型組織與扁平型組織特性４組織名稱特點典型的組織構造發展趨勢優點直線一職能制組織構造高聳型組織管理幅度窄，管理層次多，權力相對集中扁平型組織管理幅度寬，管理層次少，權力相對分散流程型組織構造網絡型組織構造由高聳型組織向扁平形組織過分，扁平型組織將占據主導地位１．便于管理人員，集中管理，并對下屬實施嚴格控制２．組織組員間職責分明、等級森嚴、穩定性程度高３．組織層次多，為下屬提供了更多的晉升機會３．管理人員少，管理費用低少，有助于高層領導對基層的理解１．能夠對外部環境變化作出靈活的反映２．由于管理人員較少，信息傳遞快，失真缺點１．管理人員多，茄大了管理費用２．管理層次多，信息傳遞幔，容易造成失真，管理難度加大３．對外部環境變化反映遲鈍１．高層管理人員管理幅度大，造成管理人員工作負荷重，精力分散２．對管理人員及下屬的素質規定較高３．同級之間的協調難度加大四、組織扁平化的實施途徑和環節組織扁平化的基本實現途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術，以重整業務流程為突破口，將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協作的團體，實現以顧客需求驅動組織運行。有關流程再造，有兩種觀點：一是從狹義上來說的，以達文波特（１９９０）的定義為代表。達文波特認為流程再造就是“業務流程重新設計（ＢＲＰ）”——對組織內部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計５。這～４任浩：《當代公司組織設計》，清華大學出版社，２００５年Ｐ２０３５Ｄａｒｖｅｎｐｏｒｔ２－Ｉ－Ｉ，ＳｈｏｒｔＪＥ：“ＴｈｅｎｅｗｉｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ：ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｅｃｈｏｌ。ｇｙａｎｄＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｄｅｓｉｇｎ”（Ｊ）．ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９０．１１～２７—９一概念把“流程再造”的內容限定在了最窄的范疇內——流程的分析和設計，它突出強調了流程再造最核心的工作是“對業務流程重新進行設計”，嚴格辨別了流程再造和其它變革模式之間的本質區別。廣義的流程再造是指對公司的業務流程進行根本性的重新思考、徹底性的重新設計，從而在速度、質量、成本和服務等核心績效指標上獲得顯著性的改善６。該概念反映了公司再造的核心內容——對業務流程進行重新設計，也強調了變革的深刻性和徹底性，在這里，流程只是組織的一種基本要素，流程的重新設計會引發公司多方面的改革。它將造成組織構造、組織文化和信息技術的同時變更，并且在服務質量、生產成本和反映速度方面引發績效的重大改善。流程再造的直接成果就是促使公司思考如何運用全新的方式，拋棄已有的多個管理理念，著眼于如何更加好地進行組織設計以獲得更加好的績效７。組織扁平化，按進程速度可分為漸進式、爆破式和統籌式三種。漸進式又稱改良式。這種變革方式是公司經常采用的，是在原有組織基本符合規定的前提下根據形勢變化而作的改良。其優點是與公司現在實際需要緊密相連，涉及面小，阻力也不大；缺點是比較被動，變動幅度小，成效不太明顯。爆破式又稱突變式，這種變革方式往往發生在公司兼并或不景氣公司更換重要領導人后來，涉及組織機構和人事安排的重大調節。