1、案例應用歷史的脈絡公司的歷史脈絡--繼承和創新總是管理要思考的問題

位于南卡羅來納州的SpringsIndustriesofFortMill(筒稱Springs)做了許多組織僅僅希望做的事情。Springs創建于1887年，在股票跌宕起伏的行業中挺過了一個世紀。作為北美最大的家具公司，Springs有14000名員工生產浴室地毯、床罩、枕頭、毛巾、窗簾等；此外，它還在美國的13個州、加拿大和墨西哥的工廠生產其他紡織品。公司的CEO克蘭德爾?克洛斯?鮑爾斯randallCloseBowles)是公司創建者的后代。1998年，當她擔任公司的CEO時，美國的紡織業正遭受著廉價進口商品的猛烈攻擊。鮑爾斯意識到，她必須進行改革以保持競爭力。她通過優化工作流程和縮減國內生產，提高了工作的效率。盡管她好不容易才做出了在美國以外進行生產的艱難決策，并被

認為比員工更在意利潤，但是，鮑爾斯說：“如果我們不能盈利，我們能有多少工作？如果零售商只銷售這里生產的產品，而顧客只購買這里生產的產品，我就重開這里所有的工廠。我也想這樣做，但是這是不可能的。”在決定不完全依賴外包的生產時，鮑爾斯運用了一種名為“制鏡”(mirrormanufaturing)的方法，即在國內復制公司大多數的產品線。那樣的話，如果顧客急需產品以滿足需求的增長，或如果產品比預期要賣得好，產品從供應商那里裝運就無須等待90天了。而且，公司在美國的工廠在短短幾天之內就能完成裝運。

CEO仍然從長遠的角度考慮來管理公司。但是，她說她最大的挑戰是“激勵員工并向他們再次保證，公司有美好的未來，我們都會成長并成功”。她迎接挑戰的一種方法是通過獎勵和認可方案，這個方案突出了優秀的員工并給予他們報酬。幾乎每個工廠的員工都會得到提名，其中一個人會被評選為年度企業員工。2004年，南卡羅來納州的一名織布工南希?奧格本(NancyOg-burn)由于一直杰出的表現而獲得了這個獎項。南希?奧格本的部門經理說：“南希的質量、安全、生產率和出勤記錄都是最優秀的，她是公司最好的員工之一。”當給奧格本頒獎時，鮑爾斯說：“她體現了這個方案所要體現的內容——比別人多做一點點。正因為有像她這樣的員工，我們公司才存續了117年。這就是我們在行業中領先并有一個美好未來的原因。”再存續一個世紀不容易，然而這家公司認識到，雖然過去是重要的，但是當前的決策和行動會影響到它能否有一個美好的未來。

[討論問題]

1-科學管理的原則如何在Springs公司中發揮作用？定量方法呢？

2．組織行為的知識如何幫助公司一線管理者管理員工？CEO和其他高層管理者需要了解組織行為學嗎？為什么？

3．根據圖表2-6，用系統觀來描述Springs公司。

4．根據公司網站上的信息，公司采用的可能對21世紀組織的成功比較重要的價值觀是什么？[討論問題]1．科學管理的原則如何在Springs公司中發揮作用？定量方法呢？答：科學管理是應用科學方法確定從事工作的“最佳方式”，它被應用于Springs公司的生產流程。在美國的紡織業正遭受著廉價進口商品的猛烈攻擊時，Springs公司通過優化工作流程和縮減國內生產，提高了工作的效率。Springs公司認為要抵御廉價進口商品的沖擊，必須確定需要完成工作的計劃，雇傭最有能力的員工，建立基于產出的激勵體系，他們對于質量、安全、生產率和出勤記錄都很優秀的員工給予獎勵。通過科學管理，提高了工作效率并降低了工作成本。定量方法即采用定量技術來進行決策制定，這種方法也被稱作運籌學和管理科學。在Springs公司使用的定量方法能夠幫助管理者制定和預算相關的計劃，定量技術則可以幫助他減少公司產品質量不確定性。同時，對員工進行控制，可以消除公司產品質量的差異化。2．組織行為的知識如何幫助公司一線管理者管理員工？CEO和其他高層管理者需要了解組織行為學嗎？為什么？答：組織行為學理論表明：人是組織最重要的資產，應該對人進行適當的管理。同時，霍桑試驗顯示人的行為與情緒密切相關，同時小組對個人行為有重要的影響。金錢在決定小組的產出上，相對于小組情緒和人際關系以及生活保障來說是相對次要的。因此作為一線員工管理者，不僅要改善工作小組的工作硬性環境，更要注重工作小組內的人際關系管理。注意保持工作小組成員間的相互信賴和團結。CEO和其他高層管理者同樣需要了解組織行為學。雖然他們并不直接對一線員工形成管理。但他們同樣需要對其下屬進行管理。其下屬根據分工的不同也可以劃分為一個個工作小組。這些人組成的工作小組的工作效率同樣也受到他們所處的工作環境中的成員間的情緒和相互關系的影響。因此CEO和其他高層管理者同樣必須了解和學習組織行為的相關理論，并以其來指導實踐。3．根據圖表2-6（見圖表2-8），用系統觀來描述Springs公司。答：Springs公司是一個開放的組織，受外界環境變化的影響（如消費者需求、供應商價圖表2-8作為開放系統的組織格的影響）。系統觀點認為組織是一個由相互依賴的因素（包括個體、群體、態度、動機、正式結構、相互作用、目標、地位和職權）所組成的有機體。運用這種觀點，管理者的工作是協調自己組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現組織的目標。另外，管理工作的系統觀點意味著決策和行動在組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響組織的其他部分，反之亦然。對于Springs來說，要強化對組織內部員工的激勵和管理，以提高各組成部分的生產效率，從而實現組織整體生產效率的改善。同時由于其系統是一個開放的系統，因此其還受到進口商品的沖擊，以及全球化分工中業務外包的影響。4．根據公司網站上的信息，公司采用的可能對21世紀組織的成功比較重要的價值觀是什么？答：在網站上，能夠看見一個命名為“我們的價值觀”的鏈接，用來解釋公司發展的核心價值觀，在這里，能夠看見：質量、服務、教育、個人和家庭的安康、尊重歷史、計劃未來和創新。在描述質量的重要性時，公司這樣寫道：“我們的質量觀要求我們建立標準，無論是在產品生產過程中，在我們給消費者服務額過程中，還是在我們日常生活中。”質量管理是一種管理哲學，它受到不斷改進和響應顧客需求和期望的驅動。質量管理超越了早期管理理論視野，認為低成本是提高生產率的惟一途徑。第三章：二、案例應用對不完美風暴的完美的反應[討論問題]1.根據圖表3-2（略），描述密西西比發電廠的文化。為什么你認為這種文化對于電力公司而言是重要的？另一方面，這種文化可能存在什么缺點？答：(1)密西西比發電廠的文化，主要具有以下特點：①高成果導向。在卡特里納颶風入侵密西西比海灣沿岸時，密西西比發電廠員工的主要任務就是恢復電力，并以此作為工作的重點和中心任務；②鼓勵員工創新和承擔風險。在搶修恢電力的過程中，密西西比發電廠的員工表現出了敢于冒風險和承擔責任的特質；③高員工導向。密西西比發電廠在平常的管理中，注重與員工建立良好的關系，這也是員工能在緊急環境中，不顧自己的家庭狀態，仍舊堅持崗位工作的動力。(2)這種義化的重要性在于其靈活性高，適應性強，對組織外部環境的變化反應速度快。適合在動態環境中完成安全過渡。材料中，密西西比發電廠的文化是高成果導向。高員工導向和高團隊導向的，并且關注創新。正因為這種文化，密西西比電廠存面對突然而來的災難時，能夠執行一個快速的災難拯救計劃。(3)這種文化可能存在的弊端在于文化的兩面性：①高成果導向可能引致員工為達到目標采用不恰當的手段，這種手段有可能使得企業遭受資源的浪費，法律上的糾紛；②高員工導向，強調的是授權與分權，這種管理方式使得組織的強制性控制力度減弱，有可能擴大組織的風險。在密西西比發電廠中，雖然員工擁有很高的不用提請批準的自主權，以便提高工作效率，但與此同時，其也有可能導致其他不可控風險；③高創新性帶來的收益可能是高收益，但也有可能是高風險，這種高風險對于抵抗風險力差的企業而言，有可能就是一場災難。