第九章人力資源管理教學目的1.掌握人力資源管理的概念、目標及主要職能；2.熟悉人力資源管理各主要職能的含意、基本原理及其在人力資源管理中的作用；3.了解人力資源管理各主要職能的操作程序、基本方法及其在實施中應注意的主要問題。第一節人力資源管理概述一、人力資源管理的概念人力資源管理（humanresourcemanagement,HRM）是對人力資源獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、領導和控制的活動。它研究的是組織中調整人與人的關系、協調人與事的配合、調動人的積極性、實現組織和個人目標的理論、方法、工具和技術。包括一系列的管理過程和環節：工作分析、人力資源規劃、員工素質測評、招聘與選拔、培訓與開發、職業發展、晉升與調配、績效考核、保護與激勵、工資與福利、工作場所的安全與健康、人力資源信息和診斷系統的管理等內容。二、人力資源管理的目標和職能（一）人力資源管理的目標任何組織的人力資源管理的目標都應定位于：獲取、開發本組織工作上需要的各類人才，建立管理者與雇員之間的良好合作關系，以高效的管理和優質服務滿足組織發展的需要，并滿足從業人員個人成長和發展的需求。（二）人力資源管理的職能人力資源管理的目標需要通過它所承擔的各項職能及相關活動來實現。人力資源管理的職能一般包括以下七個方面：1.工作分析包括兩個方面的活動：一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行詳細的描述，其形式表現為工作說明書；二是確定對從事該職位的人的資格要求，包括專業、年齡、職稱、學歷及工作經歷等項內容，說明承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求，表現形式為工作規范書。2.人力資源規劃人力資源規劃是指對組織在一定時期內的人力資源需求和供給做出預測，根據預測的結果制定出平衡供需的計劃等。3.人力資源獲取人力資源獲取是指從組織內外招募、甄別、選拔和錄用合格人員。包括通過各種途徑和方式發布信息，將相關人員吸引來應聘；從應聘者中選拔、挑選出符合組織要求的人選。4.人力資源培訓與開發人力資源開發是指為了保證員工擁有與工作崗位相匹配的知識和技能，并在此基礎上進一步提高工作績效，同時也使員工得以不斷發展的一系列政策、方法和程序。包括培訓的需求和計劃，組織實施培訓過程以及對培訓效果進行評價。5.績效考核根據既定的標準對員工的工作結果、工作行為和工作態度做出評價，發現其工作中存在的問題并加以改進，包括制定考核計劃、實施考核及反饋考核結果等活動。6.薪酬管理確定薪酬的結構和水平，實施工作評價，制定福利和其他待遇的標準以進行薪酬的測算和發放等。7.員工關系管理這一職能包括協調勞動關系、進行企業文化建設以及營造融洽的人際關系和良好的工作氛圍，如對員工的職業生涯規劃等。第二節工作分析一、工作分析的概念及意義（一）工作分析的概念工作分析（jobanalysis）是指了解一項工作并以一種格式把與這種工作的有關信息描述出來，從而使其他人了解這種工作的過程。它是采用科學的手段與技術，收集、比較、綜合有關工作崗位的信息，為人力資源管理服務的一種管理活動。通過工作分析，希望回答兩個問題：一是“某一工作崗位是做什么事情的？”包括該工作崗位的工作內容、特征、職責、規范、要求、流程等，明確工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息，以“工作說明（jobdescription）”形式表現出來；二是“什么樣的人做這件事最合適？”包括對從事該工作崗位的人的資格要求，包括專業、年齡、職稱、學歷及工作經歷等項內容，說明承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求，以“工作規范（jobspecification）”形式表現出來。（二）工作分析的作用和意義工作分析是人力資源管理中的一項基礎性工作，在整個人力資源管理系統中占有非常重要的地位，發揮著重要作用。1.為人力資源規劃提供必要的信息盡管人力資源規劃的制定會受到組織內外環境中多種因素的影響，但工作分析對人力資源規劃的制定所起的作用是根本性的。它能提供以下信息：年齡結構、知識結構、能力結構、培訓需求和工作安排。例如，僅認識到一個醫院需要補充30名醫生和20名護士是不夠的，還應知道每項工作需要哪些知識、技能、態度或經驗。2.為人員的招聘錄用提供明確的標準工作分析所形成的工作說明書和工作規范書，對某類工作的特征、性質及擔任此類工作的人員應具備的資格都作了詳盡的說明和規定，為人員的招聘與錄用提供了明確的標準，減少了主觀判斷的盲目性。3.為人員的培訓提供明確的依據工作分析指出某項工作需要特定的知識、技能、態度和經驗，如果現有員工尚不具備所要求的條件，就應開展有針對性的崗位培訓。4.為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎工資標準的制訂要求深入理解各種工作的要求，評判其對組織的價值大小。