其優點是方法果斷，聲勢大，行動快，如果解決得當，可能能一舉扭轉乾坤；缺點是由于時間短，涉及面廣，工作難以細致周全，人們情緒波動較大，容易留下隱患。統籌式也稱計劃式。這種變革方式是通過對組織構造的系統研究，制訂出抱負的改革方案，然后有計劃有環節地加以實旖。其優點是通盤考慮，周密規劃，員工理解整體方案與實施環節，阻力較小，并且組織變革能夠同人員培訓和改善管理同時進行，獲得的效果比較扎實，不會有太大的后遺癥：缺點是準備時間較長，開始時進展較慢，不易獲得立竿見影的效果。８６ＨａｍｍｅｒＭ，Ｃｈａｍｐ）Ｊ：“ＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９３，３２ｃｏ工ｐｏｒａｔｉｏｎ＿一ＡＭａｎｉｆｅｓｔｏｆｏｒＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎ’’（Ｍ）ＮｉｃｈｏｌａｓＢｒｅａｌｅｙ７任浩：《當代公司組織設計》，清華大學出版社，２００５年Ｐ５２４８周彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實施方略》，《金融論壇》２００３年剪９期一１０－應當指出的是，上述變革方式的劃分并不是截然分開的。在實踐中往往是互有關聯、共同推動的，僅僅是不同的時期有所側重而已。由于組織扁平化涉及集權與分權、管理幅度與層次、部門之間協作方式的調節變化、根據環境和經營范疇的變化重置機構以及改革控制指揮系統和獎懲考核制度等，技術、業務較為復雜或運行規范性強，經營績效尚可的公司普通都是分環節、分階段地采用不同變革方式來保證組織改造的穩步推動。第二節商業銀行組織扁平化興起的背景近二十年來，世界各國相繼放松對銀行業的管制，混業經營成為主流趨勢，同時，隨著當代科學技術的發展，國際上商業銀行在運作程序、管理模式和組織構造等方面發生了很大的變化，經濟環境的變化已經使傳統銀行業的核心競爭力受到削弱，在競爭壓力下，以歐美國家銀行業為代表的國際銀行業進行了艱難的調節，正在變成一種橫向型、以信息技術為紐帶的新型金融機構９，這就為扁平化在金融行業的興起發明了大環境。一、傳統科層構造不利于當代銀行的發展和創新從銀行組織再造的角度看，傳統的銀行組織構造是一種典型的職能科層制構造，這種始于分工原則指導下的組織形式的特點是，技術應用水平越高，分工越進一步，科層制特性就越明顯。信息技術特別是網絡技術的出現以及信息的層出不窮，正在沖突傳統的分工概念。層級眾多、分工細致、關系復雜、僵化的科層組織形式難以適應毅的形勢發展。ｌ、科層構造的特性傳統的縱深分層的職能制銀行組織構造，是一種等級原則下典型的金字塔式構造，它含有下列三大特性：第一，是一種法律化的等級制度，體現為一整套持續一致的程序化的命令——服從關系。總、分９黃憲：《國際銀行業的轉型》，《金融研究》２００Ｊ年第１Ｄ期．１１?行間、銀行內部各部門不同層級之間依靠這種垂直的命令系統來指揮和溝通。第二，上述附屬關系普通是由嚴格的職務或任務等級序列安排的，為了確保這種嚴格的等級層次，銀行組織制訂了大量的規章制度，以規范員工的行為，員工必須循規蹈矩地解決一切日常業務，缺乏隨機應變的自主陛。另外，等級序列既明確每個人的職責和權責，又對員工合作和不同職能部門間的行動進行計劃、協調和監控，部門間的溝通必須間接通過上級部門來進行。２、科層構造的弊端這種組織構造的弊端在于：（１）成本增加。銀行組織層次越多，管理和營運成本越高。（２）信息溝通的低效化。銀行組織層次太多，會妨礙信息傳導的有效性。隨著管理層次擴大而延長的垂直信息溝通渠道，會增加信息傳遞時間，造成信息滯后、失真，造成延誤時機和決策失誤等狀況發生，制約銀行管理效率，影響銀行組織功效的正常發揮。