2．描述你認為的密西西比發電廠新員工學習文化的方式。答：文化可以通過多種途徑傳遞給員工。密西西比發電廠的新員工通過兩種方式來學習公司文化：(l)通過觀察走動管理的管理者的行為，以及作為組織文化重要元素的員工的語言和行為。在卡特里納颶風登陸之前，密西西比發電廠的管理者已經制定了一個大規模的災難拯救計劃，因此員工能夠在巨大災難中做出快速有效的反應。領導者給員工作出了公司倡導的“熱心肯干”的組織文化的典范。(2)在分權制定決策的環境中，員工被授權尋找解決方案并且在做出決策的時候也學習了組織文化。上級“毫無疑問的信任”使得密西西比發電廠的員工們在最危急的情況下也能及時完成工作。另外，親身經歷這樣的文化氛圍而不僅僅足通過讀或聽的方式幫助員工自己學習、評價和支持這種文化。3．對于密西西比發電廠而言，哪些利益相關群體可能是重要的？每一類利益相關群體可能會關心什么問題？如果公司必須對一個災難作出反應，利益相關群體會發生改變嗎？答：(l)利益相關群體是指組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關群體既包括組織內部的群體也包括組織外部的群體。(2)從材料中看出，與密西西比電廠密切相關的利益相關者有：雇員、顧客、政府、股東、貿易和行業協會。其中較重要的相關者有雇員、股東和顧客。雇員和股東都關心電廠的供電能力，以及如何快速解決問題的方法；顧客關心的是自己的生活保障，何時才能送電。(3)當公司對災難做出不同的反應時，利益相關者會發生改變。因為每一個決策手段不一樣，會影響最終的處理結果，也會對利益相關者的利益帶來差別。4．關于組織文化的重要性，其他組織能從密西西比發電廠學到些什么？答：通過觀察和學習密西西比發電廠在卡特里納颶風中的反應，能夠認識到積極主動的組織文化是非常重要的。這種組織文化對組織有著深刻的影響，其他組織可以從密西西比電廠學到：鼓勵應急計劃、團隊合作、快速行動、在決策制定中給員工授權，以及強調共有價值觀、員工與管理層之間的信任。第四章：二、案例應用當“是”不一定意味著“是”，“不”不一定意味著”不”時[討論問題]1．你認為最支持、最能促進、最鼓勵文化意識的全球態度是什么？解釋一下。答：我最支持的全球態度是全球中心論。世界市場中的全球中心論觀點對于經營組織取得成功至關重要。這種全球取向的核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。持這種觀點的管理者認為，在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。要想在競爭激烈的國際市場中獲得生存和發展，管理者和雇員必須要有世界導向的全球中心、國際導向的觀念．這種全球態度區別于民族中心論和多國中心論的主要特點有：(1)管理者對全球事務的開展方式比較了解，懂得如何因地制宜；(2)追求當地目標與全球目標的均衡，追求的是全球利益的最大化，有更大的發展空間，可以更好的平衡國家間企業的發展；(3)能夠聚天下英才而用之，在更廣的范圍內選擇更合適的人才。本案例中的比爾·馬修斯總經理從德國、瑞典和斯洛伐克尋找廚師以及在波蘭尋找服務員，這樣能夠在全球范圍內擁有更具有競爭力的員工，使得蘇格蘭高地酒店和旅館有效率和有效果地工作。2．當公司為員工制定合適的文化意識培訓時，政治、法律和經濟因素的差異會對此有影響嗎？請解釋。答：對于定位于全球化經營的組織來說，對雇員文化意識培訓，不同的政治、法律和經濟因素的差異可能成為影響培訓的主要因素。例如，由于政治、法律的差別，對于合同條款和條件產生重大的影響；在國際貿易中，貿易壁壘以及浮動匯率都是影響企業發展的重要因素。當一個企業考慮走向全球化時，必須認清各國政治、經濟、法律等方面的差異。因此培訓時，首先，需要就不同的法律、政治、經濟因素進行分別說明，培訓的方式可能需要采取逐個培訓的方式，花費的人力和物力會比較大；其次，培訓時要幫助員工實現對不同文化的差異化理解和包容。3．挑選案例中提到的一個國家，對其進行一些文化研究。關于這個國家的文化，你有什么發現？這些信息如何影響管理者在這個國家開展計劃、組織、領導和控制的方式？答：以中國為例。中國文化博大精深，不可能做到一一列舉，但中同文化的核心通常被概括為三點：第一，天人合一，順天應物；第二，家族倫理本位（與個人本位相對應）三，貴和尚中。從管理學的角度看，具體文化特征包括：強調企業中的人際和諧關系；集體主義意識比較濃厚，注重均衡發展；比較崇尚權威，職位權力的影響力比較大；傾向于穩定與維持，不太喜歡動蕩；注重過程，對工作努力過程的肯定往往比較高等。這些都只是一種較為普遍的認識，不具有絕對性。但對于管理者來說還是具有廣泛的參考價值。這些文化特征對計劃、組織、領導和控制的方式的影響力具體表現在以下幾個方面：(1)對計劃的影響。組織文化對計劃的影響，體現在很多方面：①計劃的風險度。中國文化比較趨于保守，因此，不太愿意承擔風險。所以，對于管理者來說，要注重風險的控制，在預期計劃時，要考慮風險預算和防范；②制定計劃中個人的作用。如果一個組織文化比較接受森嚴的等級制度、獨裁式的管理，那么，在制定計劃的過程中，只有少數人起作用，基層員工在計劃制定的過程中是沒有權利的。中國的決策環境可能更講究集中化決策。(2)對組織的影響。組織文化對管理中的組織實踐的影響主要體現在：①員工的自主程度。中國組織文化的特點之一是崇尚管理者的權威，管理者具有至高無上的權威，所以，員工沒有太多的自主性，只嚴格按照管理者的命令去辦事情；②強調個人還是團隊。中國比較強調個人的成功，因此，在管理的過程中要注意將個人的成果融入到企業的團隊績效中來。(3)對領導的影響。組織文化對領導行為也有很大的影響，主要體現在：①對雇員的工作滿意度的關注程度。中國文化中強調人與人的和諧，強調尊重，作為管理者需要加強員工滿意度管理，重視與員工之間建立良好的關系。同時還要求管理者在實踐中，要規避一些不利于提高員工滿意的行為；②領導方式。中國文化下誕生的領導方式多為比較傳統，嚴肅、有序的組織文化要求管理者的領導方式要適當集權，不能過度授權。(4)對控制的影響。組織文化對管理職能中的控制的影響主要體現在：①對雇員的授權程度。中國文化更強調服從，因此管理者對員工不能有太多授權，這樣才能實現對員工的有效控制；②對雇員績效的評價標準取向。中國的組織文化講究和為貴，因此無論是績效考核，還是工作考量都傾向于寬容型，這就導致了在進行績效評估時，管理者就容易犯寬容型錯誤，導致大家的績效評估趨同。要避免這種情況，必須嚴格按規章辦事，同時實現靈活處理。4．英國公司Kwintessential的網站(www．kwintessential.co.uk/re-sourCes/Culture-tests.html)上有一些文化知識的問答游戲。登錄公司的網站，嘗試著做兩三道題。你對你的分數感到驚奇嗎？你的分數說明了你的文化意識處于一個什么情況？答：這些測試能夠反映出學生接受不同國家的文化的程度，這些文化是影響國際貿易的重要因素。測試中涉及的主題表明：當一個企業準備走向國際化時，必須研究不同國家的文化差異，著手分析文化種類、具體信息以及研究和培訓的范圍。5．你會給予一個沒有什么全球化經驗的管理者什么建議?答：對于經驗不足的管理者，要想領導一個氽業走向全球化，就應該充分利用現有的資源去了解目標國的文化。通常，管理者可以閱讀相關書籍、雜志，上網，與有國際商務經驗的管理者交談，觀看視頻，參加會議，以及利用人際關系網中的機會來了解其他文化。其次，是要進行實地考察，親身感受，同時要學會尊重與寬容，懂得換位思考。在整個過程中，培養全球中心視角以及表現文化適應性和靈活性是成功的關鍵。第五章：二、案例應用您有了問題，我們幫您解決[討論問題]1．從埃德蒙森道德領導的角度評價這個局面。RadioShaCk公司采取了哪些措施？答：在管理過程中，管理者可以采取很多措施來改進工作場所的道德環境，道德文化中最重要的組成部分是管理者以身作則。