內蒙古企業招聘管理中的成本效益分析

公司是由人類組成和管理的。如果公司想保持其生存和發展，它們需要與生命運作類似的代謝活動。招聘員工加入企業,就是企業新陳代謝和成長的一個必經過程。招聘工作是人力資源系統的輸入環節,其質量的高低直接影響著企業能否有效地尋找、吸引并識別高素質的人力資本。招聘工作對于任何企業來說都是十分重要的,對于經濟欠發達的內蒙古地區企業來說,招聘工作就顯得更加重要,要面臨更多的困難。因此,如何提高招聘的有效性,保證人力資源輸入環節的高效率便成為內蒙古企業管理中的一個重要課題。一、企業招聘的效益衡量招聘是一項復雜的工作,衡量一次招聘的有效性并不是一件容易的事情,因為一次招聘的最終結果及影響要在招聘結束后較長的一段時間才能顯現出來,同時許多衡量招聘效果的指標并不能完全加以準確地量化。因此,對招聘工作的衡量一直是人力資源管理中的一個難題。這里筆者借用成本效益的觀點來衡量招聘的有效性。從事物發展規律看,任何事情都存在成本效益問題。成本是為了達到一定目的所消耗的資源,存在有形成本與無形成本之分。成本效益是一個矛盾的統一體,二者互為條件,相依共存,又互相矛盾,此增彼減。現代的成本效益觀認為企業要建立一個最佳性價比的運行機制,力爭以最小的代價獲取最大的效益。衡量一項活動的綜合效益應從整體出發,在全面界定產生的收益的同時,還要準確地認識所有的成本,包括有形成本與無形成本,努力以盡可能少的成本付出創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。具體到企業的員工招聘活動,同樣也會存在成本效益問題。從成本效益觀念出發,衡量一項招聘活動的效益,應該從招聘收益及招聘成本兩大基本方面來確定,即:招聘綜合效益(RE)=招聘直接收益+招聘間接收益-招聘直接成本-風險成本其中:招聘直接收益是指由于招聘工作的完成對空缺職位在人員質和量上的滿足而形成的工作效益的增加量。這里有兩個重要的衡量指標:招聘到的員工的數量及質量。招聘的數量要求是指是否全額招聘到了所需的員工。招聘員工的質量要求則是所招聘到的員工在知識、技能、道德、體能等各方面適應工作要求的程度。招聘間接收益是指一項有效的招聘活動對企業在員工激勵、企業形象、團隊合作等方面的積極的促進作用。一項成功的招聘不僅能及時地選聘到企業所需的一定數量和一定質量的員工來填補空缺職位,取得直接收益,而且富有激勵性的員工招聘政策對于員工的激勵作用也是非常明顯的;同時,科學合理的招聘流程設計、高素質的招聘者、人性化的招聘過程組織等細節能給應聘者留下好感,從而提升企業的外在形象,更有利于吸引到優秀的人才。招聘的直接成本是指從確定員工需求數量開始,到發布招聘信息、選擇招聘渠道、應聘者甄選,最后直到確定所聘員工并安排到相關空缺崗位上這一過程中的全部支出。主要體現為:企業內招聘人員的工資、福利、差旅費支出和其他管理費用;用于印刷、發布招聘廣告、組織招聘會支出;招聘代理、職業介紹機構收費;員工推薦人才獎勵金;大學招聘費用等。風險成本是指由于招聘失誤所帶來的浪費或損失。招聘的過程猶如一場預測練習,而一次預測失誤(錯誤的招聘)所帶來的浪費或損失是不可彌補的。有報告顯示:招聘新員工以取代誤用員工,其耗費的金額往往高達該員工工資的2到4倍之多。聘用一個表現不佳的員工,還可能帶來更為嚴峻的負擔,比如培訓的費用、由于該員工不勝任而產生的附加費用或利潤損失、解雇賠償等等。而且,用了這個不合格的人很可能就錯過了一個優秀的但未被錄用的應聘者,而這個表現良好的應聘者如果剛好被你的競爭者聘用,那么你公司在市場中的競爭優勢將會受到不小的沖擊。如果企業新招入一名素質較差或不符合團隊文化的員工,可能會使團隊的關系變得緊張,凝聚力隨之下降。這就是所謂的一顆沙子壞了一鍋粥。招聘的風險成本由于成本的無形性容易被企業所忽視。