（３）組織層次過多，還可能造成多頭管理，指揮混亂，甚至出現管理的“真空地帶”；部門間推諉扯皮，大量無效工作的存在，不但不能給銀行發明價值，并且會減少管理效率。（４）科層組織構造不利于銀行的產品創新、技術創新和管理創新。在嚴格的組織管理框架下，在層級思想的約束下，員工往往只會照章辦事，缺少創新的動力和義務。因此，科層組織難以滿足組員自我價值實現的高層次需要，使之難以發揮主動性、發明力和想象力，不利于銀行創新行為的推行實施。（５）科層構造對市場需求和業務發展缺少彈性和適應性，某些業務政策的制訂過程十分漫長，在金融市場消費需求多變和金融產品生命周期縮短的環境下，科層構造使得銀行組織構造僵化，難以適應金融市場的瞬息變化。信息時代下，科學技術進步使科層組織賴以生存的物質基礎正在漸漸消失，這就迫使科層式組織構造必然要通過創新來實現向扁平式組織構造的轉型。１０正如科特所評價的那樣：“一種有更多代理即有。曾圣鈞：華中科技大學碩士學位論文《中國國有商業銀行扁平化組織再造問題研究》２００４年－１２－～個平坦層次構造的組織，比一種在構造中層有臃腫構造的組織處在更有利的競爭地位”。“二、信息與網絡技術的發展為組織扁平化提供了可能顯而易見，技術的發展與進步對公司的組織設計含有直接的影響。當代信息網絡技術已經進一步到人們生活的每個角落，在管理中引入信息技術已經成為公司的必然選擇。在毋Ｍ公司，工程師在碰到無法勰決的問題時能夠向世界各地的同事們求助，這是在信息網絡技術的基礎上實現的。通用電氣公司曾耗費數億美元來創立自己的私人全球電話網，員工現在只需要撥打七位數的號碼就能夠與世界任何一個地方的其它雇員直接通話。上海通用汽車公司耗費巨款構建了自己的客戶關系管理系統，公司能夠系統地掌握每一位顧客的狀況，同時，廠家、銷售商和顧客還能夠通過網絡實時互動。上述公司如此，銀行也不例外。信息技術的發展從下列幾個方面推動著銀行業組織設計的發展：（１）管理幅度的調節。信息技術的發展使得銀行的管理幅度不停增加，橫向擴張。同時，計算機有助于將人們從機械性的目常零星工作中解放出來，使之更多地投入到計劃、革新等較高層次的發明性的部門中去。（２）中間層次減少。由于中間層次的重要任務集中在組織和傳遞信息上，信息技術方面的變化消除了對中層經理層次的需要，組織構造扁平化的趨勢進一步加緊。（３）權力構造的轉移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權力向高層和基層分散，使高層更加集權，而基層更加分權，使一種組織變成一種團體取向的、授權給下級的組織，但又處在一種強力型領袖自上而下的指揮之下。（４）發明性的“團體”受到激勵。在信息時代，迫切需要銀行對其雇員、客戶和其它利益有關者的多個需要主動靈活地做出反映，使得銀行組織內部各個部門的工作都圍繞著客戶需求來展開。當～個市場機會出現時，在組織機構中有固定位置的人便會以其特長進入項目工作小組，并在其中扮演團體組員的新角色，與其它小構組員形成虛擬團體協同工作，直至小組任務完畢為止。（５）組織王薔：《扁平化組織的組織模式架構》．《經濟管理》２００４年第５期．１ｊ一內的溝通被加強。信息技術支持廣泛的橫向溝通、協調和控制，這有利于提高信息傳遞的效率，有助于員工的互相啟發、溝通和知識共享。三、扁平化組織構造在銀行業的興起從上世紀９０年代初開始，西方許多公司的組織機構就已經由傳統的金字塔型向扁平網狀的方向轉變。特別是在西方金融服務業中，公司組織扁平化更是得到了廣泛的應用。當代銀行建立互聯互通、標準統一的信息科技架構，促使銀行組織架構扁平化，已成為一種趨勢。在發達的內部信息管理系統支持下，傳統銀行業的組織形式開始由多層級組織向扁平式組織轉變，同時舍棄以功效分工的組織方式，改以流程為導向，重新進行業務流程整合。