二級人力資源規劃主講人學以致用組織結構設計基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架.結構設計是以企業組織結構為核心的組織系統整體設計,是組織理論的一部分.組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義的小的,組織理論包括設計理論組織理論的發展1.古典理論:以行政組織理論為依據,強調剛性2.近代理論:以行為科學為依據,強調人的因素3.現代理論:從行為科學中分離出來,以權變管理為依據.組織理論的分類1.靜態的,研究組織體制\規章\機構2.動態:加進了人的因素,仍以理論為核心

第一節企業組織結構設計與變革

第一單元企業組織結構設計一、組織結構設計的基本原則任務與目標原則；專業分工和協作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合原則；穩定性和適應性相結合原則。任務與目標原則任務與目標原則是組織設計的最基本的一條原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸屬點。專業分工和協作的原則

分工有利于提高管理工作的質量和效率；協作保證各項工作順利開展和完成：1、實行系統管理2、設立一些必要的機構來實現協調3、創造協調的環境有效管理幅度原則

1、領導能夠有效領導的人數不是無限的

2、有效管理幅度不是一個固定值

3、管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系集權與分權相結合的原則

企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散。在確定內部上下級管理權力分工時，主要考慮的因素是：1、企業規模2、企業生產技術特點3、各項專業工作的性質4、各單位的管理水平和人員素質穩定性和適應性相結合的原則

組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，因此組織應該具有一定的彈性和適應性。穩定性和適應性相結合的原則.1.建立明確的指揮系統責任關系及規章制度2.選用較好的適應性組織形式和措施3.使組織中變動的環境中具有一種內在的自動調節機制)

二、新型組織結構模式多維立體組織結構

由矩陣組織結構形式與事業部組織結構形式有機地結合后形成的一種全新的管理結構模式。這種組織結構模式綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統：產品利潤中心、專業成本中心、地區利潤中心。主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。

二、新型組織結構模式模擬分權組織結構

根據生產經營活動連續性的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權。

二、新型組織結構模式分公司與總公司

這種結構模式較多地出現在由橫向合并而形成的企業中。分公司是總公司的分支機構或者附屬機構，在法律上和經濟上都沒有獨立性，不是獨立的法人企業。因此，如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

二、新型組織結構模式子公司與母公司

子公司是指受集團或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業。這種模式的特點是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

二、新型組織結構模式企業集團

以母公司或者子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。組織結構的類型比較

環境規模結構特點優點缺點直線制創業期小最簡單集權式垂直系統不設職能機構指揮系統清晰、統一；責權關系明確，協調容易溝通迅速,解決問題及時管理效率高缺乏專業化管理分工經營管理依賴少數人不能適應企業規模擴大直線職能制市場較穩定中等產品單一直線參謀制指揮與職能系統結合直線指揮與職能管理結合管理專業化企業進一步擴大、職能分工細，橫向協調難,無暇顧及重大問題模擬分權制市場趨向多樣化較大型

生產技術聯系緊密不能完全擁有自治權，但有自己的管理機構

用內部規定的轉移價格進行利潤和成本核算成果明顯明確性不強，不易真正做到以成果為中心事業部制市場多樣化環境差異大較大型多樣化產品分布區域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價格幅度、利潤控制)分散經營(產品、地區、顧客)既了解自己任務，又了解整體縱橫兩套系統相交固定性機構、臨時性項目組、目標結構高層擺脫日常事務事業部擺脫諸事請示經營活動專業化權責明確效益掛鉤穩定性與適應性結合易機構重疊,管理人員膨脹事業部獨立性強易忽視整體利益矩陣制環境多變大型有利于各職能部門協作配合,在不增機構編制下，組建方便解決機構穩定，任務多變矛盾橫縱雙重管理,組織關系復雜多維立體制全球化超大型產品利潤中心專業成本中心地區利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩定性子公司受母公司控制，但在法律上獨立的法人企業有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，以自己的名義從事業務活動有限責任分公司母公司的分支機構，在法律上經濟上無獨立性無獨立名稱和董事會，資產是母公司的一部分無限責任

