A公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u24871一、引言 一、引言（一）研究背景供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诖笠?guī)模社會生產(chǎn)的背景下形成的，也是由發(fā)展過程決定的。從一開始，供應(yīng)鏈只是一個公司購買原材料和零部件的內(nèi)部過程。這個概念太古老了，只適用于企業(yè)內(nèi)部交易，關(guān)注公司本身的利潤。然而，由于世界經(jīng)濟(jì)的“強(qiáng)勁增長”，供應(yīng)鏈的含義也與兩個相關(guān)企業(yè)有關(guān)。在這種情況下，貿(mào)發(fā)會議在協(xié)助發(fā)展中國家和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家制定和執(zhí)行國家和區(qū)域戰(zhàn)略及行動計劃方面發(fā)揮著極其重要的作用。（二）研究意義供應(yīng)鏈管理是一種常用的綜合管理方法。在此框架內(nèi)，對供應(yīng)鏈的三大流程進(jìn)行了全面規(guī)劃，規(guī)范了整體管理流程，并考慮了我國的實際國情。加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體生產(chǎn)力，最終滿足客戶的需求。主要目標(biāo)是減少供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中不必要的材料成本和時間。增加企業(yè)的市場份額，增強(qiáng)客戶的“重復(fù)率”，將使公司有機(jī)地融入供應(yīng)鏈，提高效率。為了提高客戶對企業(yè)的“回報率”，必須實施集成化管理模式，完善信息管理系統(tǒng)，培養(yǎng)專業(yè)人才，合理分配企業(yè)收入，以提高客戶滿意度，促進(jìn)產(chǎn)品批量銷售，降低成本消耗。此外，還需要結(jié)合投資等融資方式為企業(yè)籌集資金，從而為供應(yīng)鏈運(yùn)營的各個方面提供財務(wù)保障。近年來，國外喜歡采用供應(yīng)鏈管理模式，這種模式越來越受到各國的歡迎。供應(yīng)鏈管理打破了企業(yè)與用戶之間的傳統(tǒng)聯(lián)系方式。因此，原來的企業(yè)已經(jīng)從“驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟保岣吡朔?wù)的及時性和有效性，大大提高了客戶滿意度。二、相關(guān)理論概述（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時在發(fā)生變化。（二）供應(yīng)鏈管理的七項原則根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群；根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)；傾聽市場的需求信息,設(shè)計更貼近客戶的產(chǎn)品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略；在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則等。三、A公司簡介與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀（一）A公司簡介A公司的成立時間是上世紀(jì)的九十年代，上世紀(jì)末，A公司打破了傳統(tǒng)的運(yùn)營銷售方式，改用連鎖型的家電銷售模式。自2000年以來，A公司又建立了一個創(chuàng)業(yè)階段，實施一體化電氣設(shè)備升級、加速連鎖擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)類別上，A公司在做大做強(qiáng)傳統(tǒng)家電的同時，大力培育數(shù)據(jù)源。在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，A公司需要以時間和空間的代價來確定質(zhì)量，快速構(gòu)建A公司全國連鎖網(wǎng)絡(luò)。公司遵循匯聚、協(xié)作、共贏社會資源；并旨在逐步建立和形成自己的門店規(guī)模、服務(wù)能力、信息技術(shù)、服務(wù)品牌、協(xié)作等核心競爭力體系。（二）A公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀首先對A公司目前供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行了再設(shè)計，找出其存在的問題，并分析其原因，在此前提下，對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行再設(shè)計。A公司供應(yīng)鏈流程圖如下：圖1A公司供應(yīng)鏈流程圖1、A公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的管理模式A公司的商業(yè)模式是OEM傳統(tǒng)模式。