二、員工招聘缺乏計劃性和隨機性,招聘渠道單一,不能適應多元化的招聘趨勢從目前的經濟發展水平來看,內蒙古地區盡管經濟發展速度比較快,但與我國中東部地區相比仍屬于經濟欠發達地區,對優秀人才的吸引力較低,企業在人才市場上處于相對弱勢。通過對內蒙古地區企業招聘現狀的調查分析,并用招聘綜合效益觀來看,內蒙古地區的企業在員工招聘管理過程中普遍存在著以下問題:1.對待員工招聘的觀念上存在著誤區。有一小部分企業已經深刻認識到人才對企業發展的重要性,不惜重金從人才市場上或其他企業去“挖”人才,在“人才饑渴癥”的作用下形成的“一見鐘情”式的快速招聘時有發生。由于缺乏對人才有效的鑒別與甄選過程,導致高素質應聘人員危險期(6個月內)的離職率居高不下,在影響了企業招聘熱情的同時大大增加了招聘的成本,尤其是風險成本。與之相反的是有相當一部分企業夜郎自大,滿足于現狀。內蒙古地區的許多企業,因產品本身科技含量低,企業規模小等原因,滿足于每年通過畢業生分配渠道安排的大中專畢業生,不考慮如何通過其他渠道爭奪人才、培養人才,有效地壯大自己的科技人才隊伍,增強實力,研制開發新產品,使企業上檔次,上水平。因此,缺乏引進人才的自覺性和緊迫感,導致企業領導者對員工招聘工作在思想上重視不夠,也缺乏足夠的動力去提高招聘管理的效率,招聘質量不高,使企業招聘工作經常陷入“招人—辭人—招人”的惡性循環中。2.大部分企業沒有年度招聘計劃。年度招聘計劃是根據企業業務發展及人力資源開發的需要而制定的,反映了招聘管理的計劃性、預測性,也是合理確定員工需求量的基本依據。在對內蒙古企業的調查中發現,僅有22.16%的企業有正式的、書面的年度人員招聘計劃,并且能夠按計劃執行。37.44%的企業盡管有書面的、正式的招聘計劃,但不能按招聘計劃進行。更有40.18%的企業根本沒有書面的、正式的年度人員招聘計劃。這一結果表明,大部分的被調查企業(77.62%)或者沒有招聘計劃或者不能按招聘計劃開展工作,說明目前內蒙古企業中招聘計劃在企業中運用得不是很理想,沒有起到指導企業有序進行招聘的作用。員工招聘缺乏計劃性,招聘的隨機性、盲目性較大。經常是一名員工離職,企業便開始尋找一名經驗背景和離職員工相似的人員填補空缺;在企業擴張時,管理者通常容易表現得急功近利,眼下需要什么人就招什么人,沒有完整的人才儲備和人才發展計劃。3.企業員工招聘渠道單一,以人才市場招聘為主導形式。從對內蒙古企業的調查中發現,企業中的管理職位內部招聘的比例較大,大部分的管理者以內部提拔、培養或直接任命為主,從外部招聘的比例僅占一小部分。企業中最基層的員工以外部招聘為主,通過人才招聘會進行員工招聘是主要的渠道,其比例為84.2%,其他方式較少被企業采用。這體現出企業的員工招聘渠道比較單一,難以適應多樣化的需要。4.企業員工招聘工作多數由部門主管及人力資源部門共同組成,接受過專業培訓的招聘人員比例較低,招聘人員專業素質不高。在對內蒙古企業“招聘人員是否經過專業培訓”這一問題的調查統計來看,86.3%的企業的招聘人員主要是用人部門主管來直接負責,并沒有接受過專業培訓,另有12%的企業由人力資源部門根據用人部門報送的需求計劃來組織招聘工作。招聘人員是企業向廣大應聘者傳遞企業信息甚至企業形象的窗口,招聘人員的衣著服飾、言談舉止、知識技能等綜合素質直接影響著招聘的效果及應聘者對企業的認知。5.招聘條件與崗位的實際要求相脫節。招聘單位一味拔高應聘條件,如部分工業生產型企業的生產技術崗位標明非本科以上學歷不招,或非中級職稱以上不招,不考慮企業的生產規模、工薪待遇,以為天下大學生都“找不到工作”,其結果不是招不到人,就是招到了也留不住,還得重新招聘。忽視崗位的實際需求,不僅降低了適用的人才被雇傭的可能性,也大大提高了企業的招聘成本及管理成本,得不償失,也造成了社會本來就緊缺的人才資源的浪費。6.人才甄選手段單一,過度依賴面試評價應聘者。