基于勝任特征的績效考核體系前言

勝任力（competency）是指影響一個人大部分工作（角色或職責）的一些相關知識、技能、態度、價值觀、人格特質及動機等個人特征。勝任力與工作的績效緊密相連，可以用一些被廣泛接受的標準進行測量，并能通過培訓與開發加以改善和提高。在這些個人特征中，態度、價值觀、人格特質和動機等屬于深層的內隱性特征，難以用一般方法測得，但對績效卻起著關鍵性的決定作用，能夠將表現優異者與表現一般者區分開來；知識、技能則屬于可以直接觀察到的外顯性特征，它們只是對個人基本素質的要求，對于特定的職業而言必不可少，但不足以將表現優異者與表現一般者區分開來。綜上所述，以上這些內隱性特征和外顯性特征一起共同決定了個體的具體行為表現。一、勝任力與績效的關系

自McClelland首次提出“勝任力”的概念以來，國內外學術界對勝任力的研究越來越多，其研究內容主要集中在三個方面：勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型。大多數學者認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，具體包括：知識、技能、社會角色、自我形象、人格特質、動機（需要）等。勝任力一般來說具有三個重要特征：（1）與工作績效有密切的關系，可以預測員工個體的工作績效；（2）與任務情景相聯系，具有動態性；（3）可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。只有符合以上三個重要特征的才被認為是勝任力。那么，勝任力與績效有何關系?首先，勝任力與工作的績效密切相關，可以用一些被廣泛接受的標準來測量，從而可以預測員工未來的工作績效，并能通過激勵與開發加以改善和提高。其次，勝任力具有可區分性。外顯性勝任力只是個體基本素質的要求，對于特定的職業必不可少，但不足以將績效優秀者和績效一般者區分開來；內隱性勝任力難以用一般方法測得，但對績效卻起著關鍵性的決定作用，能夠將績效優秀者和績效一般者區分開來。總之，外顯性勝任力和內隱性勝任力一起共同決定著個體的具體行為表現。二、構建基于勝任力模型的績效考核體系

基于勝任力的人力資源績效管理主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展目標的一個循環往復的過程。在此，基于勝任力的人力資源績效管理體系不僅僅包括勝任力模型建立、勝任力管理（即獲取、使用、激勵和開發）以及員工個體勝任力的整合，而且還使績效管理覆蓋了績效產生的全過程，它包括績效目標的設定，績效監控、評估和反饋等一系列相互交叉、相互聯系的環節。如圖：2.1基于勝任力模型評估原則、目標、設計框架2.1.1制定勝任力模型的績效評估時應遵循的原則：

(1)戰略導向原則。勝任力模型不僅僅要反映目前企業發展現狀對員工勝任力要求，更要反映將來較長時間內對員工勝任力方面的要求。勝任力模型只有與企業戰略和個人能力素質發展緊密結合起來，才能發揮其在人力資源管理過程中的戰略導向作用。

(2)適用定做原則。每個公司發展戰略和業務模式都不同，對員工勝任力模型要求也會不同，所以勝任力模型的建設與組合方式也會不同。在構建基于勝任力模型績效評估時不但應了解公司和員工的實際情況，構建能夠促進本組織和個人共同發展的勝任力模型，特別要講求的簡單、操作性強。

(3)量化具體原則。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，自己的勝任能力有沒有達到要求，從而增強績效評估的透明度和公平性。

(4)基于需求原則。一個企業是否需要導入基于勝任力模型的績效評估要看企業的實際情況，否則將會浪費巨大的財力和物力。

(5)重點強化原則。構建勝任力模型要求重點突出，主要表現在一要選取承擔組織重要崗位的核心員工作為訪談對象；二要依據關鍵績效指標的完成情況來劃分優秀績效組和普通績效組；三要把對績效實現有重要影響的素質確定為勝任力，并且建立基于勝任力模型績效評估原則.(6)持續完善原則。構建勝任力模型并不是一勞永逸的事情，它需要不斷發展完善。(7)強化溝通原則。績效評估是一個持續溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰略目標的實現。評估者與被評估者應進行持續的績效溝通：一方面通過持續的績效溝通對績效規劃進行調整，績效溝通就是為了適應環境變化的需要，適時地對計劃做出調整。另一方面被評估者需要在執行績效評估過程中了解到有關的信息。一來可以了解被評估者需要了解關于如何解決工作中的困難的信息，二來通過溝通被評估者在工作過程中不斷得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。2.1.2員工勝任力模型的評估目標

