...wd......wd......wd...衛哲：B2B的五大本質與十大核心B2B本質的是什么核心問題是什么嘉御基金創始人、前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲在2017匯通達第二屆文化年會上分享了B2B電商的五大本質與十大核心問題。

B2B的五大本質今天首先跟大家分享的是B2B的五大本質問題。談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。B2B和B2C的區別在哪有五大方面。01B2B是Business

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Business〔企業對企業〕+

Businesman

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Businessman〔商人對商人〕B2B首要本質是，它不是簡單的企業對企業，而是企業對企業加上商人對商人。關于這一點我已經講過很屢次，但我在這還是要再次感謝馬云。因為是2005、06年馬云和我講的一句話讓我看懂了這個本質。他當時跟我說，衛哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業，因為B2B的第一個本質，其實是商人對商人，或者叫企業家對企業家。這一點一定要清楚，今天提供服務的載體和受眾，都是一個個企業家和一個個商人，而不是一個企業或者一家公司，在互聯網時代，一個組織或一個機構是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。你用一個組織，用一個企業去黏住另一個企業是不可能的。真正有連接的還是商人對商人。了解這一點非常關鍵，因為我們后面再講為什么B2B要多賬戶等問題，就是因為這個首要本質。我們在設計2B產品的時候一定要清楚，絕對不要以為你的產品是給企業用的，你要問的問題應該是，這個產品是給企業中的誰用的，哪一個崗位用的。很多B2B企業的硬傷就在于它想的只是為企業做服務，而不是為企業中某一個人做的服務。相反，成功的B2B企業，肯定是在為企業中的人提供服務。比方盛景網聯，它之所以能夠成功，肯定是因為它在設計每一堂課，每一個內容之前，首先想的是企業當中哪一個人適合來聽這門課，而不僅僅是在想哪一類企業最適合B2B，不要停留在企業對企業，而更多應該是企業家對企業家，商人對商人，這是我們說的第一點。02B2B一定比B2C更低頻，粘性靠社區、資訊和工具B2C的互聯網一定要做高頻運營，因為高頻一定比低頻好。但是B2B業務不同，它一定是低頻的，一定比B2C低。為什么因為B2B天生是個低頻的行業，你一個商家可以天天在網上買東西，在電子商務平臺上賣東西，但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。不管是交易型還是服務型的B2B，它都是一個比2C，比消費端頻率要低的東西，這是B2B的第二個本質。那么怎么解決這個問題今天很多人都覺得交易是B2B最好的模式，所以我們看到他們開場就做一個交易平臺，圍繞交易來做。但是我想說交易是很難黏住你客戶的，因為交易是公司行為，公司行為是低頻的，低頻的交易怎么能黏住你的客戶那應該怎么辦關注交易以外的三樣東西：社區、資訊、工具。因為這三樣東西都是高頻的，是可以黏住人的，為什么它們能黏住人因為和交易是公司行為不同，社區、資訊和工具，都是商人的行為。以社區、資訊等方法創造高頻服務黏住企業，馬云很早就想清楚了這個事兒。在阿里整整5年，馬云從來沒對我發怒過，包括當時阿里B2B在香港上市，股票從40跌到4塊以下，馬云都沒有給我打過，也沒給我提高過嗓門。股票跌去九成都沒找過我，那什么時候馬云半夜打找我就是因為有一次我們把一個商人社區的入口撤銷，換成賣錢的廣告位了。當時我們覺得，撤了一個商人社區入口，把這個地方換成廣告，一年能賺8000萬到一個億的收入，何樂而不為可是馬云發現了這個，半夜給我打，說衛哲，你想錢想瘋了你把這個〔入口〕去掉，是把我們的命根子都切掉了，這是我們的命根子啊，你不要以為這個東西不產生交易，不產生一分錢的收入就沒用，你想過沒有，哪有B2B企業天天來我們網站采購的沒有的，不可能的。但是他天天來商人社區是有可能的，甚至是必須的啊。最早B2B的很多活下來的公司都是靠資訊或者工具收費的。但今天很多人卻覺得交易是B2B最好的模式，因為他們發現資訊賺不了錢，社區賺不了錢，工具賺不了錢，所以就不做了，可是你離開這三樣東西，你怎么和你的用戶保持一個高頻的接觸所以這是我想說的第二個B2B的本質。