為了恢復公司的信譽，重建公司誠實與信任的企業文化。對于Radioshackcorporation．首先，企業選擇了和埃德蒙森協商，然后決定其辭職；其次，公司還在外部搜尋新的CEO；此外，組織對公司的網站進行了檢查（可以在公司網站上找到道德準則），并形成了名為“Revision02.21.06”的報告文件。2．哪些利益相關群體可能會受到這個事件的影響？利益相關群體可能會關注哪些方面？利益相關群體之間關注的事務是否會發生沖突？解釋一下。這對員工可能會產生什么影響？答：事實上，RadioShack公司的所有利益相關者都受到影響，包括顧客、雇員以及供應商。公司內部利益相關者與組織的利潤、投資報酬率等經濟指標，工作安全，企業形象和聲譽相聯系。首先，供應商對RadioShack公司信心降低，可能導致供應商與公司合作的意愿受損；其次，股東希望公司維持穩定以提高公司的利潤，而管理層變動的不確定性與這種期望背道而馳。在此，這件事對員上產生了極壞的影響，因為員工對領導層所建立的道德環境的信任被嚴重破壞。最后，公司的誠信受到質疑。作為消費者對于公司苦心經營的“您有了困難，我們幫你解決”的服務理論和價值觀念可能才生懷疑，一個連CEO都存在欺騙的公司，其對于顧客的誠信度很容易受到質疑。3．你認為正如萊恩·羅伯茨所說，董事會做出解雇埃德蒙森的決定是艱難的嗎？為什么？你認為羅伯茨為什么要如此描述這個決定？答：董事會做出解雇埃德蒙森的決定確實是艱難的。首先，埃德蒙森拋開其誠信不論，就管理水平來說，確實是一個難得管理人才，尤其是埃德蒙森還是從公司的內部一步步提升上來的，其對于公司的了解和熟悉程度遠高于外部招聘對象；其次，埃德蒙森的解聘對于公司來說雖然是化解誠信危機的一個重要手段，但是欺騙已經形成，對于公司的信譽影響就在所難免；第三，高昂的離職金對于公司來講也是一筆不小的數目；此外，要想在短時間內尋求一個合適的CEO對于公司來說并不是一件容易的事。但是，不辭退，公司的內部管理和外部形象都會遭遇巨大的質疑，這對于公司的長遠發展來說是很不利的。羅伯茨之所以如此描述這個決定，因為要不要“辭退”埃蒙克森對于公司來說是一種兩難選擇，所以，公司的這種行為很難被視為是“艱難的”。4．你認為公司給埃德蒙森的離職金可能會產生什么影響？答：埃德蒙森的離職金包括應支付的工資、至少103萬美元的現金、四個月的保險金以及股票期權和股票獎勵的權利。這與道德組織在其道德標準被破壞時應采取的行動相矛盾。RadioShack公司給埃德蒙森的離職金說明公司不愿懲罰這個違反道德標準的人，他們這種不顧自身立場的行為削弱了道德對員工的約束力，在一定程度上，遭遇誠信危機。5．組織能否從一開始就防止這種情況的發生？它們能做什么？公司的道德準則是如何發揮作用的？登錄公司的網站（www.radioshaCkCom）．查看其道德準則。答：(1)組織能夠在一開始就防止這種情況的發生。在人員甄選時，應當通過面試、測驗、背景考察等來剔除那些在道德上不符合要求的求職者：甄選過程應被視為了解個人道德發展水平、個人價值觀、自我強度和控制巾心的一個機會。在最初埃德蒙森加盟RadioShack公司時，RadioShack公司應該考慮他的各方面情況，尤其是對背景、道德價值觀的考察。(2)道德準則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規則的正式文件。至于這些道德準則是如何發揮作用，事實上，它們并不總是能夠有效地鼓勵組織中的道德行為，但不能否認道德準則在公司中的作用：組織的領導者在樹立道德風氣過程中起到重要作用，管理人員應當不斷重申道德準則的重要性，同時制定道德準則時，應當與員工進行交流并使準則在他們中得到強化。6．在2004年3月Wired的一期雜志中．據報道．44%的美國人“修飾”了其工作履歷。你對這些統計數據有什么反應？虛構簡歷會給組織帶來什么問題？答：從報道中可以看出，44%的美國人“修飾”了其工作履歷。這一現象是屬于對企業不負責任的，管理道德敗壞的行為。虛假簡歷給組織帶來的問題：(1)整個企業的信任氛圍下降。材料中反映出作為一個企業，最重要的事情之一就是要誠實和信任。RadioShack公司對埃德蒙森的解雇，羅伯茨認為必須恢復公司的誠實和信任。(2)個人的能力與企業職位的要求不相一致。由于虛假簡歷造成很多能力或經驗都是應聘者不具備的，在完成具體任務和解決具體問題時可能會“應付不了”的現象，使企業蒙受損失。第六章：二、案例應用快速成長的公司[討論問題】NASCAR1.你認為良好的決策制定過程是如何促進NASCAR的成功的？答：決策是指為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。良好的決策制定過程，不僅可以提高決策的效率，而且可以提升決策的準確度。良好的決策過程一般包括以下八個步驟：識別機會或診斷問題；確定決策標準；為決策標準分配權值；開發備選方案；分析備選方案；選擇備選方案；實施備選方案；評估決策結果。從1948年老弗朗斯先生創建了NASCAR到董事長兼CEO布賴恩·弗朗斯不斷發展NASCAR，他們都嚴格按照決策的制定過程，不斷地調整公司戰略來適成變化的環境，同時為NASCAR取得成功和顯著增長保存了實力。如：在識別機會或診斷問題階段，布賴恩·弗朗斯通過疾馳的汽車、轟鳴作響的發動機，汽油的氣味、狂飲啤酒的觀眾這些特征，意識到了這不是NASCAR的長久發展之道，從而萌生了想要改變這些場景的想法。2。布賴恩做出的進入新市場的決定是一個重大的決策。他如何運用決策制定過程來幫助他制定這個決策？答：布賴恩應該遵守決策制定的八個步驟來決定如何進入新市場這一重大決策。(1)識別機會或診斷問題。決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，開始于現狀與希望狀態之間的差異。布萊恩現在面臨的問題是男性白人市場已經被占領，市場趨向于飽和。(2)確認決策標準。管理者一旦確定了需要注意的問題，則對解決問題起重要作用的決策標準也必須加以確定，確定什么與制定決策相關。對于NASCAR來說，其目標是開拓新市場。那么與決策相關的應該主要是對擬開發市場的研究．而對已有市場的革新就不會有太多涉及。(3)為決策標降分配權重。決策制定者必須為每一項標準分配權重。以便正確地規定它們的優先次序。布萊恩和他的決策團隊在考察開發新的市場時，應該對最終要達到的目標的各主要方面給出相應的權重。比如，新市場形象權重和新市場經濟盈利權重等。（4）開發備擇方案。決策制定者應列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。在這一步中，決策制定者希望能創造性地提出一些可供選擇的方案。無須進行評估。NASCAR在策劃進入新市場的途徑時，應該集思廣益構建多種方案的策劃。(5)分析備擇方案。一旦確認了備擇方案，決策制定者必須認真地評價每一種方案，即將其與決策標準進行一一比較。這樣經過標準及權重的比價后，各種備擇方案的優缺點就明顯了。對每一個市場拓展方案進行詳細考察，分析各自的優缺點。(6)選抒備擇方案。從以上已經評估完成后的各個市場拓展備選方案中，選擇評估價值最高的方案，并做好實施準備，比如進行必要的手續辦理，前期的宣傳造勢。(7)實施備擇方案。決策制定者通過把次策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動。在決策實施階段，管理者需要重新評估環境發生的任何變化，特別是當執行決策需要很長一段時間后，應考慮標準、方案和選擇是否仍然最佳，環境是否發生了巨大變化以至于需要重新進行評估。(8>評估決策結果。決策過程的最后一步是評估決策結果，看看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實施的結果是否達到了期望的效果。