引言隨著如今市場經濟和現代科學技術的不斷發展，全球市場的競爭也愈發激烈。中國企業也需要增強競爭優勢才能夠更好地在全球化浪潮中脫穎而出。一個公司也應該通過綜合競爭力指數中的“企業價值”來判斷，而不僅僅是利潤。管理是創造一個需要更先進管理方法的公司的價值。財務預算管理是商業活動的一種預測形式，是根據實際情況作出適當的決定。因此，公司認為，可能需要改進預算籌資，加強財務監督，更加注重業績管理，提高資金使用效率的整個過程，建立全面的財務預算管理機制，使所有組織都能將財務管理過程擴大到能夠更好地促進企業競爭的企業層面。（1）研究目的為了實現企業價值的最大化必須采取最優的財務政策，從而在此基礎上才能更好地保證企業的長期穩定發展。分析各組織的財務管理預算，以最大限度地增加現金流動，幫助各組織最大限度地增加其價值。在本文件中，我分析目前的高發展狀況，研究和分析，預算管理，第三，在管理問題的財政預算方面提供了高額解決辦法，有助于實現第三項戰略管理目標，即實現私營品牌和公司的數量和戰略價值，以提高公司業績，并在一定程度上為其他公司提供必要的信息。（2）研究意義在競爭日益激烈的今天，企業需要不斷提高自身的管理水平，才能創造更大的價值。合理的財務預算活動可以優化企業的經營管理。通過實施財務預算管理，各組織可以加強對預算資金的控制，在整個過程中更加注重業績管理，提高資金使用效率。此外，可以通過目標和經濟效率提高企業管理的效率。然而，企業財務預算管理系統仍然不完善，財政預算的作用也不完全。因此，可以提供一些改進，供其他機構使用，以解決本組織的財務和預算管理問題。（3）文獻綜述國外文獻綜述。ManuelaS.Macinatia和MarcoG.Rizzo[1]認為預算管理目標的實施對公司實現業務發展目標非常重要，我們應該把重點放在預算目標上，它在預算控制和激勵方面起著導向作用，但同時他們也認為過于強調實現預算目標使企業短視。JohnLMikesell[2]認為預算管理模式它不是一成不變的，企業在引入預算管理時，應該根據自身的情況和發展特點進行調整。JosephGFisherw[3]按照規范配置稀缺資源和績效考核、獎懲，即履行預算管理的計劃和控制職能。RobertS.Kaplan[4]認為應根據預算目標來評估管理人員的業績，促使員工能夠為了達到計劃的目標而不斷努力，進而促進工作效率的提高。（2）國內文獻綜述。對于財務預算管理的認識，王靜[5]認為全面預算信息和全面計劃應基于項目控制節點“點對點”實施全面控制和過程控制。趙晶[6]認為，基金會的戰略目標確定了發展方向，預算目標應以戰略目標為基礎。各組織之間缺乏預算管理是各目標之間的一座橋梁，導致業務單位零散和各部門的獨立性，使得難以將企業的戰略目標細分為業務單位。奧黛麗[7]指出，需要加強對預算資金的監督，更加注重整個過程中的業績管理，并更有效地利用這些資金。何阿佳認為，實施財政預算管理將有助于管理層遵守財務決策規則，并在財政、投資、人力、物力和財政資源方面進行合理協調。管理層可以使其財務決定更加科學。賀阿佳[8]認為，財政預算主要反映在現金預算、資產負債表和利潤幅度估計數中。簡榮[9]指出，財政預算將企業的所有經濟活動置于價值管理軌道上。謝志華[10]認為，不斷提高企業價值是與其他機構競爭的先決條件和基礎。朱紅濤[11]認為它企業在引入預算管理時應當做好綜合現實情況和理論調整的準備，在此過程中尤其需要注意的是經濟、社會和環境價值觀的整合和創新。張霞[12]認為，預算目標要以戰略目標為基礎，一個良好的企業財務預算體系有利于實現企業價值。第1章相關理論1.1財務預算管理的概念財務預算管理是指為保證年度經營目標的實現而編制、報告、實施、調整和控制財務預算的一系列管理活動。財務預算管理貫穿編制和執行特遣隊財務預算的過程，其質量與實現聯檢組的總體目標直接相關。財政預算管理主要包括企業預算、籌資預算和其他具體的個人預算以及財務預算責任指標制度。