B2B本質就是低頻，怎么去應對這個本質就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。03B2B自帶中遠期屬性，有方案B2B交易自帶兩種屬性，一個是自帶中遠期屬性，一個是自帶金融屬性。首先，B2B的中遠期屬性自古有之，人類貿易的歷史超過千年，而但凡貿易，只要不是現貨交易，就都是中遠期的：我和你定了個協議，簽了約，你過一個月以后給我提供服務，過一個月以后給我發貨。人類絕大局部的貿易行為都是中遠期行為。中遠期屬性還延伸出一個方案的問題，這也是B2B和B2C的另外一個區別：C根本上是沒有方案性的，做消費者你不用考慮方案，所以今天上街發現有摩拜單車我騎了就走，雙十一東西很廉價就買了很多原本不需要的東西。但小企業不會沒有方案，大企業更不會沒有方案。我們夫妻老婆店，他也一定有采購方案，他并不因為有了你這個平臺，有了你這個電商，他就買了很多不需要的東西。方案這里面有什么規律呢據我觀察，就是企業越小方案越差，方案越短，企業越大，方案越長。沃爾瑪這樣的企業，包括咱們匯通達這樣有規模的互聯網企業，他一定有年度方案，還有三年戰略，但你千萬不要跟中小企業談三年戰略，很多的老板是這周決定下個禮拜，這個月決定下個月。但方案無論大小，畢竟是有方案，這是和C最大的區別。04B2B自帶金融屬性只要不是當場一手交錢一手交貨，只要有賬期，那就是金融。所以B2B的第四個本質就是自帶金融屬性。C很簡單，在淘寶也好，京東也好，根本上是現款現貨，最多現在給你打個白條，跟你談一點消費金融，而且使用消費金融的人實際上比例很少。但是B2B交易，只要不是現款現貨，就都有賬期，而賬期就是類金融的屬性。所以，如果你的平臺沒有考慮到B2B交易的自帶賬期，自帶金融屬性，你就很難把交易做起來。當年我曾跟馬云說，你無論如何要讓阿里金融向我匯報一到兩年，因為沒有阿里金融向我匯報一到兩年，我不能夠把交易做起來。當然反過來說，阿里的中小企業金融離開交易也做不起來。中小企業的交易和金融是天生一對的。05B2B一定讓一局部小B先富起來，B2B做不了大蛋糕，更善于切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求，比方說對于騎車的人，免費廉價的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業的蛋糕做大，它和B2C不一樣。比方一些中小餐廳，它一個月只能用10桶油，就不會因為廉價就買20桶油。B2B不是一個做蛋糕的東西，你作為平臺可以讓你的蛋糕變大，但是整個行業并不因為有你的存在而變大。B2B不做蛋糕，它只是切蛋糕的，B2B是讓這個行業效率變高了。它真的不能解放全人類，而只能在同行業，或者同一個地區內，讓一局部企業跟著你先富起來。當年在阿里巴巴，我們有些能力很強的地推告訴我說我們去哪哪兒吧，那里很多是做塑料和注塑機的，我們可以用兩三個月的時間把400家企業都變成阿里的會員。我就和他們說，你們千萬別這樣做，你把這400家都搬進來，跟沒有搬進來一樣，因為線下的蛋糕已經不夠分了，我搬到線上來的蛋糕一定也不夠分。怎么辦只讓其中40家上來。哪40家最愿意擁抱互聯網，擁抱電子商務的那40家。我說，我們只能幫助他們先富起來，讓他們活下來。B2B是一把機關槍，但我如果給每個人都發一把，大家火力都猛了，那和不發機關槍有什么區別所以我只能把先進的武器發給那些有能力，有意愿的人。匯通達也一樣，假設你給一個鎮上全部的夫妻老婆店服務跟你沒有服務的結果是一樣的。因為這全部的店拿了你有效的B2B武器又自相殘殺，日子還是不好過。怎么辦所以我們只選其中有能力、有意愿的3家。今天的B2B所涉及的中國企業，根本上都存在產能過剩，我們大家實際上都是在一個產能過剩的行業里面做B2B。所以跟B2C不一樣，我們B2B做的任何一個行業，都只能幫助那局部最優秀的、愿意相信我們中小企業，我們利用電子商務、利用互聯網幫他們先富起來。我們就是來幫助這些過剩行業加速去產能、去庫存的。什么樣的B2B是成功的絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。成功的B2B一定是團結一局部，同時加速另一局部的滅亡。所以我們說B2B很殘酷，你進入一個行業的時候，是加速這個行業的去庫存、去產能，而絕對不可能做到讓每個企業都活下來。這是第五個本質問題。五點本質講完，我總結一句，這句話就是馬云給阿里巴巴定的使命：