對各種問題的回答將驅使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。3．當布賴恩制定關于公司未來的決策時，你認為對他而言最重要的標準是什么答：布賴恩制定關于公司未來的決策時，對他而言，這些標準包括：既要維持公司現有的市場盈利，又要為未來的發展準備更廣泛的市場；保證比賽的公平與公正；注重比賽規則的持久生命力；保持公司的生存能力；保持NASCAR的品牌忠誠度；確保企業的社會責任，包括賽車和車手的安全；保持高品質的產品和服務；忠于公司創始理念。4．你能說出NASCAR環境的特征嗎，是確定性、風險性還是不確定性？解釋一下你的選擇。答：在NASCAR公司的發展過程中確定性、不確定性和風險性都有體現。(1)確定性的條件下，管理者能夠制定出精確的決策，NASCAR公司可以適應時代的變化以及人口結構的變化，成為一個有社會責任感的公司。(2)風險性條件下，管理者只能估計出每一種備選方案的可能性，在是否發展新球迷的決策中，對于能否影響球迷的品牌忠誠度存在不確定性。(3)當外面環境變化并且很難控制時，NASCAR公司必須根據外在條件的不確定性來制定相關決策，這些不確定性包括經濟的影響。政策的變動以及娛樂行業的競爭等因素。總之在選擇適合公司發展的戰略決策時，要將公司放在一個變化的環境中分析。5，布賴恩能夠從高度可靠性組織的概念中學到些什么．以有助于他更好地制定決策？答：高可靠性組織（HRO，HighlyReliableOrganizations具備一項共同的基本特質：即對于不斷襲面而來的意外改變，HRO都能及早警覺，并迅速采取有效的因應措施。布賴恩能夠從高度可靠性組織的概念中學到了：(1)不會被過去的成功沖昏了頭NASCAR雖然在南方白人市場中取得了穩固的市場地位，但其并不滿足現狀，而是積極開拓新市場。(2)從突如其來的意外事件中，找到解決問題的答案避免讓自己在龐大壓力下，失去全方位思考的能力，因為每一場意外事件幾乎都能提供解決問題的線索。雖然由于意外經歷了戴爾·厄溫哈特和亞當·佩蒂的死亡，但NASCAR卻將其視為了一次宣傳賽車刺激、冒險特征的機會。(3)預想可能發生的事，但同時也預期自己的能力限制好的策略不完全倚賴猜測。相反地，好的策略建立在一個小小的猜測的基礎上，然后在實際運作中修正。布萊恩預期到了賽車與車手安全性的問題，并就此推出了一系列改革。第七章：二、案例應用準備好了嗎？[討論問題】1.你認為在一家企業對可能爆發的禽流感制定計劃的過程中，目標起了什么作用？列出一些你認為可能重要的目標。答：(1)目標是個體、群體和整個組織期望的產出。它為管理決策提供了決策方向、構成衡量標準，參照這種標準可以度量實際工作的完成情況。目標是工作計劃的基礎，在組織對可能發生的事件制定計劃的過程中，目標起著重要的指導作用。在制定計劃的過程中，為了保證組織目標的實現，適應動態環境的變化。許多企業將短期計劃和長期計劃相結合，在變化的環境中保持企業的組織性、適應性，提高應對能力，從而保證企業目標的實現。可以說，目標是企業制定計劃的基礎，計劃是目標實現的保障。(2)文中一些企業沒有對禽流感這種突發事件作出計劃，一些企業，像德意志銀行、東南亞的企業等制定了計劃和目標，以便能夠及時應對突發的禽流感。將損失降到最低：1“爆發禽流感”時，匯豐銀行不僅維持公司目標的發展，而且做好安全和健康工作場所的規定需要的短程和長期規劃目標：②德意志銀行意識到，針對禽流感這一事件重要目標包括：確保在疫區內的員工不傳染給其他員工，在公司內部交流醫藥使用新聞以及做好經濟減速的準備，把醫學簡報分發給分布廣泛的辦事處，并為經濟放緩做好準備。2．在這種情況下。公司需要什么樣的計劃(例如，短期、長期或長短期計劃）?解釋為什么你認為這些計劃是重要的。答：(1)計劃是一種文件，規定了怎樣實現目標，通常描述資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。一個可能帶來的災難性問題的準備既需要短期計劃，又需要長期計劃。長期計劃往往是戰略性計劃。它規定組織較長時期的目標及實現目標的戰略性計劃，長期計劃體現了組織在較長時間的發展方向和方針。規定了組織各個部門在較長時間內從事某種活動成達到的目標與要求，繪制了組織長期發展的藍圖。長期計劃對于保證組織的經營方向、目標選擇具有重要的指導作用。如果不重視企業的長期計劃，在動態的環境中，企業就會像隨風漂流的小舟，失去前進的方向。短期計劃較為具體和詳盡，規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短階段，應該從事何種活動，從事該活動應該達到何種要求。為組織成員提供了短期內行動的依據與準則。在一個組織中，長期計劃與短期計劃之間的關系是“長計劃，短安排”，這是因為短期計劃是為了長期計劃而制定的，短期計劃的動態的連續成就了長期計劃的實現，所以為了實現長期計劃中提出的各項目標，必須制定短期計劃。保證長期計劃的實現。(2)在制定具體短期、長期或長短期計劃時，企業要充分考慮企業的戰略，內外部環境、員工的工作程度等因素。在解決禽流感這一迅速蔓延的病情時，爆發之前應該做好防范工作，爆發時應有相應的應急計劃，總之要根據變動的環境具體而定。3。這種情形是如何反映動態環境中的計劃過程的？管理者需要做什么以使得他們的計劃在這樣的環境中是有效的？答：案例中，匯豐銀行為應付禽流感，做好了員工在家工作的準備，也做好了在多個地點分配工作任務的準備。聯邦快遞也制定了亞太地區各區域或市場的應急計劃。他們需要對環境的變化保持警覺，建立病情防御機制，同時定期檢查他們的計劃。企業與環境是互動的，企業不可能脫離外部環境而發展。現在，環境的變化充滿了不確定性、非線性和不可預測性。環境變化的這種特征要求企業管理者轉變原有的觀念、動態的調整與外部環境的關系，適應變化的要求。基于此，管理者必須認識到：1.計劃工作是一個持續的過程，計劃作為一種路線圖，在動態市場環境不斷變化的情況下也是不可少的。若希望組織取得高績效，只有堅持計劃工作才能使組織績效去的重大改進，并能夠有效的防止危機造成的損失；2。環境監控，時刻關注環境的變化，根據環境的變化，及時調整短期計劃，避免計劃剛性的缺點，達到計劃與環境的動態一致，確保企業目標的實現。4.其他企業能從德意志銀行和匯豐銀行的經驗中學到些什么？答：在處理突發災難性事件時，德意志銀行和匯豐銀行能夠作為其他企業學習的榜樣。而對于這些事件，應該更直接有力地面對，而不是簡單的希望它不會發生。兩家銀行都用創造性思維進行規劃和創新，并審慎考慮在規劃過程中員工的工作環境、工作福利等。1>計劃的意識。如前所述，計劃規定了為實現目標所必須的行動。德意志銀行和匯豐銀行為了實現企業的經營目標，對于禽流感等事件及時做好計劃，以應對將來出現的可能。這種未雨綢繆的提前計劃的意識是沒企業應該學習的。2>危機意識。企業發展的一個重要環節是對危機進行檢測，企業應該具有強烈的危機意識和危機應變的心理準備，建立一套危機管理幾只，對危機進行檢測。由于外部環境變化的不可預測性，表面上風平浪靜，但可能暗藏洶涌，一個突變就可能給企業的經營造成難以彌補的損失。從文中可以看到，“非典”事件的突發使許多企業束手無策，德意志銀行和匯豐銀行吸取教訓，樹立危機意識。盡可能的做好各種突發事件的準備，將損失降至最低。這種危機管理的思想是值得其他企業學習的。3>環境意識。德意志銀行和匯豐銀行從開放系統的角度對待企業與環境的關系，將環境的變化作為自己發展的一個重要變亮，并且時刻關注環境的變化，降低突發事件對企業的影響。同時，在進行規劃時，充分考慮員工的工作環境、工作福利，有利于在企業內部建立良好的團隊氛圍。這種意識也是值得其他企業學習的。5.挑選一家公司（任意規模、任意行業、任意地點）。描述流感的蔓延是如何對它產生影響的。然后，為這家公司制定計劃以應對類似疾病的爆發。