平衡計分卡實務概述如何使用平衡計分卡●先期準備工作●實施流程案例●指標體系●數據處理流程目錄概述平衡計分卡是一個衡量、評價企業的綜合計分指標體系；平衡計分卡是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體；平衡計分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業組織戰略目標的實現方面。卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰略管理體系的基石”。如何使用—先期準備工作根據企業所處環境及自身資源進行戰略定位，確定戰略目標；在企業的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業的遠景及戰略目標，上下達到共識；從各個層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊（注：團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數據和數據處理、考核績效、進行監督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。）如何使用—實施流程（一）（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰略。（3）在企業內部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。（5）數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。（6）將指標分解到企業、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。（7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰略。如何使用—實施流程（二）如何使用—指標體系表1財務指標構成

指標分類財務指標顧客指標內部運作流程指標學習創新與成長指標如何使用—指標體系（一）表1財務指標構成

如何使用—指標體系（二）表1財務指標構成

如何使用—指標體系（三）表1財務指標構成

R&D:科學研究與試驗發展如何使用—指標體系（四）表1財務指標構成

如何使用—指標體系（五）表1財務指標構成

指標選取原則不同的企業根據具體情況，選取關鍵性指標！如何使用—數據處理流程（一）表1財務指標構成

概述平衡計分卡的關鍵步驟是對數據進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如“與顧客關系的程度”，第二類是定量的指標，如“財務指標”中投資報酬率，這類指標應該占指標的大多數。如何使用—數據處理流程（二）表1財務指標構成

平衡計分卡歷史數據處理流程圖

如何使用—數據處理流程（三）表1財務指標構成

定性數據的處理定性數據的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數據需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。如何使用—數據處理流程（四）表1財務指標構成

定量指標的處理

定量指標的數據值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數據的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中MetroBank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業的橫向或縱向比較時，如對家電行業的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。如何使用—數據處理流程（五）表1財務指標構成

確定平衡計分卡的評價指標的權重

指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業外的對本企業或本行業熟悉的專家，如行業協會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業權重選擇應根據不同行業、不同企業的特點進行打分。如高科技企業，技術更新快，因而學習創新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。如何使用—數據處理流程（六）表1財務指標構成

確定平衡計分卡的評價指標的權重（例）

下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：如何使用—數據處理流程（七）表1財務指標構成

數據綜合處理在確定了定量、定性數據值及各項指標的權重值后，就要對數據進行綜合處理。數據處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值，見圖2。(1)第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三層指標值。(2)第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。(3)第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。如何使用—數據處理流程（八）表1財務指標構成

平衡計分卡的計算結果表如何使用—數據處理流程（九）表1財務指標構成

數據的比較分析

求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數據進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業與企業的平衡計分卡比較、企業內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業縱向發展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。

從上表各指標變動情況的數據分析中發現問題和因果關系，總結經驗和教訓。若哪項指標發生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結經驗和進行推廣。若哪項指標發生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據因果關系找到原因，并采取相應的措施解決問題。如何使用—數據處理流程（十）表1財務指標構成

數據的比較分析

求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數據進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業與企業的平衡計分卡比較、企業內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業縱向發展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。案例-概況表1財務指標構成

S企業是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業競爭加劇，S企業感覺到巨大的經營壓力，同時管理人員戰略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業高層擬對企業進行業務流程的重組，同時建立相應的企業和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關聯，以此來激勵員工，實現利潤的增長。此外，S企業擬在2003年引進電子商務，同時與物流業的上游企業建立戰略聯盟關系。為此，S企業在2002年底應用平衡計分卡來對企業績效進行評價，以發現問題所在，并將2003年的戰略付之量化而采用實行的改進行動。案例-戰略目標及指標體系設定表1財務指標構成

平衡計分卡的關鍵是將戰略目標轉化實際行動。首要是將S公司的戰略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。（表1

S公司的戰略目標解釋及分解）案例-數據處理流程表1財務指標構成

在建立平衡計分卡以后，可以根據有關的歷史數據對設定的各項指標進行計分，反映出企業財務、顧客、內部經營過程、學習與成長等四個方面的業績狀況與發展趨勢，以及企業的總體業績狀況與發展趨勢。這個過程的關鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。下面根據S公司數據按以下幾個步驟計算指標的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標體系，設計相應的指標體系表。第二、收集定量數據，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量綱處理。同時把所算的數據填入下表［4］。第三、計算定性數據。根據定性指標設計調研問卷。并對調研問卷的結果進行處理，把它們的數據填入下表［4］。第四、確定權重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標的權重。并把第二層和第一層指標權重數據分別填入下表［5］和［2］。第五、計算單項指標分。先從第二層指標倒推出第一層指標值。如表所示。第一層指標值［6］＝［4］×［5］。然后，計算［7］＝［2］×［6］。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指標的分值［7］加總，得到該企業的綜合業績分值［8］＝∑［7］。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。案例-數據處理流程表1財務指標構成