根據公司發展戰略和計劃，以業務和資本預算為基礎，以商業利潤為目標，以現金流動為重點，以銷售收入預算為基礎，并完全反映在財務報表中。1.2財務預算管理的流程一般來說，財務預算管理過程分為以下幾個步驟。第一步是提供預算信息。即財務部門收集整理公司歷年經營資料，提交董事會。董事會制定企業目標，并將其提交股東大會審議。第二步是收到預算目標，即股東大會批準的經營目標，并進行成本和利潤目標分析。第三步是確定預算內容，即根據企業的經營機制和經營目標，確定企業預算的內容，包括成本、資金、利潤、現金流量等方面的預算計劃。第四步是分配預算任務通知，將預算任務發送到各部門，要求各部門提交年度預算計劃。第五步是審核部門預算計劃，即審核各部門的預算計劃，由財務部門和總經理提出變更、進一步修改和調整。第六，編制年度總預算計劃，即財務部門匯總各部門的預算計劃，編制年度總預算計劃。第七步是預算計劃的發布和執行，即年度總體計劃經批準后，分發到各部門并嚴格執行。第八步是調整預算計劃，即根據實施過程中遇到的問題進行調整，并報財務部門和總經理批準。第九步是執行預算計劃，即對調整后的預算計劃進行再分配和監視實現。其流程如圖2-1所示。圖1-1：預算管理編制流程圖1.3財務預算管理的實現模式財務預算管理的實際應用受到企業財務管理模式和預算管理模式的影響。然而，一般而言，公司應根據互補性原則逐步制定和總結，并充分參與財務預算管理的實施。實施財務預算管理將使管理層能夠遵循財務決策規則，并在財務、投資、人力、物力和財政資源等領域適當協調財政預算。具體來說，財務預算管理的應用要求企業嚴格按照財務管理流程進行實踐，在此過程中更加關注的是全面參與的“財務管理實現模式”，從而能夠更好地在此基礎上充分發揮財務預算管理的功能。1.4財務預算管理的短板財務預算管理在實際應用過程中也存在不足。財務預算管理的缺陷主要體現在對內部控制管理的基礎上提出更高的要求。一是要求企業內部各部門之間高度協調，二是要求企業建立和完善預算內容。只有這樣，才能充分發揮財務預算管理的有效性。不斷強化企業自身價值是與其他企業競爭的前提和基礎，價值無疑是比利潤、經濟效率或績效更具有包容性的目標概念。然而在實踐中，很多企業部門之間的協調不高，尤其是大多數企業內部的財務部門與其他部門的管理水平和操作體系不一致，所以往往不與其他部門合作，并認為這一現象與自己無關，在實際的財務預算管理過程中，大多數財務部門都是對自己進行財務預算管理，對其他部門的控制沒有充分行使。就預算內容而言，財務預算管理主要是指企業費用的預算管理，具有很強的針對性。雖然成本預算管理有助于把握企業的經濟效益，延長企業的生命力，但仍有許多問題沒有得到充分凸顯。此外，在實際的財務預算管理和運營過程中，財務預算的內容并不完善，而是由公司董事會和股東共同制定，具有一定的側重點。非關鍵內容不會受到影響。令人擔憂的是，甚至有很多企業完全忽視了財務預算管理的不足之處。1.5預算管理的功能作用根據著名會計師喬治·齊默爾曼的說法，預算有兩個基本功能：決策和控制。預算是協調企業活動、控制企業行為的決策工具。簡單地說，預算管理最基本的功能就是決策和控制。決策是將組織的一些專有知識和信息轉移到組織的另一個部門，以做出資源分配決策的過程。預算決策功能包括溝通、協調、計劃和資源分配。溝通協調是提出和分析預算管理問題的途徑；為了控制組織行為，控制部門監控和評估組織內針對既定和未達到預算目標的活動，并將績效與薪酬掛鉤，實施財務預算管理有利于管理層在財務決策中實現有章可循，在資源配置過程中進行合理協調實現合理的財務預算。企業管理者通過溝通、協調、計劃、資源配置等具體職能達到提高企業綜合管理效率的目的。第2章S紡織財務預算管理案例分析2.1S紡織公司簡介上海S紡織有限公司于2004年01月09日成立。S紡織的主營業務為中高檔色紡紗線，輔助提供各種高端的新紗線品種紗線。