答:略。第八章：二、案例應用 飛得更高[討論問題]1.你認為海爾具有那些競爭優勢？公司可能會利用什么競爭優勢？為什么？答：競爭優勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力，包括企業在產出規模，組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業競爭優勢這些有利條件構成的整體，是企業競爭力形成的基礎和前提條件。企業競爭優勢對于企業贏得市場競爭具有非常重要的作用。（1）海爾的競爭優勢。1>持續創新能力。就像海爾的CEO張瑞敏所說的“持續創新是海爾企業文化的靈魂。”在競爭日益激烈的行業環境下，沒有持續的創新能力，企業的生存無法持久。海爾在全球擁有18個研發和設計中心，平均每天能開發出1.3個新產品，正式因為海爾集團保持持續創新的本色，它才能夠生產超過96個類別15000種不同的產品，從空調到手機到吸塵器等等。可以說，持續創新能力的優勢保證了海爾集團滿足不同顧客需求的能力，增強了企業市場競爭的能力。2>強大的品牌知名度。品牌知名度是指潛在購買者認識到或機器某一品牌是某類產品的能力，贏得了品牌知名度，海爾集團可以培育顧客忠誠度，用擁有強大的顧客群體，對贏得市場目標群體具有重要的作用。3>質量優勢。從案例中可以看到，為了保證海爾產品的質量，張瑞敏所在上任初期砸了不合格電冰箱。質量是企業的生命，是品牌的前提和基礎，是市場競爭的優勢保證。4>市場規模優勢，海爾集團在13個國家和的確建立了生產工廠，包括美國、整個歐洲、中東、非洲和南亞。除了生產工廠外，海爾在全球還擁有18個研發和設計中心。這些事實充分表明，海爾集團在行業的競爭中處于市場領導者的地位，在市場競爭中可以利用這種規模優勢擴展企業的知名度，培育更大的顧客群體。⑤卓越的領導者。卓越的領導者是贏得市場競爭的重要條件。張瑞敏本人的領導能力和管理能力保證了海爾集團的穩定發展。(2)海爾在國際市場上采用的是差異化競爭戰略，通過提供顧客公認的高質量產品贏得市場，發展自己。差異化戰略是尋求與眾不同的產品并得到顧客廣泛的認同，差異化戰略可以來源于與眾不同的質量，獨樹一幟的服務、創新的設計、技術的潛在能力或者杰出的品牌形象。實施差異化戰略，可以建立起顧客對企業的忠誠，形成強有力的產業進入障礙，增強企業的討價還價能力。海爾集團具有的持續創新的能力、良好的品牌知名度、高質量的產品等各種競爭優勢，均可用來在全球范圍內實施差異化。2．對于海爾，張瑞敏的戰略目標是什么？公司的戰略能幫助他實現這些目標嗎？答：(1)海爾張瑞敏的戰略目標是成為真正的全球品牌。(2)公司的戰略能夠幫他實現這些目標。具體表現在：通過持續競爭戰略，企業具備了開發差異性產品的能力，并能保持在市場競爭中的優勢地位；產品質量的不斷提升，保障了企業產品競爭的活力，高質量的產品提升了企業的競爭優勢；海爾的品牌知名度在國際市場上不斷提高，這有利于培育顧客的忠誠度，建立忠實的顧客群體。在這些戰略共同實施的作用下，海爾不斷發展，能夠實現全球品牌的戰略目標。3。張瑞敏是怎樣使用SWOT分析的？答：(1)SWOT分析法是通過綜合分析企業內部的優勢（Strengths)和劣勢（Weaknesses),以及外部環境的機遇(Opportunities)和威脅(Threats)，并以此為基礎制定企業的戰略.這一方法的基本點就是：企業戰略的制定必須使其內部能力（優勢和劣勢）與外部環境（機遇和威脅）相適應，以獲得投資的成功。(2)為了在國j際市場上更好地提高競爭力，張瑞敏認為，必須警惕外部環境中的機遇與威脅，如被挑選為北京2008年奧運會家用電器的官方贊助商、成為美國NBA的市場合作伙伴等這樣的¨曝光”等外部機遇為海爾的發展提供的良好的外部環境。另外，在全球擁有18個研發和設計巾心，在I3個國家和地區建立了生產工廠，這些都為海爾的發展創造了良好的外部條件。同時還要利用內部的優勢資源，并認識和了解海爾內部劣勢。在張瑞敏上任初期，認識到產品質量是企業的短板，親手砸了質量不合格電冰箱，提升了員工的質量意識，現在，海爾擁有以質量和創新在全球聞名的內部優勢，平均每天能開發出1.3個新產品，能夠生產越過96個類別15000種不同的產品。這些都是海爾發展的優勢，因此還需要立足于高質量進行其他方面的創新獲得更快的發展。4。張瑞敏可能會用其他什么戰略管理理念來幫助他繼續管理海爾集團以獲得輝煌的業績？答：(1)由于行業競爭非常激烈，張瑞敏可使用邁克爾·波特的競爭模型和競爭策略進行研究，以幫助海爾集團在全球舞臺上繼續獲得輝煌的業績。隨著時問的推移，海爾集團的發展，其產品線和企業的生存能力可以用BCG矩陣來進行分析。以便于對業務組合進行管理。限的產品分別稱為問題類產品、明星類產圖表8—5BeG砸陣圈品、現金牛類產品、瘦狗類產品。它反映了產品生命周期的各個階段。從案例中可以看到，海爾集團生產超過96個類別15000種不同的產品。產品類別從空調到手機到吸塵器等。產品多樣化往往會銷蝕品牌的影響力，特別是質量不過關的產品會影響品牌的感知度和美譽度，進而影響企業的核心競爭力。海爾集團生產如此眾多的產品，在相對市場占有率方面，并不是所有的產品都處于市場領先者的地位，井且，有些產品的市場需求可能飽和，因此，有必要對企業業務進行重構或組合。對于低增長、低份額的產品類型，海爾集團應該勇于出售或清算產品生產線；對于低增長，高份額的產品，應該限制在該類業務的投資，但盡量保持市場份額，獲得大量的現金流；對于高增長，低份額的業務，海爾集團應大膽的進行投資，搶占市場先機；對于高增長、高份額的業務，海爾集團應加大投資，鞏固市場地位，贏得競爭優勢。但海爾集團同時應該注意，不同業務的產品都有其獨特的生命周期，因此，還應該以權變的思想審視產品的不同生命周期階段，更好的完成產品的重構與組合。5。張瑞敏表現出什么樣的戰略領到特質？解釋一下。答：張瑞敏表明了這樣一些特質：他是一個有效的戰略領導者，一個對公司擁有強有力的遠見和使命感并將其傳遞給他的追隨者和利益相關群體。此外，他還開發和保證了海爾的核心競爭力，并維護了該企業強有力的創新文化。具體表現在：1建立了偉大遠景。以建立真正的全球品牌為公司的戰略目標；②優秀的團隊領導能力。海爾公司在世界各地有50000多名員工，如果沒有優秀的團隊領導能力，不可能有如此多的追隨者；③有效溝通的能力海爾集團加強與外部的合作，支持墨爾本海爾老虎隊，成為北京2008年奧運會家用電器的官方贊助商，這些舉措擴大了海爾集團的國際影響；④誠信。從張瑞敏砸電冰箱的事件中，表現了張瑞敏作為領導者以信譽為本的優良品質，誠信才是企業立于不敗之地的根本。第九章：二、案例應用傳統工具和技術的新發展[問題】1。弗里德曼在指導和監督團隊的業務時，什么樣的工具和技術會對他有幫助？具體說明。答：(1)從案例可以看到，弗里德曼用自己豐富的經濟學背景，依靠金融模型和數據挖掘改進隊伍的績效和評價，同時，也用定量方法進行運動員的交換。可以說，基于統計數據和定量分析的技術的應用，對于弗里德曼獲得管理上的成功是非常重要的。(2)為了更好的指導和監督團隊，弗里德曼也可以采用腳本計劃和盈虧平衡分析兩種計劃的工具。①腳本規劃。是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。為一些可能從來不會發生的情況開發腳本叫可以看作是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發生，就采取相應的行動。弗里德曼通過腳本規劃。可以安排或預測在未來遇到的不同情況，以尋求最適當的戰略。通過腳本規劃，可以降低未來的不確定性程度.另一方面，還可以使弗里德曼從不同的角度重新思考球隊面臨的環境，以及將要采取的措施。②盈虧平衡分析。盈虧平衡分析是一種廣泛應用的資源分配技術，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。