表2

S公司2002年10月份平衡計分卡數據計算過程案例-數據處理流程表1財務指標構成

表3

S公司的平衡記分卡案例-數據分析表1財務指標構成

表4

2003年S企業的平衡計分卡值預測表案例-數據分析表1財務指標構成

另外，我們還有必要考察一些關鍵指標，尤其是一些波動較大的第一層指標，進一步考察該第一層指標下的第二層指標。也就是考察平衡記分卡的因果關系，如圖1所示。假如得到顧客指標波動較大，要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表5所示，S企業今后的工作重點應該放在顧客和理順內部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務速度，并加大R&D（科學研究與試驗發展）的投入，來降低新產品的上市周期。對于2003年的預測值，把它按一定的比例分配給四個指標，同時按一定的比例分配到各個部門，并進一步細分到每個關鍵員工。案例-數據分析表1財務指標構成

圖：平衡記分卡各指標的因果關系圖案例-數據分析表1財務指標構成

圖：顧客滿意度變動圖案例-數據分析表1財務指標構成

此外，還可以對企業間的平衡計分卡進行比較。為說明問題假設S企業和同行業競爭對手Q企業2000年~2003年的數據如表5，可以從中看出相應的差異。但是由競爭對手數據較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。表5

2003年S企業的平衡計分卡值預測表案例-項目計劃表1財務指標構成

表6

企業首次平衡計分卡項目實施估計時間進度內容●建立平衡計分卡

–以平衡計分卡推動績效

–讓平衡計分卡發揮效用

–新戰略管理制度：平衡計分卡●平衡計分卡在產業的運用

–平衡計分卡導向的金融業戰略信息系統

–物流企業平衡計分評價法

–化戰略為行動--平衡計分卡在臺灣中國信托●實施平衡計分卡可能遇到的問題建立平衡計分卡關鍵成功要素是什么?遠景（任務）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個構面及基本精神〉關鍵衡量是什么?建立平衡計分卡的過程籌備：組織必須先決定哪個業務單位適合實施計分卡。一般而言，計分卡適合用在那些有自己的顧客、營銷渠道、生產設備、財務績效指標的業務單位。可能的幾個層次：公司層、事業部層甚至個人層訪談：第一回合

主管研討會：第一回合

訪談：第二回合主管研討會：第二回合主管研討會：第三回合

建立平衡計分卡的過程（續）實施：

成立一個新團隊，開發一套計分卡實施計劃，包括將指標與數據庫、信息系統連結起來，與全組織的人溝通、鼓勵及協助各分工單位開發第二層的評估指標。

定期檢討：

每季或每月，都要有一份平衡計分卡指標的相關數據給高層經理人看，同時也供各部門主管討論用。平衡計分卡的指標每年檢討、修改一次，當做是戰略規劃、目標設定、資源分配過程的一部分。

建立平衡計分卡的過程的探討以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計分卡，應用于已有較明確的戰略的企業，重點在于如何展開和實施戰略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對于戰略并不清晰的我國現階段多數企業！或許可以通過平衡計分卡的建立使戰略清晰化、可操作化。建立平衡計分卡另一種途徑探討關鍵成功要素是什么?遠景（任務）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個構面及基本精神〉關鍵衡量是什么?？？？?建立平衡計分卡的過程的探討當企業戰略并不明確時，一種可能采用的方式：以客戶的價值要素為切入點價值要素的提供、創造、定位、轉移將客戶的價值要素和平衡計分卡的四個構面聯系起來——選擇四個構面中的關鍵衡量指標——關鍵成功要素——戰略主題迎向新的戰略管理制度

平衡計分卡可用來：１．理清及更新戰略。２．向全公司溝通。３．讓單位、個人目標與戰略一致。４．將戰略目標、長期目標及年度預算連結５．確認各項戰略方案，并使之一致。６．進行定期績效檢討，以了解及改善戰略。平衡計分卡在產業的應用金融業戰略系統的設計

