模塊四理解組織職能《管理學基礎》教材課件話題啟發與思考管理學中的組織與日常中提到的組織有什么不一樣？組織職能的最終目標是什么？21

在計劃職能中，我們學習了制定目標、方案甚至是戰略，一旦妥善制定了組織的目標、方案和戰略，管理者就需要通過組織職能來最大限度地促進這些目標的實現。

組織職能的任務就是為安排和設計員工的工作以實現組織目標。組織職能是指為有效實現組織活動或系統的目標，建立組織結構，配備人員，使組織協調運行的一系列活動。組織職能的基本內容包括：（1）設計并建立組織結構；（2）設計并建立職權關系體系、組織制度規范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運行；（3）人員配備與人力資源開發；（4）組織協調與變革。學習任務設計組織結構4.1做好人力資源管理4.2構建高效工作團隊4.3知識目標1.掌握組織結構設計的基本要點與要求；2.掌握組織中部門與崗位設置的基本工作過程；3.掌握組織中制度與規范制定的程序與要點。能力目標1.具備進行組織部門與崗位設置的基本能力；2.具備制定組織中相關制度與規范的能力；3.具備根據企業情況進行組織結構優化或改善的能力。素質目標1.具備根據企業實際分析組織能力的意識；2.具備不斷進行，優化組織結構的意識；3.具備大局意識與規范自身行為的意識。思政目標通過對設計組織結構相關任務的學習，培養愛國守法、遵守規章、以身作則的意識，培養愛崗敬業、勤于思考、勇于創新的思想。任務4.1設計組織結構任務目標任務4.1設計組織結構任務引入啟發與思考1.組織結構中的部門與崗位是怎么設計出來的？2.組織的制度與規范該如何與組織目標相一致？21

追求有效而又靈活的組織設計在早期的管理學者中，法約爾與韋伯提出了組織設計的一些基本概念，以及可供管理者遵循的一些組織原則。其中的許多原則從最開始提出至今已經過去90多年了，但其中的大部分原則仍然為有效率且有成效的組織設計提供了有價值的基礎。當組織的目標、方案或戰略確定之后，管理者應該如何創造一個結構化的企業內部環境，使身處其中的組織成員得以有效率且有成效地開展工作。在過去的很長時間里，管理學中很少有話題像組織和組織結構一樣發生了如此多的變化。現在，管理者正在重新評估傳統的組織設計方法，以尋求一種新的結構設計能夠在支持和促進員工完成工作上發揮最大的作用——既能實現效率也能保持靈活性的設計。任務4.1設計組織結構

組織結構是對組織內正式的工作安排，是組織內的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。

（一）組織結構設計基礎1.組織結構的概念

為了更直觀地描述這樣一個結構體系，通常將這種結構以組織結構圖的形式直觀地進行展示。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖4-1直線職能制組織結構形式通過組織結構圖的展示，可達到多個目的：（1）將需要要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；（2）將工作與責任分配給相關的各個工作崗位；（3）協調多種多樣的工作任務；（4）組織各項工作以形成工作部門。

同時，組織結構確定了個體、群體和部門之間的關系；建立正式的指揮鏈；分配與配置組織資源；等等。任務4.1設計組織結構（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素

管理者設計組織結構的過程是一個非常重要的過程。當管理者創造或改變組織結構時，他們就在進行組織設計，這是一個涉及六項關鍵因素的決策過程。工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化任務4.1設計組織結構（1）工作專門化

工作專門化指的是把工作活動劃分為各項單獨的工作任務。個體員工“專門”從事一項活動中的某一部分而不是整項活動，以提高工作產出。這個過程本質上就是一種勞動分工。（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化

工作專門化最直接的好處就是高效地利用了員工所擁有的各項技能。

例如，在大多數組織中，一些任務要求高水平技能的員工來完成，而其他一些任務則可以由技能水平較低的員工來完成。如果不做工作專門化分工，將都需要具備所有必要技能以完成最需要高水平技能和最不需要高水平技能的工作。這樣必然浪費了高技能員工的能力。此外，技能型工人通常擁有比非技能型工人更高的工資，而且，由于工資往往反映的是技能的最高水平，這樣一來，所有工人都將獲得高技能水平的工資。而事實上他們卻做著簡單的工作任務，這是一種組織資源的低效利用。任務4.1設計組織結構（2）部門化

將工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。通常有：職能部門化、地區部門化、產品部門化、流程部門化、顧客部門化等五種部門化的形式。實踐上，絕大多數大型企業繼續采用了大多數或所有這些部門化類型的結合形式。

現在，部門化的一種流行趨勢是越來越多的組織采用了顧客部門化。因為爭取顧客和留住顧客對于企業的成功至關重要，而這種方法由于強調了監控和回應顧客需求的變化而行之有效。另一種流行趨勢是采用的一種具體的工作團隊類型是跨職能團隊，即來自不同職能領域的個體組成的工作團隊，特別是當工作任務變得日益復雜并且需要各種技能才得以完成時，跨職能團隊就顯得尤為重要了。（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化任務4.1設計組織結構（3）指揮鏈

指揮鏈也叫命令鏈，是從組織的最高層延伸到最低層，用以界定匯報工作渠道的職權鏈。涉及“我應該向誰匯報”、或者“如果遇到了問題我應該向誰求助”這樣的問題。

指揮鏈涉及三個重要概念，即：職權、職責和統一指揮。其中，職權是構成組織結構的核心要素，是組織聯系的主線，對于組織的合理構建與有效運行具有關鍵性作用。（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化

①職權。職權指的是某個管理職位本身所具有的發布命令和讓命令得到執行的權利。指揮鏈中的管理者被賦予職權以開展他們的工作，即協調和監管其他人的工作。②職責。職責是指當管理者利用他們的職權向員工分配工作時，這些員工就承擔了履行這些指派任務的義務或期望。③統一指揮原則。統一指揮原則也是法約爾14條管理原則之一，其主張一個人應該只向一位管理者匯報。在管理實踐中，需要極力避免多頭領導。任務4.1設計組織結構（4）管理幅（跨）度與管理層次

管理幅度（或稱為管理跨度）是指一名管理者直接管理下級的人數。管理幅度在很大程度上決定了組織層級和組織中管理者的數量，這是一個組織在如何高效運作上需要考慮的一個重要方面。

（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化

管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現有效的控制。在所有其他因素相同的情況下，管理幅度越大，組織運行效率就越高。

在組織中，決定管理幅度的主要因素有四個，一般來說，管理幅度以7至13人為宜。

①管理工作的性質與難度；②管理者的素質與管理能力；③被管理者的素質與工作能力；④工作條件與工作環境。任務4.1設計組織結構（4）管理幅（跨）度與管理層次

管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產生是由管理幅度的有限性引起的。由于有效管理幅度的限制，需要通過增加管理層次來實現對組織的控制。

（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化

管理幅度與管理層次之間存在反比關系。對于一個人員規模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時，則意味著該組織有較多的管理層次。任務4.1設計組織結構

（5）集權與分權

如果高層管理者在制定關鍵決策時幾乎不考慮底下層級的意見，那么這個組織就是更加集權化的。低層組織成員可以提供或作出的實際決策的程度越高，該組織就越分權。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。