國際大銀行組織構造均以客戶為中心設立業務單元，實施扁平化管理，減少決策的中間環節。普通采用三層的構造模式，即前臺（涉及業務部門及全部分支行）、中臺（重要涉及規劃、財務管理等）和后臺（涉及電腦中心、后勤等增援性工作），互相呼應，形成良性循環；并以客戶為中心設立前線業務發展單位，加強中線規劃、協調和支持主體業務的功效，將后線支持保障單位、業務操作單位并入統一部門，進行集中管理或實施外包。實施前、中、后臺管理可減少部門設立，實現扁平化運作，有助于根據市場需求，優化構造，使決策靠近客戶，提高信息傳遞效率，同時細化客戶分層，進一步加強對客戶的個性化服務，達成加強管理、善用資源、提高效益、加緊發展的目的。扁平化組織構造得以在世界范疇內大行其道的因素，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織構造是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，只有扁平化的組織形式能夠有效運作。二是公司快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被裁減，就必須實施扁平化。三是當代信息技術的發展。特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的核心，是無法解決管理幅度增加后指數化增加的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息解決能力面前迎刃而解。四、商業銀行組織扁平化重要模型在公司發展史上，出現過多個各樣的公司組織構造形式、形態，它們適應于其所處的特定環境，都發揮過特定的作用。而對于當代商業銀行現在和將來的組織構造設計，則應重點理解較新型的組織構造體系模型，覺得借鑒。（一）明茨貝格模型明茨貝格模型（圖２）１２認為，一種當代公司組織構造體系涉及環境、目的、權力、構造、規范、技術、規模等能夠擬定的因素，它由３個部分構成，該模型比較適于現有的銀行組織。圖２踢茨貝格模型１、領導與管理機構——通過管理信息系統控制執行機構。分為：高層戰略決策機構，即銀行的最高領導（決策、管理）層，其任務是進行戰略決策、擬定重大戰略目的和銀行管理中的重大問題，處在組織最高層；中層管理機構，即把比較籠統的最高領導層的戰略決策轉變為可執行的計劃，把總目的分解為低層機構可執行的子目的的機構，是最高領導層與核心執行層的聯系橋梁。２、核心執行機構——即根據銀行主導業務目的具體進行營銷活動，為銀行發明價值的機構，涉及：資源輸入機構，即從環境中獲得資源的機構；資源轉換機構，即對資源進行價值轉換的機構；！Ｆ．Ｘ貝阿等著、王演紅等譯：《公司管理學》（第二卷），復旦大學出版杜，１９９８年１０月第一版，Ｐ１１７—１５－資源輸出機構，即使銀行的產品／服務贏得顧客滿意進而轉變為銀行價值的機構。３、輔助執行機構——服務于最高層和核心執行機構的機構。分為：技術性機構，由技術專家構成，其任務是對公司的任務、工作過程、工作成果、知識、能力等進行原則化解決，對公司內部分工、協作過程進行綜合、協調，負責正式計劃與控制。支持性機構，由行政管理人員構成，其任務是為其它機構完畢任務提供支持性服務，如法律部門、辦公室、后勤部門等。（二）羅斯?韋伯模型羅斯－韋伯模型（圖４）¨認為，隨著電子計算機技術在公司組織中的廣泛應用，公司組織體系，將形成一種新的構造形態。分為：圖４羅斯?韋伯模型１、最高決策層——由銀行家、電腦與管理信息系統專家、各職能管理專家、多個金融業務專家構成。重要是負責銀行重大問題的決策，并把決策指令直接下達給作業層。