要構建一個完整的中層管理者勝任力模型績效評估系統，必須至少涉及企業的戰略規劃、年度經營目標與計劃的確定，因為只有確定企業的戰略導向之后，才可能進行勝任力模型的搭建2.1.3基于勝任力的績效評估體系框架為最大可能地保證所構建的勝任特征模型既滿足科學性又滿足實用性的要求，勝任特征模型的構建應嚴格遵守如下基本流程：2.2.1問卷調查

采用O*NET問卷對特定職位進行問卷調查，可以幫助調查單位建立崗位責任說明書。確定的主要信息包括職位目的、職位關系、職位應負責任、工作環境、工作任務的主要特征以及從事該職位工作所必備的知識、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的結果可以用于確定勝任特征模型的基本輪廓。。2.2.2BEI行為事件訪談

行為事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）是勝任特征模型建立不可替代的關鍵環節。在發現特定的勝任特征要素、內容、等級性行為方面，具有重要作用。其具體步驟為：

（1）確定效標和效標群組。效標的確定既可以根據客觀的績效標準如銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。在此基礎上，在根據一定的標準（如占員工前5％或10％的比例）區分業績優異組和業績一般組。

（2）實施BEI訪談。運用STAR技術對業績優異組和業績一般組分別進行訪談，敘述的內容包括事件發生的情境（Situation）、當時所面臨的任務（Task）和所采取的行動（Action）、最后達到的結果（Result）。（3）對言語文本進行內容分析。通過分析訪談對象匯報的言語文本，確定勝任特征編碼框架，獲得關鍵勝任特征指標：

（4）進行言語文本的編碼。根據勝任特征編碼框架，對言語文本進行編碼。此過程要求至少有兩名以上具有豐富編碼經驗的編碼者對文本進行獨立編碼，并應對編碼的一致性進行檢驗。一致性低說明結果不可靠，一致性較高則表明編碼的信度較高。

（5）確定勝任特征模型。通過統計分析編碼數據，確認勝任特征指標，定義描述和相應的行為等級水平。2.2.3團體焦點訪談

團體焦點訪談（FocusGroupInterview，FGI）也叫專家小組訪談，參與訪談的成員通常由以下成員組成：高層管理者、從事職位工作優異者、勝任特征分析專家、直接上級、同事、下級、客戶等。2.2.4勝任特征模型的驗證

通過團體焦點訪談獲得的勝任特征模型必須通過嚴格的驗證，方能應用于實際。通常可以采用如下方法來進行模型的驗證：（1）驗證交叉效度：選擇具有相同樣本特點的效標群組，再次進行行為事件訪談，然后基于已建立的勝任特征模型對所得文本信息進行編碼，對編碼頻次進行統計分析，看能否區分業績優異組和業績一般組（交叉效度）。（2）根據構建的勝任特征模型，形成應用于人力資源管理的勝任特征模型庫的內容，來達到對于開發的勝任特征模型的驗證。

2.3構建崗位績效目標

構建績效目標階段是上級和員工一起就員工在績效考核期內的目標進行討論并達成一致以確立績效管理目標，形成工作期望的階段，通過工作期望的形成來進行對員工價值導向和行為的引導。傳統的績效管理體系根據組織戰略和目標分解以及工作崗位職責來確定業績目標，但基于勝任力模型的績效管理把能力評估與發展也作為了績效管理的目標。因此在計劃階段目標的設定應該包括了兩個內容：業績目標的設定和能力發展目標的設定。