直線型組織結構圖總經理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整修組管理幅度管理層次影響因素總經理財務人事制作銷售企劃質檢車間業務組班組業務員研發市場車間直線職能制總經理總經理辦公室企業發展部企業管理部財務部人力資源部市場部銷售部醫學部質檢部質保部銷售辦事處開發部生產部物料采購部設備部工程部扁平型組織結構（高科技、生物醫藥）道尼爾家族董事會研發部經銷部人事福利部生產部法律事務部計算機中心供銷處飛機銷售產品服務財務處組織管理處材料供應處福利處安全保衛保健站計劃調度生產準備加工全面質量文件與外場道爾尼公司組織結構圖董事長副董事長副董事長財務律師秘書計劃研制監察人事公共關系技術消費類產品服務部門工業類產品元件部門電力設備部門國際部門技術設備材料部門烏塔國際公司7個戰略事業單位2個總部10個事業部3個子公司11個戰略事業單位6個事業部11個子公司通用電氣公司超事業部結構圖事業部長服務部產業審查部出口部海外部營業部商務部總務部人事部經理部計劃推進部第一工廠第二工廠第三工廠商品技術部采購部松下電器公司的事業部機構總經理技術部合同管理部財務部生產管理部A項目經理B項目經理工程技術人員合同管理人員財務人員生產人員項目管理矩陣式結構第一單元的能力要求一、組織結構設計的程序1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織機構模式。（影響組織機構的主要因素有：企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通）2、根據選擇的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5、根據環境的變化不斷調整組織結構

二、部門結構不同模式的選擇和規劃

企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為部門結構。部門結構設計包括的內容：1、將企業組織劃分為不同的相對獨立的部門；

2、將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規劃。

部門結構的不同模式

部門結構的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務為中心的組織設計原則；

2、以成果為中心的組織設計原則；

3、以關系為中心的組織設計原則；

以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣結構優點明確性高度穩定性規模較小環境變化不大采用適用范圍較小以成果為中心事業部制模擬分權制優點:能了解自己又了解整體,高度穩定性較強適應性.規模大產品復雜或分布區域很廣時采用缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心以關系為中心用于特別巨大的企業,缺乏明確性穩定性,實用性較差企業戰略與組織結構關系1.組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的重要手段,組織結構服從戰略.2.企業規模產品市場發生變化,結構也作相應調整.(1)增大數量用直線制結構(2)擴大地區戰略用直線職能制(3)縱向整合戰略用事業部制)(4)多種經營戰略用矩陣或多種經營單位結構第二單元

企業組織結構變革企業組織機構變革的程序組織結構診斷實施組織結構變革變革后的企業組織結構評價第一步組織結構診斷：針對企業組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。一、組織結構調查

系統地反映組織結構的主要資料：1、工作崗位說明書2、組織體系圖〈職責、權限、相互關系〉3、管理業務流程圖（業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制）把死材料同活情況

相結合，明確組織結構方面存在的問題和缺陷二、組織結構分析（一）組織結構現狀與分析1、隨著內外環境變化，導致企業經營戰略和目標的改變，需要增加，或

加強，或

取消，或

合并哪些職能？2、哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后置于組織結構的中心位置。3、分析各種職能的性質及類別

三、組織決策分析

1、為實現組織目標，企業應當有：（1）哪些決策（2）何種類型決策（3）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負責人及參與者（6）決策作出后應通知哪些部門三、組織決策分析

2、在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素：（1）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質