營銷部門根據(jù)客戶的要求通知產(chǎn)品開發(fā)部門。從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品設(shè)計，采購部門購買產(chǎn)品開發(fā)部提供的原材料、規(guī)格型號。管理部門的生產(chǎn)取決于客戶下單的數(shù)量。向負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝和運(yùn)輸?shù)纳a(chǎn)部發(fā)出生產(chǎn)指示，產(chǎn)品將交付給客戶。因此，對于怎樣來尋找高質(zhì)量、低成本原材料的供應(yīng)商將會成為供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。原材料供應(yīng)商包含研發(fā)部門的供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)商。企業(yè)的核心是產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理部門的缺失。企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)加工再到銷售的整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程是不完整的，有時中間環(huán)節(jié)還會出錯。2、A公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的管理體系在采購方面，A公司的采購部門負(fù)責(zé)收集和核實供應(yīng)商資料。向產(chǎn)品開發(fā)部門提供合格的樣品進(jìn)行測試。開發(fā)部門、質(zhì)量保證部門和采購部門共同對樣品進(jìn)行測試和評估。通過測試后，買方向供應(yīng)商索取原材料地總價，買方根據(jù)報價與供應(yīng)商協(xié)商原材料價格，由采購經(jīng)理提供。在談判過程中，買方將給出原材料價格、最低采購數(shù)量、付款方式等等。并與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，使其成為合格的供應(yīng)商.此時，采購部門將向供應(yīng)商采購生產(chǎn)所需的原材料。如果后續(xù)公司繼續(xù)與供應(yīng)商合作，A公司將試圖將原材料價格保持在較低水平，而供應(yīng)商則相反，希望價格可以更高一些。如果公司的要求不能滿足，公司將以更低的價格尋找原材料供應(yīng)商。就原材料庫存而言，A公司的生產(chǎn)一般是量產(chǎn)型的.因此，在生產(chǎn)的早期，公司可以根據(jù)客戶的訂單預(yù)測后期采購的原材料數(shù)量。過度購買原材料往往會占用大量資金。3、A公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的管理方法（1）供應(yīng)商管理A公司對于供應(yīng)商的選擇也十分地謹(jǐn)慎，會結(jié)合多方面加以考慮，盡量選擇成本更低、質(zhì)量更優(yōu)的材料供應(yīng)商，對此，它還專門設(shè)立了供應(yīng)商管理辦法。現(xiàn)在，A公司的這部分工作由采購部門負(fù)責(zé)。采購部門包括采購開發(fā)部門和材料控制部門。購買發(fā)展部的職責(zé)是尋找和管理原材料供應(yīng)商。尋找合適的供應(yīng)商，對所有招標(biāo)的供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的分析與評價，和合適的供應(yīng)商處理好關(guān)系，明確用貨量以及材料價格，作出采購決策；該部門的日常工作主要是供應(yīng)商的聯(lián)系與管理，如訂單數(shù)量，交貨時間，采購樣品，付款等。另外，物控部負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資格評價。A公司在供應(yīng)商管理方面非常用心。A公司的供應(yīng)商分為兩種：一種是直接采用的供應(yīng)商。這類供應(yīng)商應(yīng)具備以下條件：①客戶認(rèn)可，并由客戶選定；②通過IS09001等國際權(quán)威認(rèn)證；③國際知名供應(yīng)商；④客戶選定；④樣品經(jīng)國內(nèi)外代理商檢驗合格。第二類是按照常規(guī)程序評估的供方，其條件如下：①供方的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實力得到了采購部的認(rèn)可；②公司對產(chǎn)品的環(huán)保性能有一定的要求，因此對于供應(yīng)商手頭的材料質(zhì)量要求極高。表1供應(yīng)商等級及評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商等級供應(yīng)商分值（百分制）A91—100B81—90C(C+)76—80C(C-)71—75D60以下對供方評價低于C－級的，采購單位應(yīng)通知供方限期整改。