對于業績目標的設定，可參照傳統績效管理體系中業績目標的設定，通過KPI、平衡計分卡等工具來完成，目的是為了保障工作職責的履行，完成預期的工作任務。通過績效目標的設定，可以使員工明白自己的工作是什么，在整個組織目標的實現中扮演什么樣的角色。

基于勝任特征的績效目標在績效管理開始階段基于戰略和組織核心能力，不僅把相對容易衡量的指標作為績效管理的目標，而且引入了當前和計劃期內能夠達到的勝任特征作為相對容易衡量的績效目標。也就是說，在運用績效管理系統執行企業戰略時，要明確實現企業戰略所必需的工作方式、結果和員工的勝任特征。如下表所示：企業在實際應用時可以根據不同的崗位需求靈活運用，也可以將兩種績效考評方式有機結合。2.4績效的實施與輔導

績效監控與輔導階段，通過上級和員工之間的持續溝通來預防或解決員工實現績效時可能發生的各種問題的過程。績效輔導階段是根據實際中的績效表現，針對不良績效產生的原因，有計劃地提供支持、輔導和幫助。勝任素質模型的建立使人們清楚地了解到那些與績效密切相關的能力和行為表現，有利于隨時掌握員工是否沿著正確方向、路徑完成目標，了解所取得的進展和遇到的困難問題及勝任力方面的不足，及時提供反饋、指導、幫助，彌補其自身素質缺陷，提供外部資源和條件的支持，在完成目標過程中不斷提高和完善員工的勝任力。

對于員工在實現績效過程中表現出來不足，應具體問題具體分析。如果由于績效計劃不合理、激勵制度不完善，企業文化等方面的原因造成員工績效不好，組織應該不斷完善各方面條件，為勝任力模型的應用提供一個更加良好的外部環境；如果因為在勝任能力水平和結構方面的差距，應該通過指導和培訓加以提升。2.5績效考核

勝任特征不僅為戰略性績效的實施和輔導提供了標桿，也為績效評估提供了一個平臺。基于勝任特征的績效考核在整合其他績效管理工具的基礎上有兩點自身的優勢：一是兼顧績效結果和績效過程之間的平衡。勝任特征模型能夠為績效評估者在進行績效跟蹤和測量方面提供了一個統一的標準。評估者根據勝任特征模型去確定所要追蹤和評估的是什么，以及如何取得評估成績，取得的評估成績和方法之間的關系是什么。二是根據勝任特征進行績效考核時能夠降低信息收集和整理的難度。勝任特征模型已經明確哪些是績效非常關鍵的因素和行為，這就為評估者提供了一個基點，評估者根據勝任特征模型確定出的關鍵因素或行為，進行相關行為表現和績效信息的收集和整理工作。企業在實際應用時可以根據不同的崗位需求靈活運用，也可以將兩種績效考評方式有機結合。

基于勝任特征的戰略性績效考核要注意以下四個方面：

（1）考核方法的選擇:績效考核方法的選擇受到諸多因素的影響，基于勝任特征的戰略性績效考核建議以勝任特征進行績效考核為主，兼顧多種考核方法綜合在一起。例如，將勝任特征與目前操作成熟的360度反饋法結合使用。在應用時可以設計工作行為評價問卷，問卷以勝任特征模型作為維度編制。該問卷不僅用于360度考評，而且用于自評。將員工的自評結果和上級、下級、客戶、同事等的評價結果結合起來。

（2）考核時間的變化傳統的績效考核一般按固定的周期（一個季度、半年或一年）以正式的方式進行。基于勝任特征的績效管理體系對各級管理者的管理風格提出了新的要求，它強調將正式、定期的考核與上下級之間非正式的經常性溝通結合起來。后者可以是每月、每星期甚至每天一次。這種溝通可以使管理者隨時掌握員工是否沿著正確的方向和途徑去完成戰略目標，在完成目標過程中是否取得進展、遇到困難和問題，以及發現員工勝任特征方面存在的不足，及時為其提供反饋指導，并幫助員工改進導致其勝任特征缺陷的外部資源和條件，使員工能夠在達成目標的過程中提高和完善自己，而不是把所有問題留至某一固定周期末才去關注。