工作分析通過描述各類職位的工作內容、工作性質、所需要的技能及學歷背景、承擔責任大小和危險程度等因素，確定各個職位在組織中的相對重要性，以此作為薪酬政策的基礎，從而保證薪酬的內部公平性。5.為科學的考核提供幫助通過工作分析，對每項工作以及所要達到的標準都有了明確的界定，為績效考核提供了明確的標準。二、工作分析中需收集的資料類型工作分析所需要的基本數據類型和范圍取決于工作分析的目的、工作分析的時間約束和預算約束等因素，一般包括以下信息（表9-1）。表9-1工作分析信息的類型工作活動工作使用的工具及輔助設施工作條件對員工的要求1.工作任務的描述工作任務是如何完成的？為什么要執行這項任務？什么時候執行這項任務？1.使用的工具和輔助設施清單1.工作環境1.與工作有關的特征要求2.與其他工作和設備的關系2.應用上述各項處理的材料2.組織的各種有關情況2.特定的技能3.進行工作的程序3.應用上述各項生產的產品3.社會背景3.特定的教育和訓練背景4.承擔這項工作需要的行為4.應用上述各項完成的服務4.工作進度安排4.與工作相關的工作經驗5.動作與工作的要求5.激勵（財務和非財務的）5.身體特征6.態度資料來源：TerryL.LeapandMichaelD.Crino.Personal,HumanResourceManagement,Macmillan,1989,p.127工作分析所需要的資料包括工作活動資料，指各項工作實際發生的活動類型，如注射、換藥等；人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、站立行走時間的長短等；工作器具資料，指工作中所使用的工具、設備以及輔助器械的情況；績效標準，即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法；相關條件，指工作環境、工作進度、組織行為規范以及各種財務性和非財務性獎勵措施；人員條件，指與工作相關的知識、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特征等。三、工作分析的基本過程及主要成果（一）工作分析的步驟工作分析一般包括四個階段、十個步驟（表9-2）。在工作分析中，首先要明確工作分析的目的和具體目標，以此為依據選擇適當的工作分析方法，包括信息類型、來源及具體分析方法。例如，如果工作分析目的是編寫工作說明書和決定人員的任用，就可以用面談法向員工了解工作的內容及其職責；如果要決定薪酬標準，則可能需要采用比較復雜的方法。經過對收集的信息的分析和研究，就可以編寫工作說明書和工作規范書。表9-2工作分析的步驟階段步驟內容第一階段工作分析的范圍1決定工作分析的目的2確定工作分析的目標第二階段工作分析的方法3確定所需要信息的類型4識別工作信息的來源5選擇工作分析的具體程序第三階段信息的收集與分析6收集工作信息7分析信息8向組織報告結果9定期檢查工作分析信息第四階段工作分析方法的評價10以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結果資料來源：CynthiaD.Fisher,HumanResourceManagement,HoughtonMifflinCompany,3rdedition,p.135（二）工作分析的主要成果資料收集及分析工作完成后，就可產生這四份重要文件，即工作要素說明、機構工作任務目錄、工作說明書和工作規范書，這是工作分析的主要成果，也是人力資源管理的重要工具。1.工作要素說明工作要素說明是對最基本的工作單元的說明與描述，由于每一個職位都是由多種工作要素組成的，對工作要素的描述與分析，是工作分析的基礎性工作。其基本項目一般包括：（1）工作識別項目：包括代碼，此工作要素所屬的活動、亞功能、功能等。（2）一行字說明：用一句話說明此工作要素的主要行動及所得到的結果。（3）工作要素說明：對完成此項工作的關鍵知識、技能、態度的描述。（4）工作表現指標：對此項工作要素的基本評價標準。（5）培訓內容：根據完成此工作要素所涉及的知識點而設計的培訓內容。（6）工具/輔助人員/材料：提出對工作條件的要求。（7）資格等級：此工作要素對人員各種能力的具體要求。（8）工作崗位：此工作要素適應于哪種職位。2.工作說明書工作說明書是關于工作的執行者實際做什么、如何做、以及在什么條件下工作的一種書面文件。一般包括以下內容：（1）工作概況：包括工作名稱、工作編號、工作所屬部門、工作等級、工作地點,資格及身體要求等。（2）工作目標任務：包括本職位實際完成的全部各種工作要素，這部分內容是工作說明書的主體部分，視工作類別及工作分析的目的不同，其繁簡程度相差很大。（3）工作的責任范圍（或工作活動和程序）：包括工作概述，工作關系，工作責任范圍等。（4）工作物理環境：工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件等。