目前，公司擁有的“S牌”色紡紗已成為色紡行業國際品牌，全球市場占有率名列前茅，主導產品遠銷歐美、日韓、港澳、東南亞等幾十個國家和地區，得到眾多國內外名牌服飾的青睞。2.2S紡織公司預算管理組織S紡織的預算管理機構包括股東會、董事會、總經理辦公室和預算管理委員會。董事會的主要職責是按照公司章程的規定審批公司的年度財務預算方案、決算方案和預算調整方案。董事會的主要職責是：1。審核公司年度預算、決算；2在公司章程規定的職權范圍內，決定公司預算的調整方案；預算編制方法和程序。審查公司年度財務報告和中長期財務規劃預算，審核并報董事會、股東大會批準，研究制定實現預算管理目標的重要措施并組織實施?？刂撇块T監控和評估組織內針對既定和未達到預算目標的活動，并將績效與薪酬掛鉤，并在此過程中聽取公司財務報告統計部門和其他部門的意見提出改進建議，達到監督和預算管理的目的，并針對預算執行中存在的問題，及時組織實施預算調整方案并提出績效評價意見。成立預算管理委員會由總經理擔任主任負責日常預算管理工作。財務部主任為辦公室主任負責編制和匯總公司的財務預算。2.3S紡織財務預算狀況分析通過對S紡織年度財務預算報告進行研究分析，找出其存在的不足之處，下表是S紡織2021年度財務預算報告。表2-1S紡織2018-2020財務預決算差異報告（單位：萬元）項目2020年度2019年度2018年度預算目標值營業總收入1,175,000.00940,000.00810,000.00營業總成本897,000.00669,000.00539,000.00銷售費用32,500.0024,566.0015,450.00管理費用36,000.0036,800.0019,900.00研發費用48,900.0043,000.0038,000.00財務費用-9,700.00-13,000.00-10,000.00營業利潤156,000.00121,000.00102,000.00利潤總額148,700.00124,700.00101,500.00凈利潤145,000.00115,000.0096,000.00歸屬于母公司股東的凈利潤136,800.00113,000.0083,000.00少數股東損益610.00183.00120.00實際目標值營業總收入1,098,200.00810,578.80647,000.00營業總成本968,000.00707,266.24580,000.00銷售費用36,300.0027,941.5919,350.00管理費用43,400.0038,574.0721,800.00研發費用43,800.0039,003.0641,000.00財務費用-9,100.00-11,609.05-14,000.00營業利潤137,300.00114,784.7397,400.00利潤總額137,400.00111,991.4291,500.00凈利潤123,400.00101,509.1682,000.00歸屬于母公司股東的凈利潤122,900.00101,356.9965,000.00少數股東損益500.00152.17103.002.3.1S紡織收入預決算差異分析通過以上表1可以看出，S紡織在2018-2020年間的預算業務收入與實際業務收入之前的整體差異教導，實際收入與預算收入差異在5%以上，而實際數據中2018-2020的三年整體差異平均也在3%以上。收入預算和實際差異較大的主要原因是由于銷售市場當前內部競爭較為激烈，除開S紡織之外，近些年來不斷開疆拓土的還有“上海慶德紡織”、“上海中紡集團”，而在國外廠商中新聯紡和新紡德也在不斷加大對中國市場的投入，因此行業內部市場變化幅度較大。例如整體市場上2019相比于2018增長約為11.7%，但2020整個市場萎縮，年度增長率僅為6.1%左右。整體市場發展的不確定性是S紡織收入預決算差異的最大影響因素。