盈虧平衡點，是指生產所費固定成本和可變成本恰好為收入補償的產量或銷售量水平。當產量高于這一水平時，企業將獲利；低于這一水平時，企業將虧損。當弗里德曼考慮擴大隊伍規模時，盈虧平衡分析是一種重要的資源分配工具。如果規模擴大，超過了盈虧平衡點，就會導致球隊虧，因此，不應該擴大球隊規模：相反，如果沒有超過盈虧平衡點，在沒有外部約束條件的限制下，弗里德曼可以考慮擴大隊伍規模。2．在棒球運動中。評估運動最潛力和表現的傳統方法包括觀察其在不同環境下的比賽（偵察運動員），而團隊中大多數管理人員沒有商業背景，你如何克服“傳統主義者”對使用定量工具和技術的疑惑？答：(1)定量分析是依據統計數據，建立數學模型，并用數學模型計算出分斷對象的各項指標及其數值的一種方法，它的優點在于更加科學、準確。并能得到廣泛而深入的結論。雖然在一定時期內不能完全證明是正確的，但從整個發展過程來說，對各項工作進行定量分析是必要的。(2)在棒球運動中，評估運動員潛力和表現的傳統方法包括觀察其在不同環境下的比賽。這種方法是一種定性分析的方法，即主要憑分析者的直覺、經驗，憑分析對象過去和現在的延續狀況及最新的信息資料，對分析對象的性質、特點、發展變化規律作出判斷的一種方法。在接受不熟悉的定量技術的時候，最好積極聽取傳統主義者的觀點，關心他們所關心的，這點對于讓不了解定量分析的人接受這種方法非常重要；對于傳統數據的輸入模式，定量分析方法并沒有取代它，而是更好的補充，并且能夠克服傳統數據分析存在的缺陷，有助于打消他們的疑慮。另外，還應該使傳統主義者明白，定性分祈與定量分析是統一的，相互補充的；定性分析是定量分析的基本前提，沒有定性的定量是一種盲目的、毫無價值的定量；定量分析使定性更加科學、準確，它可以促使定性分析得出廣泛而深入的結論，兩種方法的目的是一致的。3。弗里德曼可能有哪些方法來評估他的定量工具是否有效?具體說明。答：為了獲得DevilRays公司其他官員和員工的高支持度，弗里德曼應該建立分析技術相關的量化手段進行控制，只有通過量化系統分析才能評估他的定量工具是否有效。為了促進組織進程的測量，發現其全部潛力，弗里德曼必須使用統計辦法來評估球隊的價值以及他自己作為總經理的管理實踐，而這種統計方法必須與提升球隊在棒球聯盟中的名次和球員的薪水息息相關。第十章：二、案例應用問題聚焦：惠普的結構挑戰【討論問題】1．描述惠普的結構問題。答：惠普的結構問題主要表現在：對康柏進行收購后組織內部的結構銜接不到位；管理層級太多；信息流通不暢；指揮鏈不明確；效率低下。2．赫德決定如何解決公司的結構問題？你覺得他的改革怎么樣？你認為公司的顧客對這些變化會做出怎樣的反應？公司的管理人員和銷售人員呢？答：(l)面對組織出現的問題，赫德進行了組織結構的改革，首先，對多余冗雜人員進行了篩選。解雇了績效不佳的員工；其次，減少了管理層級，取消了三個層次的銷售管理；再次，對組織內部的工作團隊進行了調整，撤銷了一個銷售團隊，把這些人員并入到其他銷售團隊中一此外，加強了客戶重點管理。安排許多銷售代表都只為一個高級顧客服務，方便顧客聯系銷售代表反映問題。(2)我對這次改革的評價是：首先，這次改革是必須的，惠普組織內部的一系列結構問題，已經導致了員工的不滿和生產效率的低下，同時還影響了公司在競爭中的優勢地位；其次，這次改革無疑是成功的，通過改革一方面使組織的結構有序化，另一方面提高了公司的管理效率。由原來的打電話不知道找誰到現在能夠明確找固定的高級顧客管理員，從原來銷售人員花33%—36%在顧客身上到現在花超過40%在顧客身上。(3)公司的顧客對這些變化會做出的反應：這一變化使得顧客的需求和關心得以高效地滿足。提高了顧客的滿意度。(4)公司的管理人員和銷售人員也會感到高興，因為公司效率的提高使他們能夠迅速地做出決定，不用再將大量的時間浪費在行政溝通上，從而能夠花更多時間與客戶進行交流集中精力完成工作任務，提高工作績效。3．惠普適合更機械式還是更有機式的組織？為什么？答：機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規化、有限的信息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決策。而有機式組織是一種靈活的具有高度適成性的組織，能根據需要迅速地作出調整。考慮到惠普公司產品市場的不斷更新，其所面臨的競爭的國際化特點，惠普公司更適合有機式組織結構。惠普公司的員工經過良好的訓練，具有較高的職業素養，并能夠被授權開展多種多樣的工作活動和處理問題，組織中幾個廠涉及建立和使用臨時的員工團隊。因此，靈活的有機式組織更能幫助惠普在不斷變化的環境和激烈的競爭中，能夠以積極主動的應對方式迅速做出反應。4。你認為在公司的效率和效果中。組織文化發揮了什么作用？解釋一下。答：(1)效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。因為管理者處理的是稀缺的輸入，包括像人員、資金和設備這樣稀缺的資源，所以他們必須有效地利用這些資源。(2)效果(effectiveness)通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。(3)組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它的任務就是努力創造這些共同的價值觀念體系，共同的行為準則。組織文化有自我凝聚功能、自我改造功能，自我調控功能，自我完善功能，自我延續功能、激勵和輻射功能。文化是影響企業效率與效過的重要因素，積極向上的文化氛圍對于提高公司的管理水平有著重要的意義。企業的存續和成功往往取決于它能否成為學習型組織并促進創新。第十一章：二、案例應用溝通的教訓[討論問題]1．Voyant顯而易見的溝通障礙是什么？可能存在其他的溝通障礙嗎？解釋一下。答：Voyant顯而易見的溝通障礙是語言障礙。電腦“怪才”和以市場/業務為導向的同事之間存在著許多文化和語言的差異。在這些組織中，工程師一般負責項目的早期開發。他們開發出來的技術是一流的，但是往徒不是沒有市場，就是過于復雜，或者不符合顧客的期望。可能存在的其他溝通障礙包括：情緒障礙。情緒障礙表明，在接受信息時，接受者的感覺也會影響到他對信息的理解。工程師通常看重的是技術。他們認為技術才是最重要的，所以可能會看不起搞市場跟研究與開發的，而市場開發者往往把注意力放在市場的需求上，對于他們來說，產品所蘊含技術的多少并不重要，重要的是有沒有市場，所以他們容易對工程師的一些產品開發活動形成多此一舉的認識。雙方立場和看問題角度的不同，可能使得他們；在聽取對方觀點時，會存在一定的排斥心理。2．Voyant的員工可能會使用本章提供的哪些建議來克服溝通障礙?答：克服溝通障礙，通常的方法有：簡化語言、控制情緒、運用反饋和積極傾聽、注意非語言提示等。對于Voyant的員工來說，可能采取的解決溝通的措施包括：(1)簡化語言。對于Vayant來說，工程師與市場營銷管理者，工程師與員工下屬之間存在的顯而易見的溝通問題是語言障礙和知識障礙。因此簡化、通俗化語言是溝通雙方順利實現溝通的關鍵。(2)控制情緒。案例中的不良情緒主要是指相互排斥和沖動決策的情緒。克服相互排斥的情緒有利于雙方之間的相互理解和對事情的客觀認識；克服沖動情緒。可以避免做出不必要的決策或糟糕的決策。如果能夠很好地克服沖動情緒就不會有“走廊決策”。(3)運用反饋。對于Voyant來說，在溝通的過程中由于語言障礙和知識水平差異。通常很難一次完成溝通并實現意見的統一，此時需要的是不斷反饋與更正，同時，對于決策來說，要避免沖動決策的不良后果，必須在決策實施前，聽取各方的反饋意見，以完善決策。(4)積極傾聽。傾聽是實現有效溝通的前提。積極傾聽是指不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受。