集權有利于組織實現統一指揮、協調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重高層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。

分權的優缺點則正好與集權相反。決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。

（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化

集權或分權并非一個兩者擇一，即一個組織不可能是完全集權或完全分權的。應根據組織目標與環境、條件的需要正確決定集權與分權程度。總趨勢是加強職權分權化。任務4.1設計組織結構表4-1集權或分權的特點比較集權的特點分權的特點環境是穩定的。環境是復雜的、不確定的。低層管理者制定決策的能力和經驗不如高層管理者。低層管理者具有決策的能力和經驗。低層管理者并不想要決策發言權。低層管理者想要擁有決策發言權。低層管理者的決策對于整個組織來說是不重要的。低層管理者的決策對于整個組織來說是相對重要的。組織面臨著危機或者是倒閉的風險時傾向于采用。公司文化是開放的，允許各層管理者對所發生的一切擁有發言權。組織規模比較大，地點較集中。公司的各個分部分散在各地。公司戰略的有效實施取決于對所有事情保有發言權的管理者。公司戰略的有效實施取決于參與決策的管理者以及制定決策的靈活性。（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權和分權正規化任務4.1設計組織結構（6）正規化

正規化指的是組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規則和程序指導的程度。

高度正規化的組織擁有清晰明確的組織描述、大量的組織規章制度以及涵蓋各項工作流程的明確程序。員工對于所從事的工作、何時完成工作以及如何完成工作幾乎沒有什么自主權。

然而，在正規化程度較低的組織中，員工在如何開展自己的工作上擁有更多的自主權。（一）組織結構設計基礎2.組織結構設計的決策因素工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權和分權正規化任務4.1設計組織結構正規化與組織中各項工作的標準化有密切的關系，相應的各項規章都是組織中每一位成員需要遵守的，因此員工的自主性要求比較低。那么，在組織中是否還要求有員工的自主性呢？或者說，員工的自主性該如何在企業中實現？

課程思政任務4.1設計組織結構（1）組織結構設計的影響因素

在進行組織結構設計時，需要根據組織的總目標來設置各項活動與管理職能，明確關鍵職能；并將各項活動與職能分解為具體的業務與管理工作，設置相應的部門與崗位，然后依各崗位需要，選拔聘任相應的人員，明確其權責，進行崗位培訓。

（一）組織結構設計基礎3.組織結構設計實務⑥人員結構與素質。⑤組織規模；④生產條件與技術狀況；③組織的戰略及其所處發展階段；②組織環境；①組織目標與任務；在進行組織結構設計時，通常要考慮以下主要的影響因素：任務4.1設計組織結構如果組織運行過程中并沒有影響組織目標的實現，但出現了低效率的情況時，說明在組織結構中有部分設置不能滿足組織發展要求，需要對織結構進行組局部調整。（一）組織結構設計基礎3.組織結構設計實務成熟的組織其組織結構具有相對的穩定性，在進行組織結構設計時主要針對三種情況：

當新建立組織時，如新成立公司，為了保證公司實現組織目標與高效運作，需要進行組織結構的設計。①新建組織時需進行組織結構設計。②原有組織結構出現較大問題或組織目標發生變化時。組織面臨較大問題或組織目標發生改變，說明原來的組織結構設計可能出現了不適應組織發展要求的情況，需要重新設計組織結構。③組織結構需進行局部的調整和完善。（2）組織結構設計的時機。任務4.1設計組織結構

從組織結構設計的內容來看，組織結構設計的內容包括：橫向設計與縱向設計。（二）設計組織的部門與崗位1.組織結構的橫向設計與縱向設計組織的橫向設計主要解決管理與業務部門的劃分問題，這反映了組織中各部門的分工合作關系。如按照分工協作原則，對組織的業務與管理工作進行分析歸類，構成了組織中的橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。組織的縱向設計則主要解決管理層次的劃分與職權分配問題，或者說是組織中各部門的上下級問題，其反映了組織中的領導隸屬關系。進行組織結構設計時，科學地設計有效的管理幅度與合理的管理層次關系密切。任務4.1設計組織結構

進行部門劃分，就是按照分工合作原則將組織中總的管理職能進行科學分解，組成相應的管理部門，各施其職，各負其責，形成部門之間的分工體系的過程。通過部門劃分，將工作與人員劃分并組建成若干管理單元。

（二）設計組織的部門與崗位1.組織結構的橫向設計與縱向設計

③滿足社會心理需要原則。劃分部門也不宜過度專業化，而應按照現代工作設計的原理，使員工的工作實現擴大化、豐富化，盡可能使其滿意于自己的工作。部門劃分的原則：

①有效實現組織目標原則。即部門劃分必須以有利于組織目標實現作為出發點和歸宿。

②專業化原則。即按專業化分工，將相似職能、產品、業務匯集到一個部門中。（1）部門的劃分任務4.1設計組織結構（二）設計組織的部門與崗位1.組織結構的橫向設計與縱向設計（1）部門的劃分

①按人數劃分部門。這種方法適合于技術比較簡單，而人數又較多的組織。②按產品或活動項目劃分部門。如企業中的制造部門，或按工序劃分，或按產品生產過程劃分。③按職能劃分部門。如企業中的技術部、財務部等。④按區域劃分部門。部門劃分的常用方法：任務4.1設計組織結構扁平結構是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結構。它的優點是有利于發揮下級積極性和自主性；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；有利于節省管理費用。缺點是不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。（二）設計組織的部門與崗位1.組織結構的橫向設計與縱向設計

組織的縱向設計也就是層次設計的選擇問題。在組織結構進行設計時，由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不同，就會形成高聳（或高層）結構和扁平結構兩種組織結構類型。①高聳結構高聳結構也叫金字塔形結構，是指組織的管理幅度較小，從而形成管理層次較多的組織結構。它的好處是有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。壞處是增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。②扁平結構（2）組織的縱向設計任務4.1設計組織結構（1）直線職能制

直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。其基本的組織結構圖如圖所示。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖4-1直線職能制組織結構形式（二）設計組織的部門與崗位2.組織結構設計的基本類型任務4.1設計組織結構（1）直線職能制廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖4-1直線職能制組織結構形式優點：以直接系統為主體，同時又發揮職能部門的參謀作用，由于職能部門無權指揮下級部門，因此其既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。正因為如此，直線職能制是一種廣泛適用于各類組織的組織形式。缺點：如決策時間較長，各職能部門之間的關系協調難度大，易于產生脫節等。（二）設計組織的部門與崗位2.組織結構設計的基本類型直線職能制是以生產為中心的組織形式。任務4.1設計組織結構（2）事業部制

事業部制是一種由相對獨立的事業部或業務單元組成的組織結構。在這種結構中，每一個事業部都擁有有限的自主權，由事業部管理者對該事業部進行管理并對其績效負責。

公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

圖4-2事業部制組織結構形式（二）設計組織的部門與崗位2.組織結構設計的基本類型事業部制是在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。事業部制是一種分權化體制。任務4.1設計組織結構

缺點：存在分權帶來的不足；指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。綜合而言，事業部制適用于面對多個不同市場的大規模組織。公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

圖4-2事業部制組織結構形式（二）設計組織的部門與崗位2.組織結構設計的基本類型優點：有利于發揮事業部的積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員。事業部制的優缺點任務4.1設計組織結構

矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織。橫向上，其是各活動項目或研究項目組。在項目負責人的主持下，從縱向的各職能部門抽調人員，組成項目組，共同從事活動項目或研究項目的工作。項目完成后，返回本部門，項目組隨即撤銷。如圖4-3所示。總經理職能部門1職能部門2A項目小組B項目小組C項目小組職能部門3圖4-3矩陣制組織結構圖（二）設計組織的部門與崗位2.組織結構設計的基本類型（3）矩陣制任務4.1設計組織結構（3）矩陣制

矩陣制主要適用于突擊性、臨時性任務。如運動項目集訓、大型賽事組織、科研攻關、開發重要客戶等。總經理職能部門1職能部門2A項目小組B項目小組C項目小組職能部門3圖4-3矩陣制組織結構圖（二）設計組織的部門與崗位2.組織結構設計的基本類型矩陣制的優缺點：優點：通過縱橫結合，有利于集中企業中不同部門的能力進行配合；人員組合富有彈性。缺點：破壞了命令統一原則，即多頭領導。因此，處理好多頭領導是矩陣制結構的重要環節，需要上級進行統一協調。當然，如果項目小組的經理與部門經理能夠定期進行溝通，協調員工的工作要求進而共同解決矛盾，那么矩陣式結構能夠并且確實行之有效。任務4.1設計組織結構

崗位權責委派指的是在構建組織基本結構之后，必須將各項具體業務工作分配給各個部門、崗位或職務。委派部門或崗位職責，最基本的依據就是按業務工作的類似性分配任務。通過對業務工作的一些項目進行分類，把從事類似業務工作的人員集中到一個部門，從而實現職務專業化。在進行分派責任時，需要考慮到責任之間彼此聯系密切的程度。

（二）設計組織的部門與崗位3.組織結構中的崗位設置

在具體的管理實踐中，有時根據工作需要，也可能將多種性質的業務工作集中到一個部門中來，但這些必須是有密切聯系的，以便能最有效地進行工作。同時要注意，在向各個崗位授予履行職責所需要的權力時，需要實現權責對等。（1）工作任務分擔與職責委派任務4.1設計組織結構委派不當這是指將某項職責委派給了不適于完成這一職責的部門。因此，在委派工作時應將工作交給能最有效解決這一問題的工作部門。（二）設計組織的部門與崗位3.組織結構中的崗位設置在向各部門委派職責時，應注意防止發生下列問題：重復委派是指把生產、經營及管理方面的同類問題，同時分派給不同機構，使他們都有解決問題的權力和責任，這就會發生職責上的重復，造成相互“扯皮”。①重復。②遺漏。委派遺漏是指某項基本的例行工作，任何機構都沒有把它列為自己的工作職責。這就發生了職責的遺漏，造成有事無人管的現象。③不當。（2）職責委派中的注意事項任務4.1設計組織結構職務說明書的基本內容包括：職務名稱、隸屬機構、基本職能、主要職責、主要權限、縱向與橫向隸屬和聯系關系、任職資格等。（二）設計組織的部門與崗位3.組織結構中的崗位設置（3）職務說明書（也叫職位說明書）

在進行職務委派之后，需要用制度確定下來，這就是職務說明書。職務說明書是就特定職務的職責、權限、任職資格等所作的規定的文書。職務說明書的基本作用在于規范特定職務的職責、權限、領導隸屬關系等，使任職者規范有效地行使職責權限，更好地實現目標；同時，保證整個組織系統的有序、高效運行。任務4.1設計組織結構職務說明書示例（二）設計組織的部門與崗位任務4.1設計組織結構（二）設計組織的部門與崗位4.現代工作設計現代社會條件下，如果相關各方都能管理好溝通、沖突和其他事項，員工不止向一位上司匯報工作也是行之有效的。此外，工作效率的提高主要是人的因素，包括人在工作過程中的感受、興趣以及需要的滿足等。（1）傳統工作設計與現代工作設計的不同。

強調專業化原則，即將相同或相近的工作交由一個部門負責，以尋求專業化帶來的效率。在將工作任務分配給各個部門、崗位與職務的過程中，核心內容是工作設計問題。傳統的工作設計現代的工作設計傳統工作設計與現代工作設計的區別任務4.1設計組織結構

這五個要素讓員工獲得工作上的滿足感與成就感。在進行現代工作設計時，需要結合具體情況，將這五個核心工作要素靈活運用于職工的崗位工作之中，使工作更富有激勵性。（二）設計組織的部門與崗位4.現代工作設計（2）核心工作要素。

在工作設計中，使職工對工作滿意、起激勵作用的是其中若干核心工作要素，具體包括以下五個要素：技能多樣化工作完整性工作的意義工作的自主權上級的反饋任務4.1設計組織結構

在建立了組織結構的框架，確定了各部門、各職位的基本職能與職權關系之后，組織須通過建立組織制度規范體系的形式，將各部門、各崗位的職能與職權明確化、制度化。因此，需要根據組織結構的情況制定相應的制度與規范。（三）制定制度與規范

制度規范是指組織為有效實現目標，對組織的活動及其成員的行為進行規范、制約與協調，而制定的兼具穩定性與強制力的規定、規程、方法與標準體系。職能與職權的明確化是通過制度來保障的任務4.1設計組織結構針對組織中的個人，對其行為進行引導與約束所制定的規范。如員工職業道德規范等。（三）制定制度與規范1.制度規范的類型與特點（1）組織的制度規范的主要類型在組織的制度規范中，根據制度在組織中的影響作用內容可分為四大類：①組織的基本制度。指規定組織構成和組織方式、決定組織性質的基本制度。如公司章程、產權制度等均屬于基本制度。②組織的管理制度。組織的管理制度是指對組織各領域、各層次的管理工作所制定的指導與約束規范體系。③組織的技術與業務規范。指組織中的各種關于技術標準、技術規程的規定，以及對業務活動的工作標準與處理程序的規定。④組織中個人行為規范。任務4.1設計組織結構（三）制定制度與規范1.制度規范的類型與特點（2）組織的制度規范的特點組織的制度規范是組織所有成員都需要遵守的基本準則，其具有以下特點：制度規范是由組織或其上級指定頒布的，要求其成員必須執行。制度體系不但具有高度的統一性、標準性，而且體現規律的要求，對組織成員進行科學合理的指導與規范。