（5）工作社會環境：包括工作群體中的人數及相關關系，完成工作所需要的人際交往的數量與程度；與各部門之間的關系等。3.工作規范書工作規范書是說明工作的執行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識、能力和技術的文件，一般包括以下內容：（1）一般要求：包括年齡、性別、學歷、工作經驗、技術能力等。（2）生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度。（3）素質要求：包括觀察、理解、記憶、表達、計算、決策等方面的能力。（4）心理要求：勝任工作所需要任職者具有的心理要素。（5）專業技術要求：包括專業基礎知識、專業技能以及教學科研能力等。第三節人力資源規劃一、人力資源規劃的概念和作用（一）人力資源規劃的概念人力資源規劃（humanresourceplanning）是指在組織總體發展規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足組織在不同發展時期對人員的需求，為組織的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。可從三個方面來理解人力資源規劃：第一，人力資源規劃要在組織總體發展戰略的基礎上開展。人力資源管理是組織經營管理系統的一個子系統，目的是為組織的發展提供人力資源支持，為實現組織總體發展目標服務。第二，人力資源規劃包括對人員供給和需求進行預測，以及根據預測的結果采取相應的措施以達到供需平衡這二個基本過程。預測是實現人力資源規劃的基礎，離開了預測將無法進行人力資源的平衡，而人力資源的供需平衡則是人力資源規劃所期望達到的目的。第三，人力資源供給和需求的預測要從數量和質量這兩個方面來進行，對人力資源的需求，數量只是一個方面，更重要的是要保證質量，也就是說供給和需求不僅要在數量上平衡，還要在結構上匹配。（二）人力資源規劃的作用1.能加強組織對環境變化的適應能力環境的變化決定著組織人力資源的供求也在不斷變化，一個組織如果不預測其各個發展階段所需要的人力資源并提前做好準備，則很有可能出現人員的短缺或過剩。衛生系統是一個對人員專業技術要求很高的組織，適應一定工作崗位的專業技術人才不是在短時期內可以準備的，只有對各類工作崗位的人員供需進行預測和分析，提出相應的保證措施，才能更好地適應環境的變化，保證組織發展目標的實現。2.有助于實現組織內部人力資源的合理配置人力資源規劃重視發掘組織內部的人力資源潛力，其以工作分析為基礎，謀求優化人員結構、提高人員素質，以提高人力資源的使用效率，從而最大限度地實現人盡其才。3.有利于滿足現有人員的需求和調動員工的積極性與創造性員工的需求要靠機構來滿足，它包括員工個人的物質利益和精神需求。人力資源規劃展示了機構未來的發展機會，員工也就能據此設計個人的職業生涯發展規劃，對自己可以得到滿足的需求和滿足的水平能夠做到心中有數。當組織的人力資源規劃與個人的職業生涯規劃相一致，員工就會去努力追求，在工作中表現出主動性與創造力，使組織與個人均得到發展。二、人力資源規劃的步驟（一）人力資源規劃的影響因素分析1.外部影響因素一是宏觀的社會經濟環境因素，如社會的政治、經濟、文化、法律及各種政策因素；二是直接影響人力資源供給和需求的因素，如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策等。對于衛生人力資源，其影響因素還包括本地人群健康水平、醫學技術發展水平、疾病的發生與流行情況、人們的健康意識與觀念等，如2003年“非典”在我國部分地區流行后，公共衛生人力的需求量明顯增加。2.內部影響因素內部影響因素也包括兩個方面：一是組織環境因素，包括組織的發展戰略、經營規劃、技術手段以及服務產品等，如一個城市的衛生發展策略之一是大力發展社區衛生服務，對全科醫學人才的需求量就會增加；二是管理環境因素，部門或單位的組織結構、組織文化、管理風格、管理層次及人力資源管理政策等，這些因素也影響著人力資源的供給和需求。（二）人力資源現狀分析對現有人力資源的數量、質量、結構、分布和潛力等進行描述和分析。人力資源現狀資料一般應包括員工的自然情況、受教育年限、專業水平、工作經歷、工作業績、工作能力和態度等方面的信息。只有對現有人力資源的狀況有充分的了解，才能進行有效的人力資源規劃，為此就需要借助于完善的人力資源信息系統，以便能夠及時更新、修正和提供相應的信息。（三）人力資源需求與供給預測這一階段的主要任務是在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。（四）人力資源的供需平衡在供給和需求預測完成以后，就要對兩者進行比較，并以比較的結果作為制定平衡供需的措施或政策的依據。通過這些政策措施的實施，以求達到人力資源的供需平衡。（五）對人力資源規劃的評估對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個規劃過程的最后一步。