金融業基于其產業特性，其經營的安全性、風險控管是銀行管理者所應特別關注的焦點。因此，金融業主管戰略信息系統的設計，應于平衡計分卡四大構面外，宜加入風險管理構面戰略性指標：銀行業平衡計分卡的五大構面構面說明財務構面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構面為了達成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？內部流程構面為了滿足我們的股東及顧客，我們應該專精于哪些營運程序？學習與創新構面為了達成我們的愿景，我們應如何保持我們的能力，以持續改進和創造價值？風險構面在金融國際化和自由化背景下，銀行業務將面臨更多的風險，如何有效評估并及時控管各種風險？財務構面的戰略與衡量指標架構圖財務構面加強資產負債管理強化收益管理強化資本結構提高資金運用效率加強資產運用管理加強授信資產管理提高企業獲利控管各項費用各類衡量指標顧客構面的戰略與衡量指標架構圖顧客構面發展全面性綜合性銀行拓展存款業務拓展放款業務拓展外匯業務拓展信托業務提升服務品質穩定舊戶開拓新戶各類衡量指標拓展信用卡業務拓展保險業務多角化經營提供最佳服務品質提升顧客滿意度強化行銷組織建構具有綜效的金融版圖海外發展戰略增設營業據點內部流程構面的戰略與衡量指標架構圖內部流程構面研發新金融產品全面提升作業效率研發新類金融產品及服務，促使業務均衡發展提升作業效率降低人力作業成本強化營運設施提供現代金融服務各類衡量指標學習與成長構面的戰略與衡量指標架構圖學習與創新構面加強人力資源管理，厚植成長潛力加強人員專業訓練各類衡量指標提升員工滿意度風險構面的戰略與衡量指標架構圖風險構面加強各項風險管理信用風險管理各類衡量指標資本適足性管理流動性風險管理利率及外匯風險管理金融業戰略系統的設計

——小結“沒有評價，就沒有管理"

「平衡計分卡」是“戰略管理制度”的一環，并非“績效評估制度”。「平衡計分卡」所選擇的量度是用來指引戰略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的因素。唯有「平衡計分卡」從一個衡量系統變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現。物流企業平衡計分評價法：物流企業平衡計分評價法：物流企業平衡計分評價法：物流企業平衡計分評價法：化戰略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托

化戰略為行動的戰略管理工具

談戰略的人只顧到如何制定戰略，而不考量戰略如何落實，談績效管理的會談到制定指標，因此中間會有缺口，這一段落差一般就會聯想到績效；績效管理的重點不在于控制，應該是如何由上到下去貫徹組織的戰略、愿景，從管理愿景開始去解構

化戰略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托舍落后短期財務指標，就均衡長期領先指標

透過平衡計分卡的實施，開始重視客戶指標，內部流程指標，還有學習與創新的指標。

與MBO相結合，改變內部思考與行為模式

針對一些重要的內部流程設立流程獎金，達到了就給予獎勵。

化戰略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托指標設定最具挑戰具代表能彰顯為主要考量

做戰略規劃時，會要求找出關鍵的成功因子

重視股東權益著手，傷股東就是減損自己

除非收益足夠，否則減損股東的價值，就等于減損自己的價值

與獎酬考核連結，促使員工從戰略思考

結合BPR，產生控制的效果

因產業瓶頸有所不同，績效與管理重點有異

人的管理，難點在于服務業較不懂流程，難點在于標準化。所以每個企業經營的重點不同，績效提升的瓶頸也不一樣。

融入作業檢定戰略思想改造而非制度

透過項目戰略的理清，了解這個項目的戰略是希望得到財務面的結果，或只是流程面、客戶面的一個價值

衡量指標為首要困難，連結性時間落差待克服

平衡計分卡的一個難題是衡量指標。此外，在指標好不容易建立起來以后，溝通也是一個難題

化戰略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托說服高層容忍產出滯后性，指標設定更均衡更具體

任何的變革管理一定有調整的成本，調整的成本所產出的效益一定在后面。

怎么去盯住為了調整所耗的成本，并在調整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的。化戰略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托實施平衡計分卡可能遇到的問題平衡計分卡：管理戰略四流程探索實施平衡計分卡可能遇到問題

—BSC的實施程序圖

開始決定是否采用BSC#教導執行團隊有關BSC的知識#確定并明確表達組織愿景、使命及戰略，設計初步的BSC#進行BSC的成本效益分析第一階段：了解、評估BSC的可行性取得最高管理當局的核準#設計詳細的BSC計劃#定義組成要素、目標及衡量指標#連結獎勵制