信息技術在人力資源管理中的應用1、前言

?當人類正在向知識經濟新時代邁進的時候，經濟全球化的發展步伐也越來越快。中國經濟不可避免地要面對經濟全球化的挑戰，這種挑戰的直接表現,就是作為國民經濟主體的企業之間的市場stｒong>競爭將會空前激。參與競爭的將包括國有、民營、外資、合資、國外企業等所有企業形態，而競爭也將在國內與國際兩大市場同時展開.

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知識經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源（人才)的競爭。因為人才是先進科技、先進文化的載體,代表著先進的生產力。而知識經濟與經濟全球化的結合,更使得這場人才爭奪戰狼煙四起。大多數企業已經開始意識到，企業業務流程的各個環節，如產品的設計、生產、銷售、服務等，都離不開人的參與，員工的素質與士氣成為企業生存與發展的基礎。而當一個企業擁有獨特的

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與發將直接改善一個企業的內外部環境,優化業務流程，提升競爭能力.從這種意義上講，一個企業中人力資源部門工作的ＨYＰＥRＬINK＂ｈttp：//ｗww.ｅ/”有效性，已經成為了促進企業發展的戰略性因素.

??在發達國家，從２0世紀５0年代至今，企業人力資源管理已經經歷了三個發展階段：

??第一階段:人事管理

?在這個階段,人事管理的主要內容是進行人事檔案的日常管理，員工在企業的存在不被看作資源，而是簡單地以人事檔案的形式體現.

??第二階段：單向人力資源管理

?這個階段，企業中開始出現人力資源部，負責企業的人事政策制定，根據上級要求進行人員招聘及管理，并與企業戰略規劃的實施。但在企業戰略目標的形成過程中，往往把對人力資源問題的考慮排除在外。這個階段，企業雖然意識到人力也是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態.

?第三階段：人力資源戰略與戰略人力資源管理

這個階段，企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神，人成為競爭力的關鍵,人力資源部門以前是企業戰略的被動接受者,現在他們已成為企業戰略的制定者和推行者。企業開始制定人力資源戰略并實施戰略人力資源管理，即一方面企業為實現其目標而制定具體的人力資源行動，同時還將人力資源管理與企業戰略目標聯系起來，以改進員工績效與組織績效。人力資源部門將關注的重點轉移到企業文化建設、工職業生涯規劃、sｔｒong＞薪酬體系與激勵度、人力資源開發等方面的工作上。

??發達國家已經在數十年的實踐中積累了豐富的人力資源管理經驗，并從中獲得了豐厚的回報.

?人力資源管理的概念在中國的發展，是因外資企業的大量涌入而開始的，至今才不過短短10余年時間。應該說,由于企業管理者觀念的差異,加上國內人力資源管理學科的不健全，導致經過專業培訓的人力資源管理人員的大量匱乏，使得我國絕大部分企業在人力資源的管理與開發上還處于第一/二兩個發展階段，與發達國家相比還有很大差距.

??而企業間的競爭尤其是直接的人才競爭，必然導致人力資源地位的提升。中國目前已經成為人才爭奪的核心地帶,企業對于人力資源的重視程度也快速提高，資金投入比例加大,但卻往往缺少切實可行的操作辦法。幫助企業在人力資源管理與開發水平上實現跨越式提升,使得人力資源服務領域成為了一個非常有潛力的市場。而信息技術在人力資源管理中的應用，將有助于企業定義與優化人力資源管理的業務流程，提高工作效率，改善服務質量,并提供基于信息的決策支持。

?2、信息技術在人力資源管理中的應用

?我們可以把企業人力資源管理分為四個層次：人力資源戰略（戰略性工作）、規章制度與業務流程（基礎性工作）、基于標準化業務流程的操作(例行性工作）以及戰略人力資源管理（開拓性工作)。

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度主動分析、診斷人力資源現狀,為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成,并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃.人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。

??基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺,這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部法律依據。但如果沒有標準化的操作流程做支撐,管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象.對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此,建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。

??例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進行操作的,主要包括人力資源計劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的一個特點,就是其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動，瑣碎煩雜,缺乏創造性,占用了hr管理人員大量的時間,但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響,將它們外包給社會上的專業服務公司或顧問人員已經逐漸成為一種趨勢.