由于人力資源規劃是建立在對未來預測的基礎之上，不可能做到完全準確，因此人力資源規劃應是一個開放的動態系統，需要不斷的修訂和完善。人力資源規劃的評估包括兩層含義，一是指在規劃的實施過程中，要隨時根據內外部環境的變化及時調整和修正供給和需求的預測結果，使平衡供需的政策和措施能夠適應環境的變化；二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和政策措施的有效性進行衡量，找出存在的問題以及有益的經驗，為以后規劃提供借鑒和幫助。第四節招聘與錄用一、招聘與錄用的概念及原則人力資源管理的一項重要功能就是要為組織獲取合格的人力資源，這項功能需要通過招聘（recruiting）與錄用（employing）來實現。作為人力資源管理的一項基本職能活動，招聘與錄用是人力資源進入機構或者具體職位的重要入口，它的有效實施不僅是人力資源管理系統正常運轉的前提，也是整個機構正常運轉的重要保證。（一）招聘與錄用的含義招聘是指在機構總體發展戰略指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它實質上就是讓潛在的合格人員對本機構的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。錄用是指管理者采取一定的方法和手段對應聘者進行甄別，區分他們的人格特點與知識技能水平、預測他們的未來工作績效，以確保最合適的候選人獲得某一職位的過程。需要注意的是，招聘的目的是要把相關的人員吸引到本機構來參加應聘，并不要求對應聘者進行嚴格的挑選，而后者正是錄用要完成的任務。（二）招聘與錄用的原則1.因崗擇人招聘應以人力資源規劃為依據、以工作分析為基礎，從數量和質量兩個方面真正反映出機構對人力資源的需求。無論是多招、少招，還是招錯了人，都會對機構帶來負面影響。2.公開指把招錄專業、招錄數量、招錄條件及考核方法、內容和時間等相關信息公之于眾，并且公開進行。這樣做，一方面可將錄用工作置于公開監督之下，防止不正之風，另一方面可對應聘者產生更大的吸引力，有利于招到一流人才。3.平等競爭對所有應聘者一視同仁，不得人為地制造各種不公平限制；通過統一的考試、考核程序，定性與定量相結合，創造公平競爭的環境，這樣既可以選出真正優秀的人才，又可激勵其他人員積極向上。4.全面對人才衡量與判斷應兼顧德、智、體諸方面，對知識、技能、態度、品質等進行全面考核，同時還需要考慮有關人選的專長，量才使用，做到人盡其才、事得其人，這對應聘者及機構都十分重要。二、招聘的基本程序（一）確定職位空缺機構職位空缺的確定要以人力資源規劃和工作分析為依據，包括人員空缺的數量和質量。（二）選擇招聘方式人員招聘方式包括內部招聘和外部招聘兩種。內部招聘是指吸引現在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式，一般包括提升、晉級、工作調換及降職降級等形式。外部招聘是指從組織外部吸引合適的人員，因此，如何使應聘者獲知機構的招聘信息尤為重要。內部招聘與外部招聘各有利弊（表9-3），往往是內外部結合才會產生最佳效果。具體結合力度取決于機構的發展戰略、招聘崗位、上崗速度等因素。需要強調的是，無論是外部還是內部招聘，高層管理人員都是十分重要的。一般來說，高層管理人員穩定是機構穩定和可持續發展的重要保證，但因此也可能增加因循守舊、降低創新能力的風險。表9-3內部招聘與外部招聘的利弊內部招聘外部招聘優點1.了解全面，準確性高2.可鼓舞士氣，激勵員工進取3.應聘者可更快適應工作4.使組織培訓投資得到回報5.選擇費用低1.人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才2.新人能帶來新思想、新方法3.當內部有多人競爭而難以選擇時，外部招聘可在一定程度上緩和內部競爭者之間的矛盾4.節省培訓投資缺點1.來源局限于內部，選擇余地小2.容易造成“近親繁殖”3.可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾1.不了解機構情況，進入角色慢2.對應聘者了解少，可能招錯人3.內部員工得不到機會，積極性可能受到影響資料來源：張德主編.人力資源開發與管理.第二版.北京：清華大學出版社，2001（三）制定招聘計劃招聘計劃是指對整個招聘過程進行的統籌安排。一般包括招聘的規模，即招聘者希望通過招聘活動吸引多少數量的應聘者；招聘的范圍，即機構要在多大的范圍內進行招聘活動；招聘的時間，包括招聘、選拔錄用所需要的時間；招聘的預算，包括人員費用、業務費用及其它費用；招聘的類型、方法及組織管理等。（四）選擇招聘方法內部招聘方法比較簡單，一般通過公告的方式，向員工通報現有工作空缺，鼓勵相關人員來申請這些空缺職位，公告中應包括空缺職位的工作內容、資格要求、工作時間以及薪資等級等方面的信息。