現在對其素質的規定越來越高。２、中間輔助層——重要扮演傳達、溝通信息的角色，承當某些非核心性責任和維修服務工作，現在該類人員越來越少。３、一線操作層——即作業層，屬于最基層、最前線，從事實際、具體事務工作的人員。其中，客戶經理類營銷人員隊伍會發展壯大，其別人員將隨著電腦、網上銀行、ＡＴＭ的普及而日漸減少。３劉冀生：《公司經營戰略》，清華大學出版社，１９９５年４月第一版，Ｐ４６０一】６一第三節西方商業銀行組織扁平化現狀２０世紀９０年代，公司組織扁平化在西方銀行業得到了廣泛的應用。商業銀行采用計算機通信技術成果，使管理人員能夠通過電子計算機和通訊系統，指導、監控一線員工的服務工作，一線的服務人員可直接向管理人員請示報告。管理鏈的縮短，提高了商業銀行的經營效率和參加市場競爭的能力。一、西方商業銀行組織構造外設模式從上個世紀９０年代初開始，西方商業銀行普遍采用總行——（地區性管理中心）——分行的管理模式，地區性管理中心實際是總行管理職能的延伸，協助總行承當一部分審批和審計工作。總行普通直接管理數百家分行，這種扁平化組織構造有助于信息快速和透明地傳遞，減少信息傳遞的損耗和變形；能夠使更多的人員充實到業務一線，合理配備人力資源；能夠命令統一，指揮一致，增強組織的靈活性和適應性，從而有助于控制內部風險，減少經營成本，發揮規模效益，增強銀行的競爭力。如美國花旗銀行，其組織體系就是“總行——地區總部——都市分行”的構造；法國農業信貸銀行，其組織構造分為三個層次，最高層為法國農業信貸銀行中央銀行，中間層為４８個區域銀行，最下層為２６７２個地方銀行；德意志銀行的縱向組織機構也分為三層，一是總部或管理中心，二是１８個管理行，三是管理行下屬的分行１４。不僅如此，西方金融業還推出了直接銀行服務模式。直接銀行服務是指銀行通過郵件、電話、計算機網絡等手段直接與客戶聯系，爭攬業務和提供服務，減少對分支行的依賴，以減少成本，提高服務質量１５。以這些國際銀行為代表的金融機構組織模式雖各有不同，但多數都采用扁平化的組織管理構造（見表２１６），涉及美國花旗銀行、英國“中國農業銀行江西省分行課題組：《創新組織架構，實現“扁平化”管理——兼論欠發達地區農業銀行分支行“扁平化”》．《中國農業銀行武漢培訓學院學報》２００４年第３期“朱楓：《扁平化管理與國有商業銀行組織重組》，《中國金融》２００１。１０１６張民：《扁平化管理扮靚北京建行》，《商業銀行》２００３年第５期－１７—原則渣打銀行、德國商業銀行、法國興業銀行等大型跨國銀行。四家銀行基本上都采用總行直接管理經營性機構的管理體系，分行既是經營中心，又行使授權范疇內基本的經營管理權，分行下列機構則不具有管理職能，只是面對市場的營銷小組和利潤中心。因此，其機構體系是一種一級管理、多級經營的扁平式體系，有助于總行的監管，也有助于分行經營效率的提高。毫無疑問，這種以業務戰線為主軸，強調銀行的系統管理，弱化分行職能的扁平式的組織模式已成為西方商業銀行機構的發展趨勢。表２：國際銀行的組織模式’組織模式名稱總分行制地區總部制部門系統制功效區域制重要特點范圍組織模式屬性橫向扁平化系統扁平化扁平化總行—分行總行一區域總部—分行以業務部門構建系統西方組織體系主流美國（１９７１年前）、歐洲（１９９２年前）尢總行瑚ｆ卜孫分行公赴【唔領鬈斯）、釤Ⅱ躊露臣№務）歐洲丈部分商業銀行二、西方商業銀行組織構造內設模式西方商業銀行發明了某些新的“扁平化”組織形式，例如“矩陣式”、“網絡型”１７、“無邊界組織”１８等，不同的銀行根據其本身的特點選擇不同的組織形式以服務于其不同的戰略目的。現在采用較多的是矩陣式，以實現集權與分權的有效結合。一方面發揮了分支機構的經營主動性和主動性，同時也有助于總行對各級機構的監控。