（3）考核注重把“過去”和“未來”結合基于勝任特征的績效評估既重視績效結果，也重視勝任特征表現，員工在履行職責過程中所使用的勝任特征也被視作績效。傳統的績效結果是量化的，著眼于過去的短期目標；勝任特征考核則比較重質，范圍較廣，著眼于未來，主要考察員工現有優勢、表現最優秀的地方，以及發現現有勝任特征與目前及未來工作的勝任特征要求之間的差距，其結果被用作員工開發和職業生涯規劃。基于勝任特征的績效考核把“過去”的績效結果和對“未來”的績效期望有機的結合起來。

（4）業績結果和勝任特征二者之間取得平衡對于勝任特征的考核，評估人員以勝任特征模型提供的一系列行為列表為依據，進行考核時有針對性地觀察和監控這些行為，收集相關的考核數據。至于如何在業績結果和勝任特征二者之間取得平衡，則取決于企業所屬行業的具體性質。2.6績效反饋

績效反饋和溝通是績效管理的核心內容，績效周期結束后，通過上級和員工之間的績效考核面談，將考核結果反饋給員工，同時指出其在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進計劃。勝任素質模型的應用為績效溝通提供了新的內涵，通過反饋溝通來幫助員工發現目標未達成的原因，從而尋找改進的方向和措施，這一階段與勝任力的培訓與開發密切相關。對崗位勝任能力的評價使在溝通時有了目標和重點，有的放矢，提高效率。2.7績效結果應用

當績效考核完成以后，考核結果要與相應的其他人力資源管理環節相銜接。基于勝任特征的績效考核結果不僅將考核結果用于自身的績效改進和人力資源管理的其他領域，而且可用于補充和修正勝任特征模型。

2.7.1.補充和修正勝任特征模型:通過對績效輔導與反饋面談階段的信息總結，也可以提煉出新的勝任特征，對勝任特征模型進行補充和修正。這樣才能讓勝任特征模型把握組織在變化著的條件下和在特殊環境中的發展情況，設計最適合具體情況的勝任特征模型，增強對外界環境的敏感性，提升組織的適應能力。最重要的是讓勝任特征模型和績效管理達到一種能動的匹配。

2.7.2促進績效改進:戰略性績效管理是以員工自身不斷的發展及績效持續的改進為出發點，通過績效考核的結果，能夠分析員工工作績效中存在的問題和績效改進的需要，從而促進績效改進，而改進了的績效必然成為進一步開展績效管理的基礎，是連接下一個績效管理循環的重要環節。具體來說，分析績效考核結果中造成績效不佳的原因，如果是環境方面的原因，在下一個績效管理系統的績效計劃階段做出環境方面的調整；如果是員工方面的原因，結合勝任特征模型幫助員工改進績效。

2.7.3將考核結果用于人力資源管理的其他領域:基于勝任特征的績效考核結果最主要的產出，是對于人力資源的不足、職業偏好以及潛力進行有效評價，并將這種評價結果用于人力資源管理的各個領域。考核結果最直接的應用是據此確立員工進入崗位及相應檔次的標準，判斷員工在崗位結構體系中的地位，為組織今后的招聘和員工競聘、晉升提供可靠的依據。員工進入到相應崗位和檔次，即達到了本身勝任特征與崗位要求的匹配，這就在一定程度上決定了員工的崗位工資水平及其所應達到的績效水平，從而為建立企業的薪酬管理體系和績效管理體系莫定墓礎.基于勝任特征的績效考核結果是對人力資源管理領域各方面在原有基礎上進行改進，并不是說對原有內容的全部否定。