外部招聘時應聘者來源廣泛，招聘方法相對較多，包括：自薦及員工引薦，這是招聘中成本最低的一種方式，但選擇范圍較窄；廣告招聘，指通過廣播、報紙、電視和行業出版物等媒體進行招聘的方法；中介機構介紹，如職業介紹所、人才交流中心及專職獵頭機構等；還包括校園招聘、計算機網絡招聘等。（五）評估招聘效果對招聘效果進行評估，可以幫助機構發現招聘過程中存在的問題，對招聘計劃、方法及方式進行優化，提高以后的招聘效果。三、人員錄用程序為了保證人員選拔錄用的效果，一般采用下列程序：評價應聘者的工作申請表和簡歷、進行選拔測試和面試、審核應聘者材料的真實性、體檢、試用期考察，最后正式錄用。1.評價應聘者的工作申請表和簡歷工作申請表是人員招聘單位設計、供求職者申請職位時填寫的申請表格，這是一種初始階段的篩選方式。目的在于收集求職者背景和現在的情況，以評價求職者是否能滿足基本的工作要求，內容包括專業、學歷、職稱、工作經歷、能力特長等。2.筆試筆試內容包括對應試者一般知識和能力、專業知識和能力二方面的測試。一般知識和能力是指一個人的智商、語言理解能力、悟性、理解及記憶能力等；專業知識和能力是指與應聘崗位相關的知識和能力，如醫學基礎知識、專業知識及專業操作技能等。3.面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試指按照事先的問題進行提問，非結構化面試是指根據實際情況隨機進行提問，半結構化面試是指將兩種方法結合起來使用。對于一些對能力要求較高的職位，有些機構采用工作抽樣（worksampling）的方式進行測試，即給申請者一項具體的工作任務讓他們完成或完成其中一部分，申請者將在實際行動中展示自己的才能。在正式簽訂聘用合同前，還需要審核應聘者履歷材料的真實性，包括對申請資料的核實和對申請人其他情況的查詢；進行體格檢查及試用考察。第五節培訓與開發一、培訓與開發概述（一）培訓與開發的含義培訓（training）是給員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來工作績效的活動。培訓與開發是指組織通過學習和訓導來提高員工的工作能力和知識水平,最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配。工作行為的有效提高是培訓與開發的關鍵所在。（二）培訓與開發的目的1.提高員工的工作績效水平和工作能力培訓與開發目的是通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和促進員工潛能的發揮,最大限度地使員工的個人素質滿足崗位的需要,進而促進員工工作績效提高。2.增強組織或個人的應變和適應能力外部環境的變化要求不斷提高組織的應變能力，而提高組織的應變能力需要不斷地提高人員素質,使組織及其成員能夠適應外界的變化并為新的發展創造條件。3.有助于培育組織文化良好的組織文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用，作為組織成員共有的一種價值觀念和道德準則，組織文化必須得到全體員工的認可，這就需要不斷地向員工進行宣傳教育，而培訓開發就是其中非常有效的一種手段。二、培訓方案設計1.培訓需求分析開展培訓工作的第一步是確定組織和個人的發展需求，即進行需求分析。需求分析的關鍵在于確定組織內部哪些工作內容和哪些人需要進行培訓。2.確定培訓目標作為培訓方案設計的重要組成部分，培訓目標的設立可以起到有效激勵員工學習的作用。一般來說，好的培訓目標應是具體的、可測量的、可操作的。培訓目標通常包括以下幾個方面：（1）知識目標：指培訓后受訓者將知道什么。（2）行為目標：指受訓者培訓后將在工作中做什么，包括技能的提高。（3）態度目標：指受訓者培訓后工作態度發生何種變化。（4）結果目標：通過培訓最終要獲得什么結果。3.確定培訓內容首先把培訓目標分解成更具體的內容，然后按照科學規律組成一系列課程或教學單元，根據課程內容和單元，設計培訓過程。具體的培訓內容還需考慮針對不同的培訓對象并結合培訓目標加以明確。如對新員工的培訓，主要包括：介紹機構的基本情況、機構的價值觀、道德規范、行為準則、工作條件、生活設施及發展前景等，培養他們最初對組織的熱愛和對組織文化的初步認同。對在崗員工的培訓內容應以知識更新為主，包括本專業領域的新知識與新技術等，使任職者通過培訓，提高素質，適應更高層次的要求。對管理人員的培訓內容應因其在機構中的地位不同而有所差別，主要包括：知識技術的更新、管理知識技能、人際關系協調能力、工作協調能力、決策能力和領導組織能力等方面的內容。4.確定培訓模式和方法培訓模式是構成課程、選擇教材、指導在教室或其它環境中開展培訓活動的計劃。培訓方法是完成培訓任務、實現培訓目標而采取的手段，培訓者借助教學方法引導受培訓者掌握知識、形成技能、發展能力和品德。具體方法包括授課、小組討論、觀察、模擬、實踐教學等。三、培訓需求分析1.崗位需要分析目的是明確每一種工作崗位對相應人員的知識、技能、態度的要求。根據工作分析產生的各類工作崗位工作說明書及其所包含的工作要素說明，可制定出每一工作崗位的培訓要求，使員工能夠認識到每一個工作崗位的最低要求是什么，只有滿足工作崗位的最低要求，人員才能上崗，否則就必須接受培訓。