用什么手段對應聘者進行評價和甄選,關系到企業能否做出正確的聘用決策。現代的甄選技術是非常豐富的,主要有工作申請表審查、書面測試、工作模擬、評價中心、面試等。從對內蒙古企業“在對員工進行甄選時所使用的手段”的調查中發現,使用最多的手段是面試(94.5%),以下依次是工作申請表審查(67.2%)、書面測試(34.4%)、工作模擬(7.6%),評價中心則無企業采用。這一結果顯示,企業當前對應聘者進行甄選過度依賴面試的作用。而面試這種甄選技術盡管有一定的優勢,如可以面對面感知應聘者的外貌、舉止、應變能力、工作的態度及一定程度的人格分析,但面試是一種準確率較低的評價手段,因為面試常常受到首因效應(即第一印象)、對比效應(如面試中的順序安排)、暈輪效應、雇傭的壓力及非言語行為等多種因素的影響,從而使面試的主觀因素大大提高,而客觀性大大降低。而招聘雇傭中的人際關系因素也常常使得招聘有走過場之嫌,最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。三、招聘收益的提高從以上的分析可以認識到,影響企業員工招聘有效性的因素是多方面的,從理論上來認識、提高招聘有效性的基本思路應該是一方面盡可能地提高招聘的直接收益和間接收益,另一方面要盡量地降低招聘的直接成本與風險成本。針對內蒙古地區企業員工招聘中存在的主要問題,要提高員工招聘的有效性,必須從轉變觀念入手,在招聘者、招聘渠道、應聘者評價等具體環節上加強管理,從而增加招聘收益,降低招聘成本,最終提高招聘的綜合效益。(一)減少盲目性和隨意性,完善企業招聘戰略和規劃招聘工作是否成功、有效,其實在很大程度上決定于招聘之前的準備工作,只有招聘前做好細致、充分的準備工作才有可能確保招聘的有效性。這一點對于內蒙古企業來說要尤為注意,因為他們很少重視招聘之前的準備工作,那么招聘之前究竟應該做那些方面的準備工作呢?1.認真進行工作分析,制定明確、詳細的職位說明書和工作說明書。在實際調查中發現,除少數規模較大、管理比較規范的大中型企業之外,大部分中小企業很少認真地對職位進行工作分析、制定工作說明書,這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性,招聘人才無據可依,從而可能做出錯誤接受的決定,招到一些根本不是企業最想要的人才,這不僅大大提高企業的招聘成本,而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面,延誤企業的發展。認真進行工作分析,制定細致的工作說明書,明確每個不同工作職位對員工的要求及考核的標準,確定員工的勝任特征,只有這樣在招聘過程中才能做到有據可依,減少盲目性和隨意性。2.依據企業業務發展及人力資源總體規劃做好人力資源需求預測,按需招聘,提高企業招聘的計劃性和系統性。一個成熟而規范的企業應該有明確的發展規劃,長期的戰略計劃、中期的發展計劃和短期的的運營計劃應該形成一個完整的體系,相互支持、相互促進,沒有計劃就會失去目標。有價值的人力資源規劃必須既具有內部的一致性又具有外部的一致性。內部的一致性是指員工招聘、甄選、配置、培訓開發及績效考評等各項人力資源管理活動應當是彼此協調與配合的。而外部一致性是要求企業的人力資源規劃應當成為企業總體規劃的一個有機的組成部分。因為企業開展什么業務、放棄什么業務等類似的經營決策都不可避免地與人力資源管理的各項活動聯系在一起。任何好的計劃的形成都是建立在對未來科學地預測的基礎之上,人力資源規劃也不例外。因此,企業應根據企業的業務發展及環境、技術等因素的變化持續動態地進行人員需求預測,然后對企業內部的人力資源進行盤點,以確定內部可能的人力供給,不足的部分則需要企業通過外部供給渠道來獲得所需的員工。(二)絕對標準與等級在企業招聘中存在的重學歷、資歷的現象實際上源于對“人才”的片面認識。事實上對人才的評價有絕對標準和相對標準之分。