圖3-1S紡織營業總收入預決算差異變化2.3.2S紡織成本預決算差異分析通過以上表1可以看出近些年來S紡織營業成本隔年實際發生數和預算數差異較大，其中主要體現在“銷售費用”、“管理費用”的使用超出預算較大。其中近三年的超出額度都在10%以上。與期間沒有影響的控制措施和考核機制加以管控，從而使得最終的結果并沒有達到預算控制的目的。同時通過對S紡織年度財務報表的數據中可以發現，產品售出成本在預算中主要通過增量預算的形式來預計，同時由于其中涉及的各項費用沒有一個標準來進行核定，從而使得整個預算體系過于“松弛”，從而使得最終的成本預算與實際成本相差較大。圖3-2S紡織營業總成本預決算差異變化2.3.3S紡織利潤預決算差異分析通過以上表1可以看出，近些年來S紡織近三年的與預算利潤與實際利潤之間差異教導，差異從10%-30%不等。通過深入分析發現，其中與公司的利潤分配制度有關。S紡織各個子部門為了年終更多地提取到公司設置的“超額完成獎”，各業務部門都想盡辦法做高利潤，使得公司一度對凈利潤的指標控制難度較大，從而導致預算的正確性在這種情況下更加難以把握，通過對利潤指標的分析可知，S紡織在公司的“發展戰略引領公司預算”的方針上由于制度、監督等問題使得實際過程偏離方針較為嚴重。圖2-3S紡織營業總成本預決算差異變化

第3章S紡織財務預算管理存在的問題從當前S紡織預算管理的體系建設和實際效果來看，雖然在財務預算方面工作體系已經建立，但在實際過程中仍然存在諸多方面的問題?？偨Y來看主要有以下幾個主要方面的問題。3.1企業財務預算編制較為粗略預算編制方法是全面預算管理過程中較為關鍵的環節。但當前S紡織企業財務預算編制較為粗略其主要體現在以下兩點：第一，全面預算編制方法單一、簡單，一味采用歷史數據、對標企業數據對預算指標進行壓控，沒有考慮到工作面采場變化及其變化帶來的影響，預算指標往往與實際生產狀況相脫節。S紡織沒有對企業實際情況進行有效評估，忽視了不同地區、不同條件下材料、人工耗費的區別，沒有切實地采用科學、合理的方法，實事求是地反映生產實際情況下各項預算情況，從而指導生產經營工作。其次，在預算編制過程中，S紡織在一定程度上忽視了長期發展戰略，過于注重眼前的經營活動。在編制預算時，沒有充分考慮經濟活動的不合理因素和未來變化，而是采用了過于簡單的方法或主觀的預算估計。甚至將上一個預算年度的預算復制為本年度預算，脫離市場動態，沒有動態全面科學地編寫預算內容，即使編寫也比較粗糙，無法具體實踐，達不到預算管理的目的。3.2企業管理人員對于財務預算管理的認識不足目前，S紡織盲目注重擴大銷售和市場開拓，忽視經營預算，對全面預算管理重視不夠，這種認識不足一方面體現在對于工作的輕視，認為全面預算是財務預算，是財務部門的事，其他部門沒有重視，只有當上級檢查來時才做編制，做做樣子，編好以后就“束之高閣”“不聞不問”，導致全面預算管理并沒有落到實處。在煤電企業中，一些部門“只注重自己部門的事，不重視其他事情”，這從一個方面反映了部分部門領導對全面預算管理不夠重視，導致措施難以實施。另一方面，部門經理和員工混淆了總體預算和財務預算，認為這是一個與其他部門無關的財務問題。另一些人認為預算管理就是控制企業各部門的開支。他們不知道預算管理其實是一種綜合管理。片面地理解影響整體預算的實施，難以產生真正的影響。只有認識到全面預算管理是一個全過程、全方位的管理，涉及企業的各個方面，不僅包括預算的編制和執行，而且包括預算的控制、分析和評價活動，才能使全體員工都參與到全面預算管理中來。3.3企業財務預算執行缺乏監督S紡織的董事會和預算機構只注重預算編制，在預算執行中缺乏監督作用，使預算編制與預算實施背道而馳。預算監督是全面預算管理的重要組成部分，這種缺乏監督體現在兩個方面：一方面是預算權威性沒有保障。