2.人員需求分析工作分析產生的工作規范書，從人員的角度明確了每項工作所要求的能力、素質、知識水平及態度的要求，其可用以考察工作人員是否達到了這些要求，并由此決定對培訓的需求狀況。具體作法是：以工作任務手冊為基本測評工具，先由每一工作人員對照工作任務手冊，作出自評，列出做不好或不會做的工作要素；考核人員定期審查工作人員的自評結果，對經審查確認做不好或不會做的工作要素列出清單，以清單為基礎確定培訓目標。對人員的能力、素質和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發展的需要。通過培訓，使組織的人力資源系統得到合理的利用和發揮。3.組織需求分析組織目標決定了開展培訓的深度。組織需求分析包括三方面：（1）組織的人力資源需求分析：組織的宏觀與微觀設計、組織的發展目標、組織的正常運行等決定了組織對人力資源的種類、數量和質量的需求，從人力資源的角度要求員工在能力水平上必須滿足組織運行與發展的需要，機構工作任務目錄是組織培訓需求分析的主要工具。（2）組織的效率分析：包括組織的生產服務效率、人力支出、產品及服務的質量和數量、浪費狀況、儀器設備的使用和維修。組織對這些因素加以分析，制定出相應的效率標準。如有不能達到效率標準要求的，就要考慮使用培訓的手段加以解決。同時這些標準也是培訓效果的評價指標。（3）組織文化的分析：組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的工作行為。四、培訓方式1.崗前培訓對衛生系統來說，主要指各類醫學院校開展的學歷教育。2.在職培訓為了最大限度地滿足在職人員的培訓需求，提供形式多樣、靈活適宜的培訓是十分必要的。這樣才能使更多的在職人員參加可及的培訓，不斷提高員工的工作質量，進而提高機構的總體績效水平。培訓形式多種多樣，包括學歷教育和非學歷教育，脫產培訓、半脫產培訓和不脫產培訓；以職工學校培訓、自學成才考試、夜大學、臨床進修、專題講座、臨床審查指導、在職攻讀研究生等方式進行。五、培訓效果評價培訓效果是指在培訓過程中，受培訓者所獲得的知識、技能、態度、才能和其它特性應用于工作的程度。培訓效果可能是積極的，這時工作績效得到提高；也可能是消極的，這時工作績效降低；還可能是中性的，即培訓對工作績效沒有產生明顯的影響，這種情況下的損失是培訓經費和時間的浪費。培訓效果評價就是對培訓結果的價值測量過程。第六節人力資源的考核一、人力資源考核概述人力資源考核（checkingandevaluating）是指考核者對照工作目標或績效標準，采用一定的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將上述評定結果反饋給員工的過程。（一）考核的原則1.客觀公正客觀與公正是員工績效考核的基礎，也是使考核工作真正收到實效的保證。要做到客觀公正，必須打破任何人事上的遠近親疏關系，堅持公道正派的作風，實事求是，對被考核者一視同仁，公平對待每一名員工。由于考核結果與員工的切身利益緊密相連，因此考核的結果客觀真實，對于激勵員工積極性具有十分重要的作用。2.民主公開民主公開是指在員工考核中要擴大群眾參與度，增加評估工作的透明度。堅持民主公開原則，有利于員工正確評價自己和他人的工作表現和工作實績，有利于開展合作性競爭，有利于加強績效評估中的群眾監督，有利于密切人際關系。3.注重實績工作實績是員工付出勞動并為社會所承認的部分，是員工能力、工作態度以及實際工作的質量和數量的綜合體現，因此也是考核中最為重要的內容。遵循注重實績的原則，有利于杜絕員工說空話和說假話的習氣，鼓勵和培養員工務實的工作作風。4.立體考核立體考核是指多層次、多角度、多渠道、全方位地進行績效評估，包括定性考核與定量考核相結合，上級評價、同事評價、上級評價與自我評價相結合等。堅持立體考核，有利于達到績效評估的全面、客觀和公正。（二）考核的作用1.控制作用考核可為各項人事管理提供一個客觀公正的標準，并依據考核結果決定晉升、獎懲、調配等，這就會促使員工按章辦事，使各項管理工作能夠按計劃進行。2.導向與激勵作用考核為各類員工建立起了工作的行為準則和努力方向，起到導向、激勵和鞭策的作用。對于先進者，由于得到肯定和激勵而受到鼓舞，會朝著更高的目標努力；落后者會把自己與工作要求和先進者進行比較，促使他們改進自己的工作；考核標準是一面旗幟，它引導員工前進的方向，有利于保證員工行為和組織目標的一致。3.開發作用考核結果顯示的不足便是員工的培訓需求，可據此制定有針對性的培訓計劃。同時，通過考核，對員工各方面的情況有詳盡的了解，根據員工的長處和特點決定培養方向和使用辦法，充分發揮員工的長處，促進個人的發展。4.溝通作用考核以后，管理者把考核的結果反饋給員工，聽取他們的看法和意見，這就提供了領導和員工之間的溝通機會，有利于增進相互了解，解決管理中存在的一些問題。