制度就是組織中的“法”，強制要求其成員執行、遵守。組織的規章制度一經制定，就是相對穩定的，要在一定期間內嚴格執行。①權威性②規范性③強制性④穩定性任務4.1設計組織結構組織制定規章制度必須考慮各種規范的銜接與統一，并形成配套的制度體系。（三）制定制度與規范2.組織制度規范的制定過程（1）組織制度規范制定的原則。在制定組織的制度規范時，應遵循如下幾項原則：①法制性原則。一切規章制度，都要符合黨和國家的政策法規，并同本組織的章程等基本制度相一致。②目標性原則。根據組織的目標需要來制定組織的規章制度，所有制度都必須服從與服務于組織的目標。對于一些專業性的制度規范，還應緊密服務于具體的經營管理目標。③科學性原則。一是必須體現客觀規律的要求，對組織的運行與管理進行科學的規范；二是必須從實際出發，充分考慮本組織實際；三是必須先進可行，將先進性與可行性結合起來。④系統性原則。任務4.1設計組織結構以正式的、具有法律效果的文件形式頒布實施。（三）制定制度與規范2.組織制度規范的制定過程①調研與目標。在制定制度與規范時，首先要根據組織的總目標的需要，在充分調查研究的基礎上，提出制定制度與規范的具體目標。（2）組織制定制度規范的程序。組織在制定制度規范時一般遵循如下的程序：②制定草案。在大量分析處理有關信息資料的基礎上，根據組織的情況著手起草制定制度與規范草案，并由制度制定者不斷地完善草案，為制度討論創造條件。③討論與審定。制度草案提出后，要廣泛征求意見，反復討論修改。經過多輪討論修改之后，最后完善定稿，并上報制度審定部門審批。④試行。將制度在組織內試行，經進一步修改、檢驗，使之完善。⑤正式執行。任務4.1設計組織結構（三）制定制度與規范2.組織制度規范的制定過程（3）管理制度的制定過程就企業而言，管理制度主要包括專項管理制度和部門（崗位）責任制。1）企業專項管理制度的制定。企業專項管理制度是指在企業生產經營過程中，對各項專項管理工作的范圍、內容、程序、方法、標準等所作的制度規定。通過企業專項管理制度的制定與實施，明確工作程序、方法與應達到的標準，規范與制約各項管理活動與行為，以保證各項管理工作的科學化與效率化。如企業的質量管理制度、安全管理制度、財務管理制度等。企業專項管理制度通常采用條例或規定的形式。制定程序：高層提出總的指導方針與部署方案各職能部門或業務單位依據專業要求制定制度草案專業人員與群眾參與討論研究，反復修訂經授權部門審查批準，正式頒布任務4.1設計組織結構崗位責任制主要是規定崗位（主要指個人）的職責、工作程序與方法、達到的標準，以及相應的獎懲等，以保質保量地完成工作任務。

（三）制定制度與規范2.組織制度規范的制定過程

部門（崗位）責任制是指對工作部門或工作崗位（個人）的工作責任與獎懲所作的規定。部門（崗位）責任制一般來說需要包括的內容有：各部門或工作崗位（個人）的工作范圍、工作目標與任務、職責與職權、工作標準、工作績效與獎懲等。2）部門（崗位）責任制。責任制可分為部門責任制和崗位責任制，這兩者規定的重點是不一樣的。部門責任制主要規定各職能部門或生產經營單位的工作范圍、目標、權限、協作關系等，以保證實行科學有序的管理。任務4.1設計組織結構

在制定過程中，要特別注意：（1）發揮本部門與本崗位人員的專業優勢，使責任制更符合實際與體現專業特點；（2）由上級嚴格把關，使所制定的標準先進合理，獎懲有一定力度，將標準上先進合理與操作上可行便捷統一起來。（三）制定制度與規范2.組織制度規范的制定過程2）部門（崗位）責任制。

部門（崗位）責任制的制定，要在企業的原則指導下，由各部門與員工起草制定，最后由主管部門或人員審批頒布。任務4.1設計組織結構（6）做好信息反饋，在適當時機進行調整與進一步完善。（三）制定制度與規范3.制度規范的執行組織制度規范在執行過程中應注意以下幾方面:（1）加強宣傳教育。（2）明確責任，狠抓落實，嚴格執行。（3）堅持原則性與靈活性的統一。（4）加強考核與監督。（5）加大獎懲力度。任務4.1設計組織結構信息技術的發展對管理產生了很大的影響，使得組織結構出現了一些新的變化。你認為現代信息社會的發展對組織結構設計會產生哪些正面影響？

課程思政學習任務設計組織結構4.1做好人力資源管理4.2構建高效工作團隊4.3知識目標1.掌握人力資源規劃的要點；2.掌握企業人員選聘與培訓的工作過程與內容；3.理解并掌握組織中員工考核與獎酬設計要點。能力目標1.具備進行人員選聘的基本能力；2.具備組織員工培訓的基本能力；3.具備進行員工考核的能力。素質目標1.具備分析企業人員素質要求的意識；2.具備實事求是的意識；3.具備大局意識與規范作業的意識。思政目標通過對人力資源管理相關任務的學習，培養愛崗敬業、愛國守法、遵守規章、熱愛工作、以身作則的意識，培養為國選才、為企業選才的覺悟與素質。任務4.2做好人力資源管理任務目標任務4.2做好人力資源管理任務引入啟發與思考1.企業是如何實現部門的人員配備的？2.員工是如何在企業中得到發展的？21

管理者與人力資源管理

對于管理者來說，人力資源管理的一項重大挑戰是確保自身所在的公司擁有一支高質量的員工隊伍。獲得與留住有能力、有才華的員工對每一個組織的成功都起著至關重要的作用，無論這個組織是剛剛起步還是成立多年已經擁有一定基礎。如果一個組織沒有認真履行人力資源管理職責，那么可能會對績效產生不良影響。因此，每一位管理者做好組織管理的工作之一就是做好人力資源管理。

當組織結構的建立之后，管理者需要尋找合適的人選來填補空缺的崗位，或者在商業環境的要求下解聘員工，這需要企業的人力資源管理發揮作用。這是一項重要的工作任務，涉及安排正確數量的正確人選在正確的時間處于正確的位置上。為什么所有管理者都需要參加一些人力資源管理活動，比如對應聘者進行面試，為新員工提供培訓評估員工工作績效，即便公司已經設有一個獨立的人力資源管理部門？任務4.2做好人力資源管理

（1）評估當前的人力資源

評估當前的人力資源是進行人力資源規劃的第一步工作。管理者在開始人力資源規劃之前，通常會對當前員工的情況進行統一整理。這種整理通常包括員工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培訓、工作經歷、所掌握的語言、特殊能力以及專業技能等。（一）人員配備1.人力資源規劃

人力資源規劃是管理者用來保證正確數量、類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。通過規劃，組織能夠避免突如其來的人員短缺和人員過剩。人力資源規劃包含兩個步驟:（1）評估當前的人力資源（2）滿足未來的人力資源需求。任務4.2做好人力資源管理通過工作分析與工作說明書進行比對，核查企業的人力資源情況，可發現企業哪些人員是過剩的，哪些人員是不足的。（一）人員配備1.人力資源規劃評估當前的人力資源的方式：工作分析是定義工作及從事該工作所需行為的評估。工作分析的信息收集可以通過直接觀察從事該工作的員工，單獨或以小組形式與員工進行面談，讓員工完成一份調查問卷或在記事本上記錄一些日常活動，或者讓工作“專家”（通常是管理者）來識別該項工作的具體特征。工作說明書（或職位說明書）一般是描述工作內容、工作環境和工作條件的書面聲明。工作規范描述的是任職者成功開展某項工作所必須擁有的最低任職資格。在管理者開始招聘和甄選時，工作說明書和工作規范都是非常重要的文件。為招聘人員提供直接依據①工作分析②工作說明書任務4.2做好人力資源管理（2）滿足未來的人力資源需求。