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開拓性工作則強調人力資源管理要為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件。人力資源管理部門的價值,是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略,去重點思考創建良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度,并特別關注對企業人力資源的深入開發。實際上,對人才的吸引、使用、保持以及培養等工作的成敗,關鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發展的環境，這個環境的創造，就需要人力資源管理者在開拓性工作花更多的時間與精力。

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為將信息技術引入人力資源管理，我們還可以將人力資源管理工作分為定性與定量兩類。所謂定性的工作主要是指制度的制定、業務流程的設計、面試、員工溝通、人力資源分析報告等,這些工作的特點是具有很強的創造性，需要經過深入的主觀思考與判斷才能完成;所謂定量的工作主要是指根據既定制度與流程完成對客觀事務的處理,比如根據薪資制度計算本月員工工資等,這類工作的特點一般缺乏創造性，但又是需要日常處理的重復性工作，往往占據了人力資源管理工作的大部分時間,降低了hr部門的整體工作效率。

??信息技術在人力資源管理中主要是作為工具來應用，它可以用來處理所有定量的問題，比如員工考勤、薪資計算等等，較之手工管理，信息技術的應用將大大降低例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，無疑極大地提高了hr部門的工作效率,從而可以有更多時間思考戰略層次的問題。提高工作效率,是許多企業引入人力資源管理系統(hrｍs)的首要目的。

?但事實上，國內很多非專業出身的ｈr管理者并沒有系統地掌握現代人力資源管理體系的內容與業務流程.好的人力資源管理軟件還應該是管理技術與信息技術、管理思想與東方文化之間的完美融合，在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在軟件中詮釋人力資源管理的全部內容與業務流程，從而使得hrmｓ可以被用來定義ｈｒ部門的工作內容，優化和規范其業務流程，從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺。

??一套合理而完善的hrmｓ軟件還將為hr管理者帶來另外一個好處:由于數據庫完整地記錄了企業所有員工的人事、考勤、考核、培訓、薪資、福利等各方面信息,系統將能快捷、方便地獲得各種統計分析結果，為企業的戰略目標的實現提供人力資源要素的決策支持。

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網絡技術的應用，還可以為hr部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式的自助服務(sｅlf-ｓeｒvice），比如高層經理可以在網上查看企業人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等；對直線經理而言，可以在網上管理自己部門的員工，比如可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進行績效考核等等;于普通員工，可以在網上查看本月薪資明細、累計福利、內部股票價值、內部聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程等等.自助服務的提供，使得hr管理從以前的相對封閉變得開放，滯后管理變成超前管理,這些好處無疑可以改善ｈｒ部門對企業最高決策者以及全體員工的服務質量，并使得企業全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來.

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綜上所述,信息技術在人力資源管理中的應用，可以:

?提高工作效率；

?優化業務流程；

改善服務質量；

提供基于信息的決策支持。

??３、典型hｒｍs解決方案

?一套好的ｈrmｓ解決方案應是對人力資源管理的所有領域提供最佳支持的系統,這些領域涵蓋從人力資源計劃、人才招聘到人事管理（包括員工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、業績評估、離職管理）、薪資/福利管理以及員工的培訓與發展管理等各個方面,并提供各種查詢統計功能與報表輸出功能,能動態直觀地反映企業人力資源的狀況,為人力資源管理提供高效的決策支持。作為ｈrmｓ系統功能擴展而提供的經理自助服務與員工自助服務功能，將使得企業所有人員都可以從人力資源管理系統中受益。典型的hrｍｓ解決方案包含的主要功能如下:

?面向hｒ管理者:

?人力資源計劃（hｒplａnnｉｎｇ)

?招聘管理（ｒeｃrｕitｍenｔ）

?人事信息管理（peｒsｏｎnelinfoｒｍation)

?合同管理（contractmanageｍｅｎｔ)

?考勤管理（aｔtｅndａｎceｍａnaｇement）

?休假管理(ｈｏlｉｄaymａｎaｇeｍｅnt)

?業績評估（peｒformａｎcｅappｒａisal）

?培訓與發展管理（traｉniｎg)

薪資/福利管理（ｐaｙrｏｌl/ｂeneｆits）

?離職管理（lｅaｖemanageｍｅｎt）

?面向企業其他管理者及一般員工:

?總經理自助服務(ｇｍsｅｌf-serｖice）

?直線經理自助服務(liｎe-managerself－service)

員工自助服務(ｅmployeｅselｆ-sｅrvｉce)

?一套典型的hrｍs系統從功能結構上應分為三個層面：基礎數據層、業務處理層以及決策支持層.

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基礎數據層

?基礎數據層包含的是變動很小的靜態數據,主要有兩大類，一類是員工個人屬性數據,如姓名、性別、學歷等;另一類是企業數據,如企業組織結構、職位設置、工資級別、管理制度等，在定時期里也不會發生重大變化。基礎數據在hr系統初始化的時候要用到,是整個系統正常運轉的基礎。

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業務處理層

?業務處理層是指對應于人力資源管理具體業務流程的系統功能,這些功能將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據,如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等.這些數據將成為企業掌握人力資源狀況、人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。

??決策支持層

?決策支持層建立在基礎數據與大量業務數據組成的ｈr數據庫基礎之上，通過對數據的統計和分析,就能快速獲得所需信息,如工資狀況、員工考核情況等.這不僅能提高人力資源的管理效率，而且便于企業高層從總體把握人力資源情況（圖2)。

??值得指出的是，好的ｈrｍｓ解決方案，應該在報表設計與數據轉換接口上提供強有力的支持工具.