2.7.4進行員工職業生涯管理:將基于勝任特征的績效考核結果用于對員工進行職業生涯開發與規劃，是建立在開發個人的潛能和優勢之上，也就是將員工的勝任特征發展納入到職業生涯規劃中。考核結果可以幫助員工進一步明確勝任特征發展目標，從而更有效地開展職業生涯發展規劃。這種正式的和系統的職業生涯管理有利于企業有效的評價和開發員工的勝任特征。員工在今后職業生涯發展中將注重提高自身深層次潛在的勝任特征，從根本上來提高績效。從企業全局角度來看，將考核結果用于員工職業生涯管理可以讓企業擁有一批具備優秀勝任特征的員工，這是保證企業持續的提高績效水平以至達到最佳績效的長期有效的措施。三、具體實施中的注意事項3.1適用情形

基于勝任力模型的績效管理體系并不是對其他管理模式的全盤否定。雖然知識經濟時代的來臨使得知識型員工的管理變得越來越重要，但是傳統員工的存在使得對其他管理模式不能完全舍棄。基于勝任力模型的績效管理體系在以下情況下能夠更加有效的突出其特點和優勢。3.1.1不確定環境

在不確定和快速改變的環境中，當結果不在員工的掌控范圍內時，困難的目標時常因為外在的事件而減弱其重要程度。在這樣的情況下，則必須評估員工是否盡其所能，是否展現適當的表現而非固執于完成預定目標。員工越無法掌控結果，績效的評估越是要基于能力的表現。3.1.2品質/過程服務工作

對于無法衡量的工作結果，品質性的技能即能力，是員工績效的最好指標。工作的產能越主觀，評估能力表現則越重要，能力指標所占的權重越大。知識型員工的工作很大程度上都是該種性質的工作。3.1.3自我管理的團隊

在團隊中，個人的產出也許不如團體的產出來的重要。與個人績效相反，團隊績效越重要，評估個別工作者的團隊協作特征越重要。3.1.4促進發展未來績效的工作

一份工作或組織目標越重視發展員工技能（如管理人才的儲備），那么評估時更應重視員工在能力上的提升。3.1.5改變組織策略、重心或市場.

在變動的環境或組織，員工將來對公司能否有所貢獻，也許比員工過去的表現更重要。多數的績效管理系統著重過去的表現，組織越重視未來的績效，其績效管理系統更應重視能力的發展和評估。在不同環境下對不同的員工進行考核，最重要的就是績效目標和勝任力發展指標的權重設計，根據勝任力模型的適用范圍，選擇一個最恰當的比例來設置績效評價指標是基于勝任力模型取得成功的關鍵。3.2考核主體正是因為勝任力模型描述的是與工作績效高度相關的行為，所以在考核主體進行評價時必然要關注這些行為，而不能把精力浪費到一些無關行為的觀察和評價上，所以對考核者的要求相對來說較高。要想取得良好的效果，對考核主體的培訓是不可避免的，主要從以下幾個方面進行。3.2.1對新模式的理解與認可

新方法的引入總會帶來一定的反對意見和抵觸情緒，只有對新的績效管理方法能夠真正的認可，才能在實施中真正的發揮作用。因此只有讓參與者了解到新的方法的作用與優勢才能避免實施中的陽奉陰違，使管理落到實處。3.2.2對勝任特征的準確理解

考核者首先要明確了解各項勝任特征及其行為表現。盡管考核評估表中會有相關行為表現列舉，但是考核者對勝任特征有準確詳實地了解，有助于其在考核中更加有針對性，而且能夠應對一些突發狀況，同時在績效考核中及時地給予支持和指導、3.3實施保障

即使已經確信使用勝任能力模型有助于你所在的公司實現戰略目標，但在開始進行勝任能力模型項目之前，還需要去說服組織中的其他人。獲得關鍵人物的支持和發展模型本身同樣重要，也同樣具有挑戰性。這項工作包括獲得那些掌握決策審批權力的領導的支持，也包括獲得那些雖然不具有權力但他們的持續合作與善意對于項目的成功同樣至關重要的人們的支持。只有得到高層的強力支持，并獲得了員工們的廣泛參與和認可，在達成共識的基礎上進行勝任