如，花旗銀行的組織架構簡樸，部門設立既高效又高度專業化，僅有十個部門，分別為三個業務部門（批發銀行部、零售銀行部、新興市場部）和七個參謀及輔佐職能部門，管理部門為一條線，業務部門為另一條線，實施矩陣式構造管理模式（如圖５）。１９總裁直接向董事會負責，總裁之下是執行副總裁及決策支持系統，涉及審查”網絡型組織構造以自由市場模式組合替代傳統的縱向層級組織。銀行本身保存核心活動，對其它職能，如銷售、會計等進行資源外取．阻將銀行和個人分立開，由一種小的總部來協調或代理。在多數睛況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯系。ＲａｙｍｏｒｔｄＥＭｉｔｅｓａｎｄＣｈａｒｌｅｓｃＳｎｏｗ：“ＦｉｔＦａｉｌｕｒｅａｎｄｔｈｅＨａｌｔｏｆＦａｍｅ１’ＣａｌｉｆｏｒｎｉａＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，Ｓｐｒｉｎｇ１９８４（２６）：１０－２８“通用電氣公司總載杰克?韋爾奇（ｔａｋｅＷｅＬｃｈ）發明了無邊界組織，其特點重要是取消組織垂直界限而使組織趨于扁平化，等級秩序作用降到最低程度；組織的水平界限是由職能部門的存在而形成的．這種組織有助于打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙。ＭｉｃｈｅａｔＨａｍｍｅｒａｎｄＪａｍｅｓＣｈａｒａｐｙ：“ＲｅｅｎｇｌｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ”ＮｅｗＹｏｒｋ：ＨａｒｐｅｒＣｏｌＪｉｎｓ，】９９３”黃德根：《公司治理與中國國有商業銀行改革》，中國金融出版社，２００３，１９０，－－１９１頁．１８—部、市場部、營銷部、計劃部、人才資源開發、風險管理部等。總裁和執行副總裁下設區域高級副總裁，分別負責某一區域分支機構的業務營銷與管理。區域副總裁之下按照產品線設若干部門。銀行董事由社會出名人士和各個產業的專家構成，無任何股東進入董事會。管理層建立管理信息系統和全行業績評價與考核系統，實施目的管理。在業務組織構造方面，重要涉及三個板塊內容，一是全球散戶業務板塊，二是全球資產管理業務板塊，三是公司業務板塊。幽５：花旗銀行組縱機構設立２０００年，荷蘭銀行對內部機構進行重大調節，以戰略業務體（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｊｔ—ＳＢＵ）體制取代該銀行之前實施的矩陣式管理，其改革目的是為了向客戶提供更加好、更全方面的服務，使責權利更加好地結合在一起，確保管理人員集中精力做好他們最熟悉的業務，便于銀行更加精確衡量每項業務活動的奉獻。其重要內容是建立三個ＳＢＵ，分別為批發客戶ＳＢＵ、零售客戶ＳＢＵ、高端客戶及資產管理ＳＢＵ。其基本原則是以客戶為中心，盡量地滿足其不停變化、更加復雜的客戶需求，賦予各ＳＢＵ最大程度的經營自主權，涉及人權、財權、風險管理等，在全球范疇內實施垂直管理。新的組織運轉之后，銀行管理中心在將日常經營的權利授權給三個ＳＢＵ之后，董事會將從日常經營管理中活動淡出，集中精力做好整個集團的發展規劃、在ＳＢＵ之間進行資源配備、績效管理、推動各ＳＢＵ之間的聯動與合作、醞釀重大并購活動等。∞ＳＢＵ是內部市場化的一種組織構造，目的是將市場競爭的壓力傳遞到公司內部，打破公司內部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素，從而調動公司員工的主動性，最后達成提高公司效率和員工滿意度的雙重效果。