未來人力資源需求的確定依賴組織的使命、目標和戰略。組織對員工的需求來源于產品或服務的需求，通過人力資源規劃其目的是滿足未來市場對產業或服務的需求。因此，在對當前的人力資源能力和未來的需求進行評估之后，管理者能夠估計組織中人員滿足未來需要之間的匹配不足或過剩的領域。

（一）人員配備1.人力資源規劃

經過以上兩個步驟之后，企業通常會結合企業未來的發展，制定中長期的人力資源發展規劃，進而通過一定時期的招聘計劃實現人力資源的需要。任務4.2做好人力資源管理（一）人員配備2.員工招聘計劃

員工招聘計劃是根據企業制定的中長期人力資源發展規劃，將人員招聘落實到每一年的具體招聘計劃實現之中。因此，人力資源規劃是確定具體招聘計劃的重要依據。具體的招聘計劃通常應包括以下主要內容：（1）人力資源現狀評估、未來需求；（2）進行員工招聘的數量、種類、質量與來源；（3）具體的招聘程序、方法以及招聘的組織工作等。任務4.2做好人力資源管理（2）效度。甄選所采用的方法不但要可靠，而且要有效，即效度高。效度是指甄選方法與工作標準之間的相關程度。這一指標反映的是甄選方法的有效程度。（一）人員配備3.員工甄選

在整個員工的招聘過程中，最核心過程就是員工甄選。所謂的甄選是對應聘者是否符合組織的招聘要求，是否能夠勝任工作需要的鑒別和評價過程。

對員工進行甄選的方法通常有：審閱申請表、考試績效模擬測試、面試等。甄選的科學性和可靠性在相當大程度上取決于甄選方法的信度和效度。（1）信度。甄選所采用的方法首先必須是可信任的，即信度高。信度是指運用某一甄選方法對同一對象測度結果的一致性程度。這一指標反映的是甄選方法本身的可靠程度。任務4.2做好人力資源管理（二）招聘與培訓1.人員選聘（1）人員選聘的方式

在確定了組織內需要招聘的相關職位之后，就可以通過招聘、選拔、安置和提升來配備所需的員工及管理者。一般來說有以下幾種選聘渠道：①互聯網。優點：能夠擴散給大量人員，獲得即時反饋。缺點：產生很多不合格的候選人。②員工推薦。優點：公司現有員工可以為候選人提供本公司的信息；能夠產生優秀的候選人。缺點：在提高員工多樣性上可能有所欠缺。③公司網站。優點：輻射范圍廣泛，能夠瞄準某些特定群體。缺點：產生很多不合格的候選人。④校園招聘。優點：大規模的候選人集中在一起，有利于降低招聘成本。缺點：校園招聘一般限于初級職位。⑤專業招聘機構。優點是對行業挑戰和要求具備深入認知。缺點是對特定組織沒什么承諾。任務4.2做好人力資源管理

①初次面試。

初次面試多半是根據招聘的一些標準與條件來進行篩選，淘汰掉明顯不符合職務或崗位要求的應聘者。

②審查申請表。

審查申請表的目的是為了幫助招聘人員對應聘者有基本了解，并根據其條件，決定是否有必要對其進行進一步考核。一般來說，申請表的內容包括姓名、年齡、性別、家庭情況、受教育情況、特長、簡歷等。在申請表的具體編排上，應依據企業及職務的要求而定，盡量做到與職務密切相關。同時，在用詞上也應做到清晰明了，應使招聘者通過申請人所填的具體內容即可做出有效的初步判斷。

（二）招聘與培訓1.人員選聘（2）員工選聘步驟員工選聘的基本工作包括確定崗位需要、編制計劃、實施選聘、上崗培訓等工作。任務4.2做好人力資源管理

③錄用面試。

錄用面試的目的是進一步獲取應聘者的信息，在初次面試和審查申請表的基礎上，加深對應聘者的認識，有助于對應聘者合格與否做出判斷。同時，計劃得當的面試還可以達到使應聘者了解企業和宣傳企業形象的目的。

④測試。

測試是運用系統的、統一的標準及科學的規范化的工具，對不同人員的各種素質加以公正而客觀的評價。它是選聘過程中重要的輔助手段，特別是對于那些其他手段無法確定的個人素質，如能力、個性特征、實際技能等更為有效。最常用的測驗包括智力測驗、知識測驗、個性測驗和興趣測驗等。（二）招聘與培訓1.人員選聘（2）員工選聘步驟任務4.2做好人力資源管理

⑤人才評價。

這是為選聘重要管理職位或高技能崗位人才而采用的方式。即讓候選人參加一系列管理情景模擬活動讓評價人員觀察和分析受試者在一個典型的管理環境中如何運作，以考察其實際管理技能或技術技能。參加評估的人員是評估專家和經過培訓的企業管理者，一般由待選聘崗位的頂頭上司參與，并由評估小組集體討論做出最后結論評估，作為上級審批人員聘任的依據。

⑥對新員工進行上崗教育。

上崗教育，一方面包括向新員工介紹企業情況、企業的職能、任務和人員等情況；另一方面是使新招聘人員更好地適應工作，包括學習工作所需要的知識和能力，執行任務采取的合適態度，以適應本單位的準則和價值觀念。（二）招聘與培訓1.人員選聘（2）員工選聘步驟任務4.2做好人力資源管理③根據受培訓者的工作表現與能力及其自身發展需要等因素選擇培訓內容、培訓時間與方法等。（二）招聘與培訓2.員工培訓計劃與實施（1）制定培訓計劃的依據。培訓計劃的具體內容主要根據以下三個方面因素來確定：①組織本身的要求，即根據組織的宗旨、目標與所處的環境等因素確定培訓的內容與安排。②企業經營任務和工作崗位的要求，即可以根據工作的具體內容和市場與技術未來發展需要等因素來選擇培訓的內容與方法。任務4.2做好人力資源管理（二）招聘與培訓2.員工培訓計劃與實施（2）培訓計劃制定的內容與過程。員工培訓作為一項具有戰略性意義的重要工作必須有周密的計劃和精心的組織。包括：培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。②制定培訓計劃的程序：組織培訓需求調研確定組織的需要與目標擬訂培訓草案報上一級主管審定組織實施①培訓計劃的主要內容。任務4.2做好人力資源管理（二）招聘與培訓2.員工培訓計劃與實施（3）培訓計劃的實施。培訓計劃的實施，需要注意以下幾個方面的內容：①落實培訓所需資源與條件，如場所、時間、員工（含學、教雙方）等，確保嚴格執行培訓計劃。②加強日常管理、建立并嚴格執行培訓制度與秩序。③注重對員工的有效激勵、使其明確培訓目的，增強學習興趣，并盡可能采用自主管理的方式，提高學習效果。④加強培訓的考核與評估。既包括對每位學員的學習成績評估，又包括對整個培訓過程的效果評估；既要注意培訓過程評估，又要注意培訓結果評估。任務4.2做好人力資源管理