二、考核的程序對員工的考核一般分為準備、實施、反饋和運用三個階段，其中在準備階段，應確定考核內容、考核周期、考核主體及考核方法等內容，考核的實施階段則需要盡可能避免各種因素導致的偏差，而考核的結果則必須得到反饋與運用，防止考核結果與人力資源決策相脫節。（一）確定考核的內容考核內容應以工作分析為基礎，以每個員工的工作說明書為依據，一般需要從考核項目、考核指標和績效標準三個層次加以明確。1.考核項目考核項目是指績效的維度，一般包括工作業績、工作能力和工作態度，干部的德、能、勤、績，學生的德、智、體、美等方面。在確定考核項目時，要注意不必過分求全，關鍵是找出與每一個員工工作業績關系最為緊密的內容，以便于有效地指導員工提高和改進績效。2.考核指標考核指標是指考核項目的具體內容，例如對于某一職位，工作能力這一考核項目就可細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項內容，這些內容還可以進一步細化，分解產生下一級指標，直至指標具體到能夠被測量為止。通過對考核項目的逐級分解和細化，最終可形成一套系統完整的考核指標體系。良好的考核指標體系應具有敏感性、可靠性、準確性、可接受性和經濟性等五個特征。3.確定考核標準考核標準是指對員工應當如何做和做到什么程度的工作要求，也就是針對指標體系中每個指標而確定的指標值。如對某高校某類教師要求“上課學時數大于180課時”、“申請到一項市級以上課題”、“在核心刊物上發表二篇論文”等，這里的學時數是考核指標，180學時是考核標準。明確考核標準，有助于引導員工的行為，保證考核的公正性。確定績效標準時，應當注意以下兩點，一是績效標準應當明確。按照目標激勵理論，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，力求盡可能使用量化標準。二是考核標準應適度。制定的標準應有一定的難度，但員工通過努力可以實現的，目標太易和太難，都會影響到員工的積極性，使目標的激勵效果降低，特別要避免發生“鞭打快牛”的現象。（二）確定考核周期考核周期是指多長時間對員工進行一次考核。考核周期過短，可能導致員工壓力過大，降低考核質量；考核周期過長，又會降低考核的準確性，不利于員工工作績效的改進。多數機構的考核周期確定在每年一次或每半年一次。（三）明確考核主體考核主體是指對員工進行考核的人員，也就是考核者，一般包括直接上級、同事、下屬、員工本人和客戶等五類人員。1.直接上級員工的直接上級是最主要的考核主體，理由是他們對于下屬所從事的工作要求具有全面的了解，具有評價下屬員工的基本條件和優勢。其次，直接上級能夠從下屬員工的高績效中獲得某種利益，也會因下屬員工的低劣績效而受損，他們有充分的動力去對下屬員工的績效做出精確的評價。缺點是容易產生個人偏見、信息來源單一等。2.同事包括本部門的同事和其他相關部門的同事。員工的同事能夠觀察到上級無法觀察到的某些方面。特別是在員工的工作場所與上級分離、或工作內容經常變動時，同事就成了一個重要的評價源。在以工作團隊為主的組織中，同事的評價就顯得尤為重要。同事考核的缺點是，人際關系會影響到考核的公正性。3.下屬下屬考核不但能發現上級在工作中所存在的問題，也有利于改善上下級關系；但這種方法賦予了下屬超過上級的權力，可能會削弱上級的管理權威；由于擔心受到報復，員工往往不敢講真話。4.員工本人員工是最了解自己的人，他們也能夠獲得與他們的工作結果有關的信息，自我評價可加強自我開發意識和自我約束意識。但這種做法可能會導致個人夸大自己的工作績效。5.客戶在某些情況下，客戶或其他與之打交道的人可能更了解員工的績效情況，如，對于服務部門員工的考核，可以用以客戶為導向的績效考核法，客戶的滿意就是其工作績效的重要組成部分。（四）實施考核理論與實踐均表明，對人員的績效考核不是一件容易完成的工作。在美國進行的一項調查表明，大約80%以上的員工對本公司的考核制度不滿意，著名管理學家愛德華.戴明甚至將員工績效考核視為管理的七大致命痼疾。這是因為在考核中存在著一些問題和誤區，如：偏見誤差，暈輪效應，首因效應，近因效應，對照效應，板塊效應，類已效應等需要明確和加以防止。（五）考核結果反饋與運用考核結果的運用在考核系統中占有重要地位，沒有反饋的考核工作是不完整的。考核結果的運用主要包括以下幾個方面：向員工反饋考核結果，幫助員工改進績效，為人事決策提供依據，檢查組織各項政策的合理性等。三、考核的方法針對員工的考核方法很多，各種方法都有其特定的適用范圍和優缺點。美國人力資源專家韋恩·卡肖(WayneF.Cascio)指出：“多少年來，有些人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬應藥，它能醫治好組織的績效系統所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。”對員工的工作績效評價可分為主觀評價與客觀評價兩類，下面分別簡單介紹。（一）主觀考核主觀考核通常是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考核者的經驗判斷。