讓天下沒有難做的生意。

什么叫讓天下沒有難做的生意要答復這個問題，我們首先要想一下，天下誰做生意比擬難是的，做生意沒有不難的，但是顯然，中小企業做生意確實比大企業要難。所以這句話的理解就是，互聯網也好，電商也好，作為一個B2B，你到底有沒有可能讓中小企業無限接近那些同行業大企業所享受的產品及服務的價值和標準。B2B和B2C雖然有各種區別，但是有一點卻一樣。互聯網B2C是什么就是盡可能讓屌絲能夠享受VIP待遇，任何一個B2C企業，只要能做到這一點都算成功了。什么叫屌絲享受VIP待遇以前只有有錢人可以坐著奔馳去機場，但今天，草根可以叫一輛奔馳專車，以自己承受得起的價格去機場。B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。以前，沃爾瑪在中國做采購，能夠包一輛船把貨運出去，但我們中小企業就很慘，別說包一輛船，有的時候連一個集裝箱貨柜都放不滿。但如果我們做個B2B平臺，能夠把中小企業的需求聚集起來，那么我們也可以去以同樣的價格包船，這就是我們讓中小企業無限接近了沃爾瑪包船的待遇。所以讓天下沒有難做的生意這句話，其實不僅是阿里一家公司的使命，而是我們所有B2B企業的使命。讓天下沒有難做的生意，就是一定要想方法服務中小企業。對中小企業服務的宗旨，就是讓你的平臺能夠讓中小企業的待遇無限接近大企業，甚至可以超過大企業所享受的服務和產品的價格和標準。

B2B十大核心問題問題一：多人決策性質&多賬戶設置第一個問題是B2B的最重要問題。2B與2C最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系〞。交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進展子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶〞；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。我們知道，阿里的根本收費模式之一就是年費制，而但凡年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。為什么呢原來，當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了〞。這就等于業務員炒掉了阿里巴巴。為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什么很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反響情況等等。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。子母賬戶一開場或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老板后來確實發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比方希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走；再后來，母賬號有了產品報價審批功能。子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。比方采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。設置什么賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢所以地推是必須的。地推有兩個重要任務。第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。這里要說一個“三把槍理論〞。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，并且觀察它的變化。那怎么解決從手動到半自動和全自動的問題最重要的是要設置好對地推人員的鼓勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再愿意去做半自動全自動的推進了。地推怎么考核很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有付費了沒有只有使用才是轉換。第三，抓復購率，看是否重復使用。第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那90萬不在你這里一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決于滲透率上下，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉換，轉換率有了為什么沒有復購復購率有了為什么滲透率不高反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。首先是采購交易量不同價格就不會一樣，其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。另外，價格、采購本錢都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性。雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系〞，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎撮合交易的關鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業方案書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶〔銀行賬戶和發票抬頭〕，獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚〞獲得真實撮合交易的數據的目的在于將其應用于交易。得到了這些數據我們能做什么呢我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的企業以更低價格買入。也可以搞拍賣，還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業合在一起和供貨商談判，以獲得更為優惠的價格。拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態并不是互聯網的創造，但因為互聯網而變得更具有價值，因為互聯網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態的應用可能性。問題六：B2B體驗在于：多、快、好、省2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。但要把四個字同時做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU〔庫存量單位〕，COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。互聯網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。中小企業不會在乎“協同〞，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。問題七：B2B的平臺和自營阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運發動又做裁判員，怕引起誤會。但與決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合還是平臺加盟商更適合這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。所以不要糾結自營還是平臺，客戶利益第一。問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息本錢，物流本錢，資金本錢等混合在一起，然后以最終的價格來表達。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種本錢在里面。互聯網時代的B2B交易，要想方法把這個三個流的本錢重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金本錢收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之后，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。以煙臺蘋果作為案例。傳統上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，本錢越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢本錢越高。互聯網可以對此進展這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然后對商品企業說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我只收你相當于30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當于商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很快樂。這么一弄，整個煙臺的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。在這個例子中，我們賺到了什么錢我放棄了物流〔倉儲費用不要了〕，賺取的是交易費和可能存在的供給鏈金融的錢。服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售后服務等在內的所有本錢都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的本錢和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。問題九：B2B供給鏈金融核心是基于“鏈〞和“貸〞，“判得準〞“看得住〞“賣得掉〞要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。一定要做金融，怎么做只有兩種做法。一種是“供給鏈金融〞。什么是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。供給鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。現在很多對供給鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供給鏈金融，但實際上這只是供給的一個環，而不是一條鏈。舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的本錢占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環。這就是供給鏈金融的一個例子。供給鏈金融非常難做。第二種是做“貨金融〞。剛剛我們講的蘋果的例子，并不是供給鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在于三個詞，“判得準〞“看得住〞“賣得掉〞，這三個詞缺一不可，順序不能錯。“判得準〞是什么知道蘋果、糖多少錢一噸，了解抵押物的價值；“看得住〞，就是保證貨權得在你的