如果是對管理者進行培訓，那么，技術與業務理論知識、技術與業務能力的培訓中均應包括管理的理論與技能。（二）招聘與培訓3.員工培訓的內容與方式（1）員工培訓的基本內容。培訓的基本內容包括三部分：①思想覺悟與職業道德；②技術與業務理論知識；③技術與業務能力。任務4.2做好人力資源管理（二）招聘與培訓3.員工培訓的內容與方式（2）員工培訓的方式。員工培訓方式可分為傳統培訓方式與基于技術的培訓方式。①傳統培訓方式1）在崗培訓。2）輔導制。3）實驗練習。4）工作手冊/指南。5）課堂講座。②基于技術的培訓方式1）CD-ROM/DVD/錄像帶/錄音帶/播客。2）視頻會議/電話會議/衛星電視。3）電子化學習。4）移動學習。任務4.2做好人力資源管理（三）員工的職業發展

一個組織一旦在招聘、甄選、上崗培訓和培訓員工上投入了大量資金，組織就希望能夠留住他們，尤其是那些勝任的高績效員工。在這方面，有兩項人力資源管理活動發揮了重要作用。一項是員工績效管理一項是開發合適的薪酬與福利計劃任務4.2做好人力資源管理

員工績效管理是指建立績效標準，據以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過程。員工績效管理中的重要工作便是員工績效考核與評估。（三）員工的職業發展1.員工績效管理

在管理者的管理過程中，需要確保員工的工作努力有助于保質保量地完成組織目標。管理者如何做到這點呢？通過遵循控制過程可以取得良好效果，即：測量實際績效；比較實際績效與標準（或期望）；如果需要則采取行動。這個過程也是員工的績效管理過程。其二，通過考核對員工給予公正的評價與待遇包括獎懲與職務升降等。從管理者的角度看，對員工進行考核主要有兩大基本目的：其一，發掘與有效利用員工的能力；任務4.2做好人力資源管理（三）員工的職業發展1.員工績效管理（1）員工績效考核的作用。從績效評估的目的可看出來，員工績效考核至少可為管理者帶以下幾個作用。①考核有利于評價、監督和促進員工的工作，有明顯的激勵作用。②為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據。③為個人認識自我、組織進行考核、促進員工的全面發展等多方面創造條件。④有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調整及職務晉升。任務4.2做好人力資源管理（三）員工的職業發展1.員工績效管理（2）員工績效考核的內容結構對員工進行考核，主要涉及德、能、勤、績和個性五個方面。德。即考核員工的思想覺悟與職業道德。能。即考核員工從事業務技術工作所要求具備的專業理論水平與實際能力。勤。即考核員工主觀上的工作積極性和工作態度，包括在工作中表現出來的熱情與干勁。績。即考核員工在工作過程中的實際成績與效果個性。主要了解員工的性格、偏好、思維特點等。任務4.2做好人力資源管理

首先必須制定周密的考核計劃。要根據組織的基本要求和具體的考核目的，結合當時的實際情況，確定本次考核的目標、對象、程序、方法、實施時間與日程，考核主體等，并明確相應的考核要求與事項。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（3）員工績效考核的程序①制定考核計劃。

②制定考核標準，設計考核方法，培訓考核人員。③衡量工作，收集信息。④分析考核信息，做出綜合評價。⑤考核結果的運用。任務4.2做好人力資源管理

1）制定考核標準。考核的標準主要有兩種：一是職務標準，即組織所期望或要求做的工作內容與水平；二是職能條件，即組織期望與要求個人應具備的能力內容和水平。

2）設計考核方法。根據考核對象的工作性質與特點、考核標準的要求，以及組織的實際情況，靈活地選擇與設計考核的方法。

3）培訓考核人員。在考核前應對考核人員進行培訓，使他們掌握考核的目的與要求、程序與方法，包括進行必要的客觀公正教育。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（3）員工績效考核的程序①制定考核計劃。②制定考核標準，設計考核方法，培訓考核人員。③衡量工作，收集信息。④分析考核信息，做出綜合評價。⑤考核結果的運用。任務4.2做好人力資源管理

這是考核的具體實施階段，是考核的主體過程。需要注意：

1）要深入實際，深入群眾。這是獲取真實而準確信息的基礎。

2）要做好思想發動與相關人員的思想工作，獲得知情人的積極配合。

3）要采用事先設計的科學的考核方法，客觀公正地進行衡量。

4）搜集的信息要真實準確，并盡可能實行量化。（三）員工的職業發展1.員工績效管理①制定考核計劃。②制定考核標準，設計考核方法，培訓考核人員。③衡量工作，收集信息。④分析考核信息，做出綜合評價。⑤考核結果的運用。（3）員工績效考核的程序任務4.2做好人力資源管理

④分析考核信息，做出綜合評價。

需要注意：

1）對收集到的信息要進行篩選、審核與提煉，特別是要去偽存真，確保信息的準確性。

2）要對信息進行科學分類，系統整理。

3）對信息進行全面綜合，系統分析、科學抽象，正確地做出考核結論。（三）員工的職業發展1.員工績效管理①制定考核計劃。

②制定考核標準，設計考核方法，培訓考核人員。③衡量工作，收集信息。④分析考核信息，做出綜合評價。⑤考核結果的運用。（3）員工績效考核的程序任務4.2做好人力資源管理

⑤考核結果的運用。

考核結果要上報給上層管理者，并同本人見面。考核結果可以作為了解員工、激勵工作、開發能力、獎酬發放、調整使用、晉職晉級等的依據。（三）員工的職業發展1.員工績效管理①制定考核計劃。

②制定考核標準，設計考核方法，培訓考核人員。③衡量工作，收集信息。④分析考核信息，做出綜合評價。⑤考核結果的運用。（3）員工績效考核的程序任務4.2做好人力資源管理

即通過各種形式的實際測量進行考核的方法。例如，對員工進行生產技術技能的考核，常采用由員工現場作業，通過實際測量，進行技術測定、能力考核。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2做好人力資源管理

即將取得的各項成績記錄下來，以最后累計的結果進行評價的方法。這是一種日常的、連續的、客觀記錄事實的方法。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2做好人力資源管理

即通過各種書面考試的形式進行考核的方法。這種方法主要適用于對員工所掌握的理論知識進行測定。當然，也可進行某些能力的測定。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2做好人力資源管理

即根據被考核者的一些表現，由考核者直接做出評估的方法。這主要是依據對被考核者平日的接觸與觀察，由考核者憑主觀判斷進行評價的方法。這種方法簡便易行，但易受考核者的主觀好惡影響，科學性差。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2做好人力資源管理

即由組織的成員集體打分評估的考核方法。一般采用問卷法進行。即由考核者事先設計問卷，按考核的項目設計問題；再由相關知情者以書面或口頭的方式回答；最后由考核者進行統計整理的一種方法。對領導者的考核，通常按德、能、勤、績四個方面設計項目，并按優秀、良好、稱職、不稱職分等做出評價。這種方法主要用于對領導干部的考核。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2

做好人力資源管理

360度考核法是一種全方位反饋評價或多源反饋評價的方法。這種方法是指由了解被考核者工作表現的不同相關者，從不同的角度對被考核者進行全面績效評價的方法。其優點是：克服了傳統上只有主管領導進行評價的片面性，使評價更為全面，更具有廣泛的群眾認可度。但該法同時也有明顯的缺點，主要是由于在眾多員工的反饋評價過程中，受到信息不對稱、認知不到位和情感等因素的影響，有時會使評價結果不準確、不公正。例如，當存在利益矛盾的相關者評估時，會出現明顯的人為誤差。有鑒于此，360度考核法應該主要用于員工的發展，而不適用于涉及員工提升、工資確定或績效考核等。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2