這種組織變革是通過目的層層分解、指標考核為導向來激勵員工，促使員工投入參加到公司的經營活動中。在每個單元里，部門對公司給定的權限或資源在運用和配備方面有創新的空間，有助于增加銀行提高效率和投入產出比的潛力。要做到的ＳＢＵ，就是要使銀行的每一項產品、每一種部門、每一名客戶經理都成為一種利潤中心，一種可覺得銀行發明利潤的方略單元，而其中用以實現利潤的工具就是銀行的產品，涉及公司產品和與之相輔捆綁銷售的零售產品。以ＳＢＵ模式為代表的多部門公司組織構造已經逐步取代職能型公司組織構造，成為產品、市場多元化的大型跨國公司、西方先進銀行重要采用的公司組織模式。西方商業銀行先進的組織架構和改革經驗對中國國有商業銀行建立當代商業銀行管理體制、加緊國際化大銀行建設步伐將會有主動的借鑒作用。２１第四節國內商業銀行組織扁平化現狀中國國有商業銀行的扁平化組織再造重要是借鑒國外銀行的先進經驗，通過重構扁平化的組織管理構造，解決銀行核心業務決策流程等方面的問題，從而提高國有商業銀行的綜合競爭力。但從國有商業銀行本身實際狀況及所處特殊環境的角度分析，若想～步到位，現實條件不太成熟，扁平化組織再造需要漸進式的穩步推動。一、國有商業銀行組織扁平化外設模式實施扁平化管理應當是一種漸進的過程，特別是機構、人員如此２。吳成良：《ｓＢｕ模式在商業銀行組織構造創新中的應用研究》，《濟南金融》２００５年第３期Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ，Ｊｒ：“ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＳｔｒｕｃｔｕｒｅ—ＣｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｅＨｉｓｔｏｒｙｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎ”．ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，１９６２“Ａｌｆｒｅｄ．２０—龐大的國有商業銀行不可能，也不應當一步到位、整潔劃一地實施扁平化管理２２。在實際操作中，應擇類指導，分別實施，由總行設計扁平化管理的指導方針，根據二級分行的管轄區域進行扁平構造改革的試點；以二級分行所在都市為重點，由中小都市開始逐步推行。現在國內有關扁平化組織模式的構想大致有以下幾個：１、總行一分行一基層網點模式。在現有模式基礎上，撤銷一級分行、支行，由總行直接管理二級分行，由二級分行直接管理基層處所，每個省（自治區、直轄市）設立一種數據交換中心。２、總行一分行一支行模式。在現有模式基礎上，撤銷或降格一級分行，整合二級分行，弱化支行管理職能，將基層處所進行整合升格為支行。同時，每個省（自治區、直轄市）設立一種數據交換中心。在一級分行的去留上，可根據經濟狀況進行必要的改造，總體說，經濟欠發達地區，能夠采用保存一級分行、撤銷二級分行、由原一級分行直接管理支行的“三站式”模式，這種模式一種省只有一家分行；而在經濟相對發達的地區，則能夠采用撤銷或降格一級分行、整合二級分行、由整合后的二級分行管理支行的“三站式”模式，這種模式一種省會有幾家分行。在二級分行的整合上，本著“就近”和“發展”的原則，將現有二級分行進行“二并一”或者“三合一”改造，也就是說，某個區域經濟相對發達的二級分行最少要兼并其相鄰地區的一家二級分行。在基層處所的整合升格上，本著“就近”和“合理”的原則，將現有分理處、儲蓄所進行“三合一”以上的改造然后進行升格，被兼并的網點改造為ＡＴＭ取款點，做到“機構數量打折，方便客戶不打折”，以維護商業銀行原有的公司形象。