企業領導者雖然是預算的推動者，但預算計劃的實施者卻是各個部門，在實際預算執行過程中往往會打破原有的預算計劃，根據自己的意愿調整預算，使預算成為部門領導說算的情況，隨著這樣可以更靈活，但有的部門各自為政，要么不實行，要不胡亂實行，使預算變得毫無疑義，導致預算執行不完全，在煤炭企業中，安全是重中之重，當預算項目與安全發生沖突時，安全當然是第一位的，但在某些情況下，預算項目未執行或未完全執行都是為了保證安全生產，因此預算評估的準確性被安全生產掩蓋。另一方面，預算考核不到位，考核隨意性強，對預算結果的評價不準確，不能充分發揮預算考核的作用。此外，子公司由于自身缺陷，沒有積極執行預算，使預算未能達到預期效果；預算調整規定過于籠統，沒有對預算作出具體規定，在一定程度上導致企業人力物力的浪費。

第4章S紡織財務預算管理優化措施4.1優化現有的財務編制根據公司發展戰略和發展計劃的要求，在經營預算和資本預算的基礎上，以經營利潤為目標，在整個預算管理過程中，重點應放在主要控制點上：一是獨立核算單位，重點應放在現金預算和利潤預算上；第三是物流交叉和材料采購管理部門，第四是現金收入，支出和運營項目支出的現金流量表，第五個是損失或成本，成本超支，財務預算穿透，財務管理的觸角延伸到哪里。企業經營活動全過程的一切收支，都要納入企業的財務預算管理。雖然S紡織已經發展了相應的預算管理方法，但是對于具體的財務預算管理還沒有有效的方法。例如財務預算指標的計算沒有統一的標準，沒有規定的計量方法也沒有計算方法，因此首先需要完善企業財務預算方法，提高企業預算編制的效率。企業在進行財務預算工作的日常管理過程中，企業需要做好計量、檢測、定額、原始記錄、財產盤點、經濟示范、隊伍建設、規范管理等基礎管理工作。他們必須充實和加強調度、計劃、安全、質量、工資、工程和審計等工作。通過企業財務預算日常工作使公司生產管理的每一個環節和每一位員工都具有成本意識和資金意識，從而能夠更好地為實現財務預算目標創造了必要的條件。4.2強化員工對于財務預算管理的認知加強財務預算的執行管理在執行體系上要做到以下幾點：首先，公司必須把預算視為經濟活動的中心，改進預算執行，完善公司支出批準和報銷制度，合理組織和有效實施企業支出；管理公司的財務流動，制定財務報告規則，建立一個全面的財政監督和預算管理系統。其次，控制是預算執行的有力保證。公司必須改進和改進監測、反饋、評估等機制，從而能夠在及更加科學的預算體系上建立一個全面的財政控制和預算管理系統。4.3提高對于財務事項的監督力度在提高自身財務完善性的前期，提高對于財務事項的監督是其中的重要一環。要加強財務預算的執行管理，S紡織的財務預算管理沒有獨立的監督評估機構，財務部負責管理財務預算。因此，財務部門主管監督財務預算經理，財務部門主管監管工作而部門主管又負責預算指標管理工作。著在一定程度上實現了財務預算的制度不合理性。事實上，財務部門自身的預算指標報告和管理也是由財務預算經理完成的。這就增加了徇私舞弊的可能性。在財務指標的報告和管理過程中，財務總監只進行了正式的簽字確認，而沒有履行對實際財務預算指標的監督職能?？偨Y與展望本文以財務預算管理理論為基礎，分析了S紡織財務預算管理的現狀，找出了S紡織財務預算管理中存在的問題及原因，并結合S紡織的實際情況提出了相應的改進措施。但是由本人專業知識和能力的限制以及其他客觀因素，本文在許多方面缺乏進一步的研究。在今后的學習和研究中，我將繼續關注S紡織財務預算相關方面的發展，并在此基礎上不斷完善本文的研究。希望本研究能為其他研究者提供參考。我將繼續學習財務預算管理，為國內的財務預算管理研究作出自己的貢獻。參考文獻[1]Manuela

S.

Macinatia

and

MarcoG.Rizzo.[J].Jonnral

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Management

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