積極傾聽可以實現相互間的坦誠溝通和客觀理解。3．為什么結構改革對溝通改革的成功是重要的？答：溝通過程包括：信息源、信息、編碼、通道、解碼．接受者和反饋。結構變革與溝通的通道緊密相關。通道不僅涉及信息的傳播。同時也擔負著信息的反饋。通道是溝通的媒介。組織變革決定著通道的長度和方向。組織層級結構的扁平化有利于縮短溝通渠道，減少信息的過濾次數，同時組織結構的組成形式還會影響到溝通的方向，不同的組織結果形式所蘊含的溝通網絡會有差異，常見的溝通網絡包括：鏈式溝通網絡、環式溝通網絡和全通道式溝通網絡，不同的網絡在溝通的速度、準確性、領導者的產生和成員滿意度方面會各有不同。因此，結構改革影響溝通改革，并對溝通改革的成功與否產生重大的影響。4。你認為為什么厄恩斯特羅姆認為公司的顧客比以前更快樂了？你認為溝通起了什么作用？答：Voyant通過溝通與組織結構的變革，Voyant生產出了既具有高科技含量，又能滿足消費者需求的產品，從而提高了消費者的滿意度，所以，厄恩斯特羅姆認為公司的顧客比以前更快樂了。在這個過程中，公司的普通員工可以在公司內聯網提建議，工程師、產品經理團隊及管理團隊會對這一建議進行評估，整個公司的系統都是在自由溝通和交流中，問題能夠快速解決，顧客反映的問題也能得到及時答復。溝通的作用包括：①通過與外界溝通，獲得組縱生存和發展所需要的資源和信息，使組織能夠更好地適應環境；②溝通是加強民主管理，保證科學決策的前提：③溝通是改善人際關系，鼓舞士氣，建立良好的工作環境的基本手段；④溝通是轉變職工態度，改變職工行為第十二章：二、案例應用充滿敵意的鑄幣局[討論問題]1．丹佛鑄幣局存哪些明顯的人力資源問題？答：在丹佛鑄幣局中．明顯的人力資源問題包括：工作環境對婦女其有敵對性；相關人員因女雇員投訴而對其進行報復；工場所中的性騷擾；工作環境的不健康。2．一些企業使用了零容忍政策，即在任何情況下，不可接受的和有害的行為都是不能容忍的。零容忍政策是否適用于應對性騷擾問題？為什么？答：零容忍政策，是一個嚴格的用以保護雇員免受到性騷擾和構造一個安全的工作環境強有力舉措。但零容忍性政策在實際的實施過程中，可能會遇到考核標準設置以及違反規范行為鑒定等一系列細節的確認問題。因此，徹底的禁止是不切實際的。對此．EEOC將性騷擾定義為：“不受歡迎的性挑逗、要求發生性關系和其他帶有性實質的言語或身體行動，而對這種行為的服從或拒絕多多少少會影響員工的就業，不合理地干擾個人的工作績效，還會形成一種恫嚇。敵對或冒犯的工作環境。”對于許多組織來說，有關“冒犯或敵對的環境！”的認識普遍存有問題。管理者必須清楚地認識到這是一種什么樣的環境，，管理者還應當認識到，受害者不一定就是受到騷擾的人，而可能是任何受到冒犯行為影響的人。形成這一認識的關鍵點是，什么事使共事的員工感到了不舒服。在現實生活中，針對辦公室戀情，最好的方法就是制定有關同事之間約會的政策，特別是要就潛在的性騷擾問題的員工：進行教育。如過涉及上下級關系，性騷擾的可能性會更大，因此，組織應當更主動地處理這些情況，試圖勸阻這種關系的發展，甚至還可以要求上級向人力資源部門報告。值得注意的是。在性騷擾預防與處理過程中，應注意區分性騷擾和辦公室戀情。同時還要區分辦公室戀情結束后的蓄意報復性性騷擾“控告”。3．你建議對丹佛鑄幣局的員工進行哪些培訓？解釋一下培訓的內容及過程。答：員工培訓是人力資源管理的一項重要活動。一項職務的要求變化了，員工的技能也要跟著改變和更新。對丹佛鑄幣局的員工進行培圳，培訓的內容應包括對人力資源政策的把握，對個人的尊重，零容忍政策的實施，強調安全的工作環境，員工工作環境的質量等。培訓過程主要分為三步：(l)前期準備。包含兩步：①培訓需求分析。主要是指分析企業和員工的培訓需求，了解員工需要參加哪些技能的培訓；②確定培訓目標。可以根據需求分析來建立培訓目標，目標必須是可控的、可操作的．．(2)培訓實施階段。由兩部分組成，先是制定培訓計劃。培訓計劃是目標的具體化與可操作化；其次是培訓計劃的實施階段，主要是要確定培訓師、地點、教材等事項。(3)培訓評估階段。主要是評價培訓的結果，總結經驗教訓為下次的培訓做好準備。4．如果你是這個機構的負責人，既然達成了協議，那么你會采取什么措施以確保你的機構成為一個典型的工作場所？（提示：你可以登錄www．Usmint.gov查看美國鑄幣局的戰略規劃）答：作為機構的負責人。達成協議要確保機構成為一個典型的工作場所，首先要制定具體的書面規則制度，約求員工行為。這種制度的規定不僅要反映在價值取向上，而且更強調具體實施。部分的美國造幣廠代表團認為，他們致力于奉獻，個人和組織保持統一，并為每個員工提供安全的工作場所和獎勵工作。其次，強制實施性騷擾政策。企業應該看到忽視強制執行性騷擾的政策會導致員工士氣低下，產生額外的費用1，生產率降低，工作效率不高。企壞的社會風氣敗壞可能產生對整體產生負面影響。第十三章：二、案例應用垃圾處理行業的¨聯邦快遞”[討論問題]．1。你認為1-800-Got-Junk?在更大程度上面臨的是風平浪靜型的環境還是急流險灘型的環境7解釋一下。哪些內外部力量產生了對變革的需要？答：(1)變革過程有兩種觀點，可以使用兩個極為不同的比喻來說明變革過程。一種設想是組織是一艘在風平浪靜的海洋中航行的大船，船長和船員都清楚地知道他們正開往何處。因為他們以前已經作工多次這樣的航行，只是偶爾遇到風暴時才會有變化出現，其他平靜。可預見的旅程中盡可放心享受；另一種比喻是把組織看作是在不斷出現險濉的湍急河流中航行的小木筏，筏上的船工以前從未在一起出過航，也完全不熟悉河流的構造，不了解最終的目的地，甚至情況可能更壞，他們得在漆黑的夜晚航行。在這種急流險灘的比喻下，變化是一種自然的狀態，對變革的管理因此是一個持續的過場。前一種稱為風平浪靜觀。后一種稱急流險灘觀。(2)從案例的分析來看。I-800-Got-Junk?公司面臨的是風平浪靜型的環境。正如其CEO布雷恩·斯卻丘達莫爾所說。他們的公司是一個“奇特的混血兒”。盡管垃圾托運這項服務存在了幾個世紀，但是I-800-Got-Junk?在其上作中采用了高科技和前沿技術。(3)科學技術進步，政府政策的限制以及經濟衰退都是對組織產生變革需要的外部力量：而組織目標的調整。組織結構的改變和員工構成的變化是影響組織變革的內部力量。由案例可知垃圾處理公司1-800-Got-Junk?的員工有170人左右。在2005年，公司的特許經銷商超過了247家，人員的增多和業務的擴展需要斯卻丘達莫爾關注新技術和變革。2。你認為1-800-Got-Junk?是一個有變革能力的組織嗎？運用圖表13-8（見圖表13-l)來幫助你回答這個問題。答：有變革能力的組織的特點如圖表13-1所示。。將現在和將來聯系起來。把工作不僅僅看作過去的延伸。還要考慮將來的機會和問題，并把它們視為制定當今決策的因素。使學習成為一種生活方式，變革友好型組織擅長知識的共享和管理·積極支持和鼓勵日常的改進和變革；成功的變革可以是小變革．也可以是大變革·保證多樣化的團隊。多樣化確保能有創新性地完成工作·鼓勵不同意見。既然他們的看法和觀點不是主流。那么，不同的意見有助于帶來徹底的變革·保護突破。變革友好型組織已經找到了保護這些突破性想法的方法·整合技術。利用技術實施變革·建立和深化信任。當組織文化推行信任、管理者誠實可靠時，員工更可能支持變革圖表13-1有變革能力的組織的特點1-8OO-Got-Junk?公司作為一個有變革能力的組織，在其發展過程中，表現出以下特征：(1)注重現在和將來的聯系，不僅要發展好現在，更多地要用長遠眼觀看到未來的發展。1-800-Got-Junk?公司正是一直以來用發展的理念指導不斷更新技術，適應變化的需要；(2)強調學習的重要性；對于如此依賴現代信息技術的1-800-Got-Junk?公司，不斷地學習成了必不可少的管理內容；(3)整合技術，利用技術實施變革。