絕對標準就是指對人本身所擁有的知識、技能和其他素質的綜合評價后所劃分的等級,等級越高,越是人才。而相對標準則是指適用性。對企業來說,人才不是越優秀越好,只有合適的才是最好的。因此,企業選人要以相對標準而非絕對標準為依據,具體體現為:人與企業的適應性、人與團隊的適應性、人與工作的適應性三個主要方面。1.團隊合作的必要性這一標準的確定要由企業文化來決定,即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先?是強調個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩健型?等等,這側重于考察應聘者的態度、個性等。2.流程管理需進一步加強這一標準應由團隊的功能與目標來決定。團隊的目標是解決問題還是實現創新?是流程管理還是專項攻關?這側重于考察應聘者的一般能力與素質,如溝通能力、協調能力、知識結構及合作能力等。3.確定招聘的標準可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的專業能力與素質等。企業在招聘之前,應根據企業的實際情況(如企業的文化、擬招聘職位的團隊的特性、職位的特殊技能要求等)確定擬招聘人員的勝任特征,即招聘的標準。標準要求應是具體的、可行的、可衡量的,比如應確定應聘者需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。只有掌握了標準,招聘人員才能做到心中有數,才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。這樣就能有效地避免招聘中單純以學歷、資歷等絕對標準進行評價和篩選所導致的錯誤雇傭。(三)提高招聘的針對性和實效性內部招聘能為員工發展和晉升提供平等的機會,有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的環境。企業和應聘者之間的信息是相對對稱的,企業對被選人的工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握,內部員工由于熟悉企業業務、管理方式以及企業文化,因此更容易接受指揮和領導,易于溝通和協調,易于貫徹執行方針決策,易于發揮組織效能,這些都會降低招聘的風險成本。而且內部晉升的機制一旦形成,可以激勵被提升者更加努力、提高工作效率;同時,也可以激勵和鼓舞其他員工,提高他們的工作士氣。對于內蒙古企業而言,一層一層從企業內部不斷發掘和培養出來的人才尤為重要,尤其是那些與企業相關的特質型人才,一般很難在市場上“挖”到。即使“挖”到了合適的,企業也很難在短時間內檢驗和培養其忠誠度,將發展的大計委以沒有忠誠度的人負責,對企業來說不只是成本問題那么簡單。根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會,軟件開發人員適宜網絡招聘,操作工人適合在勞動力市場招聘等,提高招聘的針對性。同時,還可以采用內部員工推薦的形式(當然對內部員工推薦人員的錄用與否,最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定),減少招聘的盲目性?？紤]到內蒙古企業的條件,為降低人才利用的成本,還應不拘形式聘用各種人才,如臨時聘用、鐘點雇傭等。(四)人力資源存量的適應性從內蒙古企業的現狀分析來看,它們不具備經濟發達地區企業在薪酬結構、發展空間等方面的競爭優勢,這決定了它在吸引人才方面的劣勢,因此,必須立足于本地區的人力資源存量。強調立足于本地區更為重要的一個原因是適應性的要求。相對于不同地區的人相比,來自于同一地區的員工在文化背景、溝通方式、處事原則等方面有更多的相似性,這大大提高了聘用