做好人力資源管理

即通過對有關項目分別考核，再進行綜合評價的一種考核方法。其思路為：將考核的有關項目具體分成評定要素，分類排列，并規定每一個項目的分數；然后，根據實際情況，對照標準，分別給各個項目打分；最后，將各項目的分數累加起來，以累分的形式綜合表示出對被考核者的評價。這是一種廣泛應用的方法。主要適用于對一些本身不可度量的因素，不好直接計量的工作的考核。（三）員工的職業發展1.員工績效管理（4）員工績效考核的常用方法①實測法。②成績記錄法。③書面考試法。④直觀評估法。⑤民主測評法。⑥360度考核法。⑦因素評分法。任務4.2做好人力資源管理（三）員工的職業發展2.獎酬設計

獎酬泛指組織成員的全部勞動收入，既包括基本薪金，又包括各種形式的獎金、津貼等。獎酬，是各類組織中基層管理者重要的管理內容與最基本的激勵手段。（1）獎酬設計的目標。①最首要的目標就是能有效吸引社會上的優秀人才來本企業工作，并能保證企業現有核心員工安心于本企業的工作。②獎酬最直接的目標就是對組織成員產生盡可能大的激勵作用。③促進員工能力的不斷開發。任務4.2做好人力資源管理（三）員工的職業發展2.獎酬設計（2）激勵性獎酬體系的設計要求。為增強獎酬體系的激勵性，應重點抓好以下幾個要點：①加大薪酬的浮動比例。②獎酬與績效緊密掛鉤。③突出技能工資的作用。④科學地確定崗位薪酬差別。⑤注重獎酬激勵的長期性。任務4.2做好人力資源管理

促進員工的全面發展是一切社會組織的最根本性任務。從馬克思主義的基本理論，到現代社會發展的時代要求，都決定了促進人的全面發展是整個社會乃至一切社會組織的一項最根本性的任務。每個組織在實現本組織宗旨和完成生產經營任務的同時，都必須高度重視本組織成員的全面發展問題，并將其列入重要的管理目標，下工夫抓出成效。在現代管理中，只抓工作績效的管理者只是“半個管理者”；而在抓工作的同時抓人的社會生活質量與成長的管理者，才是“完整的管理者”。（三）員工的職業發展3.促進員工全面發展（1）重視員工的全面發展任務4.2做好人力資源管理

⑧樹立組織成員的社會責任意識，使他們成為自覺維護社會公德承擔社會義務的高素質的社會成員。（三）員工的職業發展3.促進員工全面發展（2）促進員工全面發展的途徑。①尊重員工的主人翁地位，尊重員工的政治權利，充分發揮其議政和參與管理的積極作用。②鼓勵員工的首創精神，支持他們在工作中的改革與創新，滿足其成就事業、自我實現的需要。③建立終身學習的體系，提供員工學習理論與技術的必要條件，鼓勵他們技術與業務上的進步，促進其自身素質的不斷提高。④尊重員工的個性，鼓勵員工健康的個性發展和人格的自我完善。

⑤滿足員工的各種社會心理需要，創造和諧的人際環境，在組織中建立健康、向上、團結、融洽的團體氛圍。⑥在完成工作任務的同時，關心并促進員工的身心健康。⑦要利用本組織的各種有利條件。使本組織的成員有高質量的、愉悅的社會生活，使他們不但是“工作的人”，而且還能成為“幸福的人”。任務4.2做好人力資源管理企業在招聘員工的過程中，通常都會提出一些工作經驗的具體要求，但在校生通常在這方面是欠缺的。那么，作為一位學校畢業的學生來說應該如何彌補實踐經驗的不足？

課程思政學習任務設計組織結構4.1做好人力資源管理4.2構建高效工作團隊4.3知識目標1.理解正式群體與非正式群體的區別與聯系；2.理解群體向工作團隊的轉變；3.掌握構建高效工作團隊的方法。能力目標1.具備區分正式群體與非正式群體、群體與團隊的能力；2.具備構建高效工作團隊的能力；3.具備引導工作團隊建設的能力。素質目標1.具備培育與愛護工作團隊的意識；2.具備實事求是的精神；3.具備大局意識與規范作業的意識。思政目標通過對構建高效團隊的學習，正確看待群體向團隊的發展轉變，培養馬克思主義發展觀，培養按客觀規律辦事的哲學觀，培養愛國守法、實事求是、勤于思考、勇于創新的精神。任務4.3構建高效工作團隊任務目標任務4.3構建高效工作團隊任務引入啟發與思考1.一群人組成的群體與工作團隊有什么區別？2.如何構建高效的工作團隊？21

如何塑造有效的團隊？工作不久的於老師承擔了《機械制造》課程建設的任務，為了保證課程建設的質量，他邀請了幾位經驗豐富的老教師做團隊的成員，并且還特意邀請了企業里有名的工藝專家劉總工程師擔任課程團隊的指導。隨著課程建設的深入，於老師發現了一個問題，每當他請求劉總工程師協助時，劉總工程師似乎總是很忙，抽不出時間。每次總是說：“你找一下現場的鄭工，他會配合你的。”於老師找了鄭工，鄭工說：“我們現場這些加工過程，只要你認為有用的，可盡管提出來，我會全力配合。”現場確實有很多素材，但鄭工給予的幫助并不是於老師想要的。於老師想要的是工藝流程的素材，可這工藝流程的重點在哪呢？於老師看得一頭霧水。幾次下來，於老師仍然沒有頭緒，心里開始打鼓了。“劉總水平這么高，這工藝只有他說得清楚，可他不參與進來，這課程的建設總感覺沒有主心骨似的。”於老師心里想。劉總沒專門的時間提供工藝指導，整個課程建設的進度已經被延后了很多。“看來課程團隊真不是隨便找一群人就行的，早知這樣，還不如找位有時間與精力來指導課程的專家好得多！那樣的話至少也不用整個團隊等著劉總工程師的時間來決定建設的進度。”於老師心里感嘆起來，他不禁懷疑自己當初找劉總工程師做課程團隊指導是不是正確。任務4.3構建高效工作團隊

如果一個群體既能完成組織的目標任務，又能滿足其成員的需要，那么就是一個有效的群體。

（一）群體與群體的發展1.群體的含義

群體是為了實現某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體的組成的集合體。群體是相對于個體而言的，但不是任何幾個人就能構成群體。

從管理的角度看，我們更關心一個群體是否有效，或者是群體中的成員組合在一起之后是否能達到某個（些）目標。一個有效的群體主要有兩個標志:（1）能較好地完成組織的任務，主要通過群體的生產性（工作）或創造性成果加以衡量。顯然，這是組織的目標。（2）能較好地滿足其成員的需求，主要通過該群體對其成員欲望的滿足程度和士氣高低來加以評估。顯然，這是成員的個體目標。任務4.3構建高效工作團隊（一）群體與群體的發展2、正式群體與非正式群體（1）正式群體。