斯丘達莫爾十分依賴現代信息技術，通過1-800-Got-Junk?的呼叫中心處理特許經營伙伴的所有預訂并進行調度。特許經營伙伴也可以通過專用的內聯網和顧客關系管理的網站獲得計劃安排表。顧客信息，實時報告等。一些特許經銷商還在貨車上安裝了GPs設備，這有助于他們找到到達工作地點的最便捷的路線。這表示出整個管理團隊都是多樣化的。能夠創造性地完成工作；(4)鼓勵不同意見.1-8OO-Got-Junk?公司每天上午10：55，所有員工都準點在Junkcion召開一次五分鐘的會議，他們可以分享好消息，新聞、詩，還可以共同討論彼此遇到的問題。通過討論，解決最終問題；(5)通過塑造和諧向上的企業文化，形成良好的愿景激勵員工不斷進行創造，高效率地投入工作。斯丘達莫爾要成為垃圾處理行業中的“聯邦快遞”。管理團隊的其他成員對于公司的未來也有其愿景。他們定期參觀GenomeSciencesCentre的辦公室，暢銷未來，想象Got-Junk充分擴張后他們擁有整個辦公樓的情景，組織的遠景，激勵員工努力工作。積極奉獻。3。根據圖表13-9（見圖表13—2）中的信息，斯丘達莫爾如何在1-800-Gotounk？和公司的特許經銷商中激發和培育創新？答：根據圖表13-2，影響創新的因素有結構、文化和人力資源。（1）結構上，1-800-GotJunk?和公司的特許經銷商采用有機式結構，這種結構保證了靈活性、應變力和跨職能工作能力。同時，通過應用信息技術，加強了1-800-Got-Junk?和特許經銷商的溝通。例如，公司通過1-800-Got-Junk?的呼叫中心處理特許經營伙伴的所有預訂并進行調度，特許經營伙伴也可以通過專用的內聯網和顧客關系管理的網站-dubbedJunkNet-獲得計劃安排表、顧客信息、實時報告等；在資源方面．1800-Got-Junk？整個系統的收入超過了6600萬美元，為組織創新提供了富足的資源能力。這些都是創新必備的。(2)文化上，1-800-GotJunk?創建了大多數人認為高科技公司應當具備的組織文化，強調開放系統，注意溝通對組織的影響，如每天上午10:55，所有員工都準點在Junktion召開一次五分-富足的資源·溝通最低限度的時間壓力工作和非工作的支持文化因素：·接受模棱兩可·容忍不接實際·外部控制少·接受風險·容忍沖突·注重結果·強調開放系統·正面反饋人力資源因素·對培訓和發展的高度重視·高工作保障·創造性的人員圖表13-2創新的因素鐘的會議；強化創新意識，在貨車上安裝了GPS設備，方便找到到達工作地點的最便捷的路線；另外，員工擁有寬松的工作環境，斯丘達莫爾的狗Crizzly每天都來辦公室，它可以在任何時間任何地點玩接球游戲，這有助于緩解員工的壓力，更好地發揮主動性和創造性。(3)人力資源上，1-800-Cot-Junk?公司屬于有創造力的組織，積極地對其員工進行培訓和發展；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮。組織也鼓勵員工成為創新帶頭人。一旦產生新思想，創新帶頭人會主動且熱情地將創意予以細化，并提供點持，克服阻力，確保創新得到推行。總之，1-800-Got-Junk?公司的結構是一個高能量和活力設計的企業，文化是一個注重價值培養過程，開發創新型管理者。以及公司授權其雇員。這些因素同時影響創新過程，使得斯丘達莫爾在1-800-Gotjunk?和公司的特許經銷商中不斷激發和培育創新。4．從1-800-Got-Junk?的變革和創新中，其他組織能學到些什么？答：通過對1-800-Got-junk？公司文化、使命和結構的分析，其他組織可以從中借鑒。(1)提升管理層與員工之間的信任。在與人交往中，人們最重視的就是彼此是否信任。如果沒有信任就不能很好地相處，更不能就某一問題達成共識。達成共識，對于管理者來說至關重要，一個成功的領導者能夠領導團隊不斷發展，這不僅僅是因為領導者的個人魅力。而更主要的是領導肯與團隊成員之間的相互信任。在1-800-Got-Junk?公司,公司每天上午10:55，所有員工都準點在Junktion召開一次五分鐘的會議，這樣，通過開誠布公的交流，管理層和員工之間對問題形成一致性意見，減少了相互之問的猜疑，有利于組織提高績效水平。(2)加強培訓，重視對企業內每一層級員工的投入。無論是“風平浪靜式”的變革，還是“急流險灘式”的變革，技術、法規和組織內部因素的變化，都需要對成員的技能、思想進行培訓，適應技術變化的要求。另外，還應該注意，不僅僅對管理者進行培訓，還應該重視每一級員工的投入，如果基層員工得不到應有的重視，最基礎的工作效率便無從談起。(3)理解顧客及其需要：顧客是企業的上帝，顧客的需求影響著企業發展的方向和選擇。因此，在與顧客聯系方面，堅持“零距離”接觸的原則，貼近顧客，了解顧客需求的變化。(4)在公司內部的員工之間分享最優實踐和技術。標桿比較不僅僅要學習外部組織的先進經驗與方法，還應該利用企業內部先進的做法與經驗。在公司成員之間分享最優實踐和技術，對于提高員工工作的熟練度、技能水平都具有重要的作用。更為重要的是，它為公司向外部學習減少了成本，有效的擴散了技術效應和經驗效應。(5)培養新一代的創新型領導者，提升競爭力。自信、有持久力、敢于冒險，是創新型領導者的典型特征。創新型領導者促進組織結構的變革、技術的引進和文化的重構，同時，還能有力地激勵普通員工為工作投入熱情，提升凝聚力，引導員工認同組織的目標和使命。第十四章：二、案例應用華盛頓互助公司[討論問題]1.什么樣的人格特征最適臺WaMu的顧客服務和創新文化？答：WaMu顧客服務和創新文化的主要表現有：其核心價值觀是公正、關愛他人、人性化、有生氣和有緊迫感。文化價值觀認為每個人都應當受到尊重。公司營造了一種工作環境，使每個人都有機會成長、娛樂和成功。WaMu的每一個員工都有其顧客，不管是內部的還是外部的。通過分支的設計而不是簡單而又重復性的設計，WaMu創造了一個與顧客交流的有利機會。WaMu認為技能可以培訓，但態度很難改變，因此招聘時更注重對態度的考察。根據這些特征，最適合WaMu公司的人格特征是：真誠、社交、友好、合作、理解、創造等。2．設計一個WaMu的管理者可能會用到的員工態度調查。如果有需要的話，你可以查看公司網站（www．wamu．com）上的信息。答：態度是指對于物體、人物和事件的評價性陳述，它由三種成分構成：認知成分、情感成分和行為成分。態度對于個人選擇影響很大，在WaMu公司中愿意雇用態度良好的人。一般來說，態度調查(attitudesurveys)包括一系列的問題，用于了解員工對于自己的工作、工作小組、上級主管或組織的感覺。如圖表14-2所示，態度調查樣例提供了調查問卷的樣卷。

請根據下面列出的分數等級評估每一項陳述：5非常同意4同意3不確定圖表14-2態度埔壹樣洲3。WaMu被《財富》雜志評選為2006年度百家最佳雇主之一。如果可以的話。你能否預測出WaMu中員工工作滿意度的情況？在WaMu中，工作滿意度是如何影響工作成果的？答：工作滿意度是指員工對自己工作的總體態度。盡管工作滿意度是一種態度而不是一種行為，但是有許多管理者很關心它的結果，因為滿意的員工更可能參與工作并留在組織中。WaMu中員工工作滿意度非常高，每位員工都受到尊重，員工之間互相關心，擁有正確的態度。同時，公司營造了一種工作氛圍，使每個人都有機會成長、娛樂和獲得成功。在WaMu中，工作滿意度對工作成果的影響表現為：(1)員工工作效率高，積極性強。在一種受尊重、受關懷，并且能夠不斷學習、發展自己的企業中工作，員工的工作滿意度高。直接影響員工的工作積極性和工作效率；(2)顧客滿意度高。公司員工的高度工作滿意度，讓員工與顧客交流的過程中，表現出微笑，友好，快速的服務以及對顧客的尊敬；(3)員工滿意度高減少了公司的離職率。由于員工認為WAMU是其最好的雇主，因此他們愿意進一步的追隨，并為公司創造出更多的價值；(4)員工滿意度的提