整改后評審不符合要求的，兩次評審不合格的，取消供方資格。（2）庫存管理除生產(chǎn)廠區(qū)外，A公司還有多個大型倉庫分布在不同的區(qū)域。有些倉庫存放原材料、一些半成品、一些成品和次品。只有成品擺放區(qū)交通順暢，交通便利。倉庫部門主要負(fù)責(zé)庫存管理職責(zé)：①原材料經(jīng)質(zhì)量部門檢驗合格后，將送到倉庫，由生產(chǎn)部門等待發(fā)運(yùn)。此時，倉庫人員的任務(wù)是確認(rèn)倉庫內(nèi)原材料的規(guī)格、型號、數(shù)量和包裝是否符合要求；②倉庫應(yīng)保證倉庫原材料質(zhì)量不變質(zhì)；③倉庫中的原材料必須登記，并定期檢查原材料數(shù)量；④當(dāng)生產(chǎn)部門前來領(lǐng)取所需材料時，倉庫按順序?qū)⒃牧习l(fā)給每個生產(chǎn)部門。按照配套清單維修骨干，及時向上級部門報告庫存短缺情況；⑤向采購部門提供反饋，保證良好的溝通協(xié)調(diào)；⑥倉庫及時處理磨損的材料或未使用的材料。當(dāng)原料經(jīng)過加工，倉庫還應(yīng)進(jìn)行發(fā)貨操作。（3）信息系統(tǒng)A公司都是采用EPR系統(tǒng)來做公司的信息系統(tǒng)，在相應(yīng)的子系統(tǒng)中，各個部門都可以在里面找到自己所需的信息。比如：采購部門能夠在該系統(tǒng)中找到供應(yīng)商的信息；生產(chǎn)部門能夠在資源系統(tǒng)中找到參考資料.同時，每個部門都可以對信息資源進(jìn)行共享。比如說，生產(chǎn)部門可以把生產(chǎn)計劃錄入系統(tǒng)中，來方便其他部門進(jìn)行咨詢；財務(wù)部門可以把財務(wù)報告的部分信息錄入系統(tǒng)之中，每個部門都能夠看到自己的基本情況；倉庫也能夠引進(jìn)存貨。信息輸入系統(tǒng)，生產(chǎn)部門可根據(jù)庫存來錄入，并信息確定其每日發(fā)布。目前A公司已經(jīng)實現(xiàn)了電子辦公和網(wǎng)絡(luò)辦公，以前需要手寫的表格可以用電子表格快速填寫，方便了倉庫管理人員的信息錄入工作，使他們有更多時間辦其他的事，提高了倉管的工作效率。四、A公司供應(yīng)鏈管理存在的問題（一）信息化系統(tǒng)需要完善A公司作為供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，目前的信息化水平比較落后，僅有支持鋼貿(mào)交易的ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）和在線支付功能的電商平臺，缺乏物流、倉儲、加工可視化系統(tǒng)，距離全鏈路的信息化平臺還有很長的路。交易方面，80%多的訂單業(yè)務(wù)依賴于公司交易員撮合，交易員同上下游企業(yè)人員一般采用電話、微信等溝通方式。鋼材市場行情波動頻繁，每天的商品掛牌價格不同，都需要交易員詢問各地的主流供應(yīng)商后才可得到比較準(zhǔn)確的價格。當(dāng)前，還沒有比較精確的數(shù)據(jù)，都是人工采集的數(shù)據(jù)。而且，端到端的交易涉及的交易額巨大，企業(yè)更傾向于同固定的熟悉的中間商保持長期的合作。究其原因，供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息化水平整體較低，信息的收集目前還比較依賴人工作業(yè)。物流、倉儲、加工等一體化業(yè)務(wù)方面，A公司尚未有服務(wù)于用戶端的對應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，主要依賴于人工作業(yè)和自身的ERP系統(tǒng)。能否提供物流可視化服務(wù)，一直是供應(yīng)鏈企業(yè)用戶非常關(guān)注的問題。A公司在產(chǎn)研方面仍需加強(qiáng)提升企業(yè)自身信息化水平。電商方面，線上入駐供應(yīng)商近2000家，但訪問用戶數(shù)較低，平均每日的UV（頁面瀏覽人數(shù)）約3000人。一方面是因為目前的電商平臺還不完善，缺乏交易之后的流程，更缺乏數(shù)據(jù)可視化功能。另一方面，供應(yīng)鏈服務(wù)平臺的整體信息化水平較低。供應(yīng)商在電商平臺的商品價格準(zhǔn)確率低、即時性差，用戶更傾向于線下交易。相對電商來講，用戶在線下交易更方便和可靠。（二）物流配送能力有待提升在采購之前，應(yīng)當(dāng)提交一份采購申請給采購總監(jiān)審查。采購部主任審核通過后，交事業(yè)部總監(jiān)審批。定購單也應(yīng)該經(jīng)過采購總監(jiān)和業(yè)務(wù)總監(jiān)的審核。采購過程中不存在任何采購環(huán)節(jié)。這一繁瑣的采購過程可以在A公司業(yè)務(wù)量較小的時候完成，但是如果業(yè)務(wù)量較大，就會影響工作效率，無法迅速響應(yīng)市場需求的變化。A公司對原材料的需求通常是通過與上個季度的原材料采購量進(jìn)行比較來計算的，但這些數(shù)據(jù)往往不符合實際需要。