四、組織關系分析分析某個單位應同哪些單位發生聯系？要求別人給予何種配合與服務？它又應給予別的單位提供什么協作和服務？第二步實施結構變革一、企業組織結構變革的征兆1、企業經營業績下降2、組織結構本身弊病的暴露3、員工士氣低落二、企業組織結構變革的方式：改良式、爆破式、計劃式三、排除組織結構變革的阻力（13）阻力表現1.經營情況惡化,效率下降,2.調職離職人員增加,3.爭吵敵對行為多根本原因:1.習慣業務知識技能,失去安全感;2.因循守舊思想不了解發展的必然性措施:1.讓員工參加2.推行培訓計劃3.大膽起用年富力強有創新的人才第三步企業組織機構的評價對變革后的組織結構進行分析，考察組織結構變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。企業組織結構的整合依據:按整分合原理,在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現的分散傾向和實現相間協調的要求.新建企業通過結構分析圖表進行整合現有企業結構整合征兆:1.各部門經常出現沖突2.存在過多委員會3.高層充當下屬部門沖突時的裁判和調解者4.組織結構失去協調功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調.企業結構整合的過程1、擬定目標階段2、規劃階段3、互動階段4、控制階段變革組織結構的注意事項1.任何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查2.采取有效措施進行調整.需要有過渡期,進行磨合調適應等幾個回合.3.方案要經過仔細研究和充分醞釀,避免出現必血來潮,朝令夕改4.先進行試點再逐步推廣5.先進行試點再逐步推廣第二節企業人力資源規劃的基本程序一、企業人力資源規劃的內容（一）狹義的人力資源規劃：按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規劃：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。二、企業人力資源規劃的作用1、滿足企業總體戰略發展的要求2、促進企業人力資源管理的開展3、協調人力資源管理的各項計劃4、提高企業人力資源的利用效率5、使組織和個人發展目標相一致三、企業人力資源規劃的環境（一）外部環境1、經濟環境：經濟形勢；勞動力市場的供求關系。2、人口環境：社會或本地區的人口規模；勞動力隊伍的數量、結構和質量。3、科技環境：4、文化法律等社會因素（二）內部環境1、企業的行業特征2、企業的發展戰略3、企業文化4、企業人力資源管理系統四、制定企業人員規劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內外環境相適應的原則3、與戰略目標相適應的原則4、保持適度流動性的原則五、制定企業人力資源規劃的基本程序1、調查、收集和整理涉及及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2、根據實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預測4、制定總體計劃和各項業務計劃，并提出不同情況下采取的不同措施5、人員規劃的評價與修正六、企業各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃的主要內容1、人員數量2、人員的職務變動情況3、職務的空缺數量及填補辦法（二）人員需求計劃（人員規劃中最困難、最重要的部分）人員需求計劃應該成為含有工作類別、員工數量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務所需要的管理人員數量和層次的清單。（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）1、人員招聘計劃2、人員晉升計劃3、人員內部調動計劃（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現有技術不足而進行的培訓）包括培訓政策、培訓需要、培訓內容、培訓形式、培訓考核。（五）人力資源費用計劃（控制人工成本）常見的人力資源費用：招聘費用、調配費用、獎勵費用、其他費用。（六）人力資源政策調整計劃此計劃應該明確計劃期內的人力資源政策的調整原因，調整步驟和調整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業生涯規劃政策等。（七）對風險進行評估并提出對策

第三節

企業人力資源的需求預測什么是人力資源需求預測？

估算組織未來需要的員工數量和能力組合，是企業編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是企業發展規劃和年度預算。人力資源預測內涵需求預測:估算內部未來需要數量與能力組合,是HR的核心和前提.直接發展規劃和年度預算.預測的基本原理是根據過去(經驗或經驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規經驗研究方法.供給預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測.人力資源預測與人員規劃的關系

(1)從目標與任務出發,要求HR質量數量和結構符合企業要求(2)在實現組織目標的同時也要滿足個人利益(3)保證HR與未來發展動態度適應人力資源需求預測的內容1、企業人力資源需求預測2、企業人力資源存量與增量預測3、企業人力資源結構預測4、企業特種人力資源預測人力資源預測的作用一、對組織方面的貢獻

1、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求

2、提高組織的競爭力

3、人力資源與其他直線部門溝通的基礎。二、對人力資源管理的貢獻

1、實施人力資源管理的重要依據

2、有助于調動員工的積極性。人力資源預測的局限性

1、環境的不確定性會影響人力資源預測的科學性

2、企業內部的抵制

3、預測的代價高昂

4、知識水平的限制影響人力資源需求預測的一般因素

1、顧客需求的變化2、生產需求

3、勞動力成本趨勢4、勞動生產率的變化趨勢

5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況

7、出勤率