其優點是經濟省時，缺點是隨意性較大。1.簡單排序法將全體被考核的員工按所考核內容從最好到最差進行排序。如考核員工的工作態度時，將工作最積極主動的員工排于首位，再從其余員工中挑出表現最好的排于次位，依次反復進行，直至將所有員工排序完畢。這種方法費時少、成本低，適用于員工績效差別大、數量較少的情況。2.配對比較法考核者將被考核者逐一配對比較，將每次配對比較中的優者選出賦于1，劣者賦予0，根據每一位員工的勝出次數多少進行排序。此法適用于人數較少的情況。3.強制分布法強制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。如40名員工參加考核，規定其中優秀者占5%，良好者占15%，合格者占60%，不合格者占15%，差者占5%，如張三和李四按績效排序分別被排在第二和第三位，則張三歸為優秀等級，而李四則歸為良好等級。（二）客觀考核1.評價量表法（ratingscale，RS）評價量表法是應用最廣泛的績效評估法。評價量表法通常包括幾個有關的評估項目，如，評估中級管理人員的工作實績時，一般制定的評估項目有：政策水平、責任心、決策能力、組織能力、協調能力、應變能力和社交能力等方面，對每項設立評分標準，劃分為幾個等級，最后把各項得分加權相加，即得出每個人的績效評分。2.關鍵事件法（criticalincidenttechnique，CIT）關鍵事件法是通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關鍵事件與非關鍵事件之間可能的行為和表現。關鍵事件法經常被用來甄別員工的績效水平和可能獲取的晉升機會。此法是以書面記錄作為考核基礎的，被記錄的事件既是評估的依據，也是向員工反饋的重要內容和向員工提供培訓和指導的基礎。關鍵事件法的優點包括能為深層次的能力判斷提供客觀依據，對未來行為具有一種預測的效果；缺點是各人對關鍵事件的理解存在差別，容易引起員工與管理者之間的摩擦。3.行為錨定法（behaviourallyanchoredratingscale，BARS）行為錨定法是CIT的深化和突破，它主要是通過行為事實方面的依據來評估員工，這些行為事實，就是平時記錄下來的關鍵事件。BARS與RS也有相似的地方，但重點不是落在績效的結果上，而是落在員工的職能行為上，其前提假設是員工的職能性行為將產生有效的工作績效。它通過一個行為評價量表，將特別優良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。4.360度績效評估反饋系統（360-degreeappraisalfeedbacksystem）360度績效評估反饋系統，即全方位績效考核，是對中層管理人員考核使用得最多的一種方法。它包括直接上級、間接上級、同事、下屬、服務對象及自我評估，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被考核者，因而考核的結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業績，綜合這些考核結果能夠對員工進行較全面、客觀的評價。360度績效評估反饋系統能夠較全面地對員工的工作做出動態的、內外結合的評估，不失為績效評估工作的一個進步。但是，該方法在運用時工作量比較大，因此有一定的局限性。本章提要1.人力資源管理是對人力資源獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、領導和控制的活動，其目標是獲取、開發本組織工作上需要的各類人才，建立管理者與被管理者之間的良好合作關系，以高效的管理和優質服務滿足組織發展的需要，并滿足從業人員個人成長和發展的需求。2.工作分析是應用分析、比較和綜合的方法，描述一項工作的有關信息。工作分析主要有兩項產出：一是工作說明書對組織內各職位所從事的工作內容和承擔的工作職責進行描述；二是工作規范書對從事該職位的人的資格要求進行描述。3.人力資源規劃是對組織在一定時期內的人力資源需求和供給做出預測，根據預測的結果制定出平衡供需的計劃等。4.人力資源獲取是從組織內外招募、甄別、選拔和錄用合格人員。包括通過各種途徑和方式發布信息，將相關人員吸引來應聘；從應聘者中選拔、挑選出符合組織要求的人選。5.人力資源培訓與開發是指為了保證員工擁有與工作崗位相匹配的知識和技能，并在此基礎上進一步提高工作績效，同時也使員工得以不斷發展的一系列政策、方法和程序。包括培訓的需求和計劃，組織實施培訓過程及以對培訓效果進行評價。6.績效考核是指根據既定的標準對員工的工作結果、工作行為和工作態度做出評價，發現其工作中存在的問題并加以改進，包括制定考核計劃、實施考核及反饋考核結果等活動。專業術語1.人力資源管理humanresourcemanagement,HRM2.工作分析jobanalysis3.工作說明jobdescription4.工作規范jobspeci