例如，惡劣的天氣將影響原材料的運(yùn)輸，并進(jìn)一步影響產(chǎn)品的生產(chǎn)。工廠不能在規(guī)定的時間內(nèi)交貨，而買主也沒有做出正確的決定，顧客的不滿情緒將會增加。生產(chǎn)管理部門和采購部門負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計劃和采購原材料。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計劃，采購部門不了解每個生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力和調(diào)整情況。采購部門只按第一批訂貨量采購原材料，不能根據(jù)實際情況調(diào)整供貨量和交貨時間。這很容易導(dǎo)致未完成的庫存積累或資金過剩。（三）供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才不足在B2B行業(yè)，A公司作為供應(yīng)鏈的核心服務(wù)平臺，在同上下游企業(yè)的組織管理方面，僅依賴交易員同客戶的客情關(guān)系，這種體系并不牢固，對企業(yè)未來的信息化發(fā)展極為不利。在內(nèi)部管理方面，A公司的供應(yīng)鏈知識體系的培訓(xùn)缺失，僅側(cè)重于營銷培訓(xùn)。員工對供應(yīng)鏈的認(rèn)知水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，難以適應(yīng)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展。待加強(qiáng)公司內(nèi)部員工多方面行業(yè)知識學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，以保障對客戶的服務(wù)質(zhì)量。人才是企業(yè)管理供應(yīng)鏈的關(guān)鍵問題。一方面，因為我國對于供應(yīng)鏈管理理論的理解程度還不是很好，A公司管理者對此認(rèn)識比較淺，缺少供應(yīng)鏈管理方面的人才。其次，供應(yīng)鏈管理理論涉及到的專業(yè)性與A公司的行業(yè)不相符。A公司的供應(yīng)鏈管理所需要的技術(shù)種類有很多種，這不僅讓該公司的技術(shù)要求加高，還更加需求供應(yīng)鏈管理方面的人才，所以這無疑給A公司的人才招募提了更高的標(biāo)準(zhǔn)。五、A公司供應(yīng)鏈管理改進(jìn)建議（一）完善信息運(yùn)作系統(tǒng)，提高信息管理水平信息化供應(yīng)鏈在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面具有多方面優(yōu)勢。通過電商平臺向廣泛的用戶展示商品實物和供應(yīng)資源，終端用戶在網(wǎng)站自助下單、支付、簽署協(xié)議、資金結(jié)算、開票、退貨，供應(yīng)鏈的全流程線上化。通過精確地匹配上下游多方的需求，達(dá)到了資源的最大化利用。通過在互聯(lián)網(wǎng)及時披露不良供應(yīng)商信息、質(zhì)量問題商品信息等，建立起供應(yīng)鏈征信數(shù)據(jù)服務(wù)體系，更好地保障了企業(yè)和用戶的利益。通過對A公司供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的研究，建議公司從構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)完整供應(yīng)鏈的角度，加強(qiáng)組織內(nèi)外部的協(xié)作，劃分不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并進(jìn)行信息可視化監(jiān)測，逐步實現(xiàn)供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)建設(shè)和業(yè)務(wù)信息化管理以及各環(huán)節(jié)的運(yùn)營指標(biāo)實時監(jiān)控。著重于分析整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和問題，從供應(yīng)鏈本身進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測和流程優(yōu)化。在對供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)實時監(jiān)控的同時，將可能得異常風(fēng)險點(diǎn)形成預(yù)警類指標(biāo)，從信息化風(fēng)控角度，進(jìn)行運(yùn)營管理。充分利用大數(shù)據(jù)智能平臺的數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行公司供應(yīng)鏈的信息化運(yùn)營。圖2為供應(yīng)鏈平臺可視化平臺概要設(shè)計。