實施扁平化改革是要打破國有商業銀行數十年來形成的“定勢”，建立一種集約、高效、緊貼市場的全新機制。這不僅僅是簡樸的經營層次提高和業務范疇擴大，更是理念和機制上的變革。現在，國有商業銀行對扁平化管理尚未形成共識，更無統一的變革模式（如表３２３）。多個模式各有優劣，結合國有商業銀行網點廣、人員多、各分支機構之間歷史和基礎條件差別大等特點，國有商業銀行在扁平化探索中，２２李為強：《扁平化管理：方案設計與認識混區》，《農村金融研究＊２００３．ｆ０Ｄ張民：《扁平化管理扮靚北京建行＊，《商業銀行》２００３年第５期．２ｌ?應當因地制宜、量體裁衣，在扁平化條件成熟時，充足發掘適合本機構的組織變革方式，走出自己的扁平化路子。表３：國有商業銀行一級分行組織扁平化探索中的模式比較『模式種類翻牌式一重要特點試點范疇工商銀行備注扁平化初級階段保持原有層級，鮐亍差跚ｒ七、等級｝ｂ管理分理處升格為支行，附屬關系不變全部基層網點一次性升格并歸分行管理直管支ｊ亍試點，基層網點漸次升格為支行全部機枸漸飲升格為支行，附屬關系不變—次戡漸進獻批量撇翻牌式二ｊ鹺鋤Ｒ農樂建行建行廈門、涮ｌ｝分行建行北京分行上海工行、建行等不翹大量｝兀ｊ｜每徽徹底，但規定條件具各確瓷｝渡期，完善中完戒震動小，需待二次升級二、國有商業銀行組織扁平化內設模式有關現在國有商業組織扁平化改革中，對內設機構的調節，參考國外先進模式，部門設立應以不超出１０個為宜，體現扁平化、市場化和高效率的理念，精簡、重組機構和人員，使更多的人員充實到前臺、中臺部門，特別是一線的理財營銷隊伍當中，從而真正體現以客戶為中心。組織扁平化后，分行將由五部分構成：一是由幾位行長組成的決策機構；二是由綜合信息中心、風險控制中心和監督稽核中心構成的執行分派機構；三是業務管理中心，負責專職業務操作管理；四是專職市場營銷的客戶經理部與產品經理部，將業務部門整合為公司業務部、零售業務部兩大塊；五是分布在市區的各個營業網點。（見圖圖６：二級分行機構扁平化改革目的示意圖”廂彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實施方略》，《金融論壇》２００３年第９期．２２—第二章國有商業銀行組織扁平化的必要性、可行性及其定位我國國有商業銀行傳統組織構造是總分行制下典型的直線或直接職能式組織構造，重要通過業務分工、業務部門化、嚴格的管理等級層次及嚴格的業務原則等方式把員工組織起來為實現銀行目的而共同努力。隨著市場化改革的不停推動，這種組織模式的弊端和負面效應日益凸現。銀行管理創新已成為擺在各級管理者面前的一個迫切需要重視和解決的問題。而按照規模效益、資源最優配備和與市場層幅對應的原則，建立經營層次提高、總分行職能轉換、管理層次減少、以二級分行為基本核算單位的扁平化組織機構體系，已成為銀行業務發展的必然規定，實施扁平化管理模式成為是國有商業銀行提高經營管理效率、建立競爭優勢的有效途徑。第一節國有商業銀行組織扁平化的必要性國有商業銀行現有的組織管理構造為典型的“金字塔”式構造，即管理責任關系和信息的報告渠道均為總行、一級分行、二級分行、支行、網點之間的科層關系。科層組織由于管理層級多，委托代理關系鏈較長，容易造成管理缺少針對性和決策滯后，加大了風險的集中度；與國家行政機構設立相對應的組織構造安排助長了地方政府對國有商業銀行業務經營的行政干預，服務功效差，官僚主義作風嚴重，難以滿足客戶目益增加的金融需求。而扁平化的組織構造是提高經營層次，提高經營效益，適應市場發展的有效手段，含有強大的活力和生命力，已成為國有商業銀行二級分行改革發展的必然趨勢。一、國有商業銀行現行組織體系存在的問題１、長久以來，國有商業銀行的組織體系無論是在經營管理層次上還是在內部職能機構