正式群體是指為實現組織目標，按照組織規程正式建立起來的組織內部的群體。正式群體是由組織結構所確定的工作群體，這些群體以實現組織目標為目的、具有明確的工作分工和特定的工作任務。正式群體的特征：

①正式群體是為實現組織目標而建立起來的，其基本職能是完成組織任務。②正式群體是按組織的章程和組織規程建立起來的，列入組織的正式機構的序列之中。③正式群體的成員有明確的編制，其領導者有正式的職務頭銜，由組織賦予明確的職權與職責。④正式群體是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎之上的，是按照組織的規程行事的。例如，工廠里的班組、流水線、科室等都屬于正式群體。任務4.3構建高效工作團隊（一）群體與群體的發展2、正式群體與非正式群體（2）非正式群體。

非正式群體是一種社會性群體。這些群體是在工作場所中自然而然產生的，其形成往往是基于友誼和共同的興趣愛好。非正式群體是指為滿足組織成員的個人需要，在共同工作與生活交往中自發組合到一起的一小群人。①非正式群體是適應組織成員的某種需要而逐步形成的，包括工作上的、感情上的、社會性的需要等。②非正式群體是在長期的共同工作和生活交往中自發形成的，而非組織干預的結果。③非正式群體沒有正式的組織形態、名稱與規程，但卻有不成文的群體規范與內在影響力。④非正式群體是建立在感情邏輯基礎上的，主要追求成員之間的親密感情、友好相處。非正式群體的特征：任務4.3構建高效工作團隊這種影響具有兩重性：如果非正式群體與正式群體的目標一致，非正式群體的群體規范、內聚力會激勵其成員努力工作，爭作貢獻，會有力地促進正式群體目標的實現；如果兩者的目標相沖突，那么，非正式群體的規范、內聚力就會反過來沖擊正式群體目標的實現，甚至直接危害正式群體目標的實現。（一）群體與群體的發展2、正式群體與非正式群體（3）非正式群體對正式群體的影響。

非正式群體存在于正式群體之中，每時每刻對正式群體產生潛移默化的影響。這種影響既有消極的一面，又有積極的一面，具體表現在以下兩個方面：

①對正式群體內部關系的影響。非正式群體作為一個有共同情感的親密關系的群體，可以促進正式群體成員之間關系融洽、友好、親密；但是，如果協調得不好，也可能產生相反的作用，會給內部關系帶來危害，甚至肢解這個群體。②對正式群體目標的影響。任務4.3構建高效工作團隊

④在組織上實現非正式群體與正式群體的統一。如果條件允許，可以參考非正式群體的人員構成，調整正式群體中的人員。（一）群體與群體的發展2、正式群體與非正式群體（4）正確處理正式群體與非正式群體的關系。①正確分析與對待非正式群體。非正式群體的存在是一個客觀事實，必須正視。要通過認真地分析，弄清其人員結構、目標、規范等，并同正式群體的目標與規范加以比較，努力加以協調，發揮其積極作用，克服其消極作用。②對非正式群體積極引導，創造一種更高層次的歸屬感。對非正式群體一些合理的要求要給予支持，積極的行為要給予鼓勵，并將小群體的歸屬感發展為對正式群體的大歸屬感，形成一致的內聚力。③做好非正式群體核心人物的工作。任何群體中都有自己的核心人物，無論是正式群體的負責人還是非正式群體的領袖，做好這些人的工作，就能有效地引導、影響非正式群體成員的思想與行為，從而有利于組織目標的實現。任務4.3構建高效工作團隊（一）群體與群體的發展3.群體的發展階段

研究表明，群體發展通常要經過五個階段，這五個階段分別是形成階段、震蕩階段、規范階段、執行階段和解體階段。（1）形成階段。

形成階段通常包含兩個分階段：第一個分階段是人們加入該群體。在一個正式群體中，人們由于一些工作任務而加入該群體。一旦他們加入了某一群體，第二個分階段隨即開始。第二個分階段會開始定義該群體的目標、結構和領導。這一分階段的不確定性極大，當成員開始認同自己是該群體的一部分時，這一階段得以完成。（2）震蕩階段。

這是一個群體內部發生沖突的階段。這些沖突包括誰將對該群體實施控制，以及該群體需要做什么。在這一階段，形成了相對清晰的領導層級和對群體發展方向的一種共識。任務4.3構建高效工作團隊（5）解體階段

對于臨時性群體（如項目團隊、特別行動組或者從事某些特定任務的群體）來說，最后一個階段是解體階段。這個階段的群體為解散群體做好準備，將主要精力投入善后事宜而非從事工作。（一）群體與群體的發展3.群體的發展階段（3）規范階段

規范階段是形成密切關系和群體凝聚力的時期。這個階段將形成一種群體認同感和群體情誼的強烈認知。當群體結構穩定下來，并且群體對群體行為預期（或者行為規范）形成普遍共識時，這一階段得以完成。（4）執行階段

在這個階段，群體結構發揮有效作用，而且被群體成員所接受。他們從彼此之間的相互認識和了解轉移到致力于群體的工作任務上。這是長期性工作群體的最后一個階段。任務4.3構建高效工作團隊是指在群體內部存在兩種互不相容或相互排斥的對立狀態，造成失衡、矛盾的群體心理。（一）群體與群體的發展4.群體的心理現象與群體管理的任務

在群體內部，有兩類基本的心理現象，即心理和諧和與心理沖突。管理者在群體管理中的任務就在于有效促進心理和諧，正確處理心理沖突。①心理和諧。是指群體成員之間在認識、情感、態度、行為等方面趨同，形成和諧一致的群體心理。②心理沖突。群體目標、群體規范、群體壓力、群體凝聚力和群體士氣等。個體差異、利害沖突、工作矛盾等。影響群體心理和諧的主要因素：影響群體心理沖突的主要因素：任務4.3構建高效工作團隊

研究表明，當工作任務的完成要求多樣性技能、判斷力和經驗時，團隊往往比個人表現得更為出色。很多組織正在采用基于團隊的組織結構，因為他們發現團隊比傳統部門或者永久性的工作群體更具靈活性，并且能夠更快地應對變化。團隊具有快速組建、部署、重新聚焦和解散的能力。

管理學家羅賓斯認為：所謂團隊，就是由兩個或者兩個以上的，相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的群體。團隊的類型很多，如工作團隊、項目團隊、管理團隊等等，在管理實踐中，我們更關注工作團隊。那么，工作團隊是什么？組織可能會采用哪些類型的團隊以及如何開發并管理工作團隊？（二）群體向高效團隊的轉變任務4.3構建高效工作團隊

工作團隊和工作群體有所不同，例如：工作群體彼此之間的互動主要是為了分享信息和制定決策，從而幫助每一位成員更有效更高效地完成工作。工作群體沒有必要也沒有機會參與需要共同努力才得以完成的集體工作。例如，一個班組中并不會因為某人的調離而導致工作無法完成。（二）群體向高效團隊的轉變1.工作團隊的含義

工作團隊是指由通過積極協作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。任務4.3構建高效工作團隊（二）群體向高效團隊的轉變1.工作團隊的含義團隊和群體之間有根本性的區別，具體體現在以下方面：（1）領導方面。群體一般有明確的領導人；團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。（2）目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除此之外，有自己的目標。（3）協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團