圖2A公司供應(yīng)鏈平臺可視化界面概要設(shè)計資料來源：A公司內(nèi)部資料（二）優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，提升物流配送能力供應(yīng)鏈管理應(yīng)該讓每個鏈參與者形成合理的分工，為節(jié)約供應(yīng)鏈整體物流成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的雙贏。在中國，零售企業(yè)通過整合重組銷售渠道實現(xiàn)了物流一體化，從而使零售商和生產(chǎn)商在商品配送中逐步形成物流資源配置模式。同時充分利用第三方物流。還應(yīng)該相互間進(jìn)行協(xié)同配送，互相調(diào)劑，合理地使用物流設(shè)施，減少單一企業(yè)在物流配送方面的重復(fù)和浪費(fèi)，提高配送的效率。聯(lián)合配送模式主要是基于橫向和縱向一體化的公司主導(dǎo)下的聯(lián)合配送，或是多邊一體化配送。如何按照一定服務(wù)水平的要求實現(xiàn)商品的有效配送，降低存貨成本是重要問題，每個零售公司都必須考慮的問題。對此可以采取對策，為配送中心建立集中管理的輸送方式。從布局、規(guī)模、功能、時機(jī)、批次等方面通盤考慮，實現(xiàn)高效經(jīng)濟(jì)的集中物流配送。而零售企業(yè)應(yīng)該采用ECR或QR等供應(yīng)鏈管理手段，從而縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應(yīng)速度。（三）引進(jìn)培養(yǎng)專業(yè)人才，打造專業(yè)管理團(tuán)隊為保障供應(yīng)鏈組織管理，企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，首要的是人才管理。建設(shè)供應(yīng)鏈組織內(nèi)伙伴的共同愿景，加強(qiáng)企業(yè)間人員的信任關(guān)系，并給予優(yōu)秀學(xué)員一定的激勵報酬。建立供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的共同愿景。共同愿景是組織內(nèi)成員基于對企業(yè)文化的認(rèn)同，在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下發(fā)自內(nèi)心的工作目標(biāo)。共同愿景是一種深深鼓舞人心的力量。每一個組織的愿景都可能有過變化和沉淀，在這個過程中不斷產(chǎn)生新的思路，最終形成共同的持久的愿景。愿景為學(xué)習(xí)活動提供目標(biāo)和動力，對于供應(yīng)鏈組織成員的知識學(xué)習(xí)尤為重要。當(dāng)企業(yè)組織內(nèi)成員有了共同愿景，才能全身心投入實現(xiàn)自我價值目標(biāo)。基于共同愿景的學(xué)習(xí)動機(jī)和創(chuàng)造力，將推動整個組織成員追求更優(yōu)秀的方法來完成自己的目標(biāo)。共同愿景對組織學(xué)習(xí)的推動作用如圖3所示。圖3共同愿景對供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的推動作用資料來源：知識共享與組織學(xué)習(xí)對供應(yīng)鏈企業(yè)間研發(fā)合作績效的影響研究個人愿景、團(tuán)隊愿景和組織宏圖構(gòu)成了企業(yè)的共同愿景。通過共同愿景推進(jìn)組織學(xué)習(xí)需要創(chuàng)新知識。為確立組織學(xué)習(xí)的共同愿景，應(yīng)指出以下幾點(diǎn)。首先，共同愿景是個人愿景的集合。通過收集個人愿景，組織可以從其共同愿景中獲得能量。供應(yīng)鏈組織管理者應(yīng)不斷鼓勵員工提出個人愿景，鼓勵員工通過學(xué)習(xí)榜樣、企業(yè)文化和向其他企業(yè)學(xué)習(xí)等途徑來建立自己的個人愿景。第二，為有好的愿景的員工提供可選的科學(xué)建議。當(dāng)員工的愿景非常不合理的時候，可以親切地對其提出調(diào)整的建議，指出調(diào)整思路，使員工最終能夠克服這些情緒，使他們的愿景與企業(yè)愿景相一致。員工在建立個人愿景時，不可避免地受到信息、觀念、方式和心理的制約，導(dǎo)致個人愿景出現(xiàn)偏差，不符合企業(yè)或自身的實際情況。企業(yè)雖然不能干涉員工對個人愿景的選擇，但可以將每個員工的個人綜合素質(zhì)、條件、潛力等條件與自己獨(dú)特的愿景進(jìn)行比較。第三，高質(zhì)量形成了組織的共同愿景。共享的組織愿景不是簡單的個人愿景的總和，而是個人愿景的整合。六、結(jié)論基于現(xiàn)代企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的要求，并結(jié)合A公司的實際情況，本論文提出了一個切實可行的再造計劃，旨在提高A公司的市場競爭力。同時也具有一定的參考意義。本文以A公司為研究對象，通過分析A公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀展開了深入研究，通過研究分