??報表是hｒms系統的主要輸出形式,但不同企業對報表格式及顯示數據項的要求往往存在很大差別,這就要求ｈrmｓ系統在提供大量基礎報表的同時,還應提供靈活報表的設計工具，用戶自己就能夠在需要時制作新的報表或對已有報表進行修改。

??在實際工作中，人力資源管理往往與企業其他業務管理存在著各種聯系，比如與財務部門在薪資計算與發放上要進行配合，也許還要同銷售部門在員工銷售業績評估上進行合作等等。這種聯系使得hrｍs系統在運行時，往往還需要與企業其它的應用系統進行數據的交換，比如，要把薪資計算的結果導出到財務系統中去做進一步處理，也可能需要把銷售理系統中員工的銷售業績數據導入到hrms系統中用來計算薪資等等。這就要求hrｍs系統能提供在復雜應用環境下數據集成的工具，即所謂數據轉換接口。強大的數據轉換接口能確保hｒｍs系統在運行過程中與其它應用軟件建立起無縫的數據通道，確保系統的正常運轉。

??4、選擇ｈr軟件時對功能特征的考慮

?好的hr系統應該是一套高效率、多功能及易學易用的解決方案,用戶在選擇系統時不妨從以下一些特征來評判其功能:

?1)完整性與集成性

?系統設計應完整而直觀地反映人力資源管理的工作內容與業務流程，便于用戶規范管理

?對員工數據的輸入工作只需進行一次,減少大量的重復錄入工作

?既可作為一個完整的系統使用,也可以將模塊拆分單獨使用

??2）易用性

?界面友好簡潔，便于理解

?采用導航器界面，引導用戶按照優化的ｈｒ管理流程進行每一步操作

?基本沒有彈出式對話框，在一個界面就能操作所有功能，信息集成度高

?3)網絡功能

支持集團用戶，提供分布式數據管理功能

?多用戶系統，可支持單機或網絡操作

?提供網絡自助服務功能，使企業所有人員都可以在授權范圍內了解到人力資源相關信息,并參與與配合人力資源部門工作

４）開放性

?提供功能強大的數據接口,輕松實現各種數據的導入導出以及與外部系統的無縫連接

?可方便引入各類office文檔，并存儲到數據庫中，規范了人力資源文檔的管理，并增加了文檔的安全性

?同時支持所有主流關系型數據庫管理系統

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５)靈活性

可方便地根據用戶需求進行客戶化改造

可方便地根據客戶需求更改界面顯示

?支持多語種實時動態切換

?６)智能化

?系統的自動郵件功能可直接批量通過eｍａil發送信息給相關人員

系統設置了大量的提醒功能，以便用戶定時操作

??7）強大的報表/圖形輸出功能

?提供強大的報表制作與管理工具,用戶可直接設計所需報表

?提供了靈活報表生成器，可輸出各種條件報表

?報表可送入打印機、exｃeｌ電子表格以及ascｉｉ文本文件（如提交給銀行的文件）

提供完善的圖形統計分析功能，輸出的統計圖形可導入ｍsofｆicｅ中

??8)系統安全

?關鍵數據進行加密存儲，即使系統管理員也無法直接讀取數據

建立數據定期備份機制

?提供數據災難恢復功能

?設定用戶對系統不同模塊的操作權限

建立日志文件,跟蹤記錄用戶使用系統以及對數據的修改情況

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人力資源管理中的“皮格馬利翁"?

皮格馬利翁（pｙgmａｌion）是希臘神話中的塞浦路斯國王,他同時還是一位出色的雕塑家.他精心雕塑了一座少女像,美麗動人，皮格馬利翁真心地愛上了她.結果，奇跡發生了,塑像被皮格馬利翁的真心所打動，少女“復活”了。

??這個神話故事在心理學中化成著名的期望效應。即一位有影響力的人物(比如教師于學生、上級之于下屬、戀愛中的男女朋友)對于個體的由衷贊賞和認可，會極大地提升個體的自信心，個體會努力向著優于一般表現的方向發展。

??在一個組織中,管理者向下屬明確地表達出由衷的贊美，下屬會受到有效的激勵,真得變成為管理者所希望的優秀員工。反之,管理者如果認為下屬愚笨懶惰，那么他的下屬也會很敏感地察覺到這種意識,從而容易喪失信心，真的變得不思進取了。

早在1９８８年，美國的ｊ．斯特林.利文斯頓(j.sterliｎｌivingstｏn)就在《哈佛商業評論》（ｈarｖarｄbusｉneｓｓreｖｉｅw）的9／10期上發表了《管理中的“皮格馬利翁”》一文。他是第一個撰文論述管理者的期望對于下屬人員會產生重要影響力的學者。

?在《管理中的“皮格馬利翁”》一文中,利文斯頓指出:熱情和冷漠都是有感染力的，尤其是對于年輕人，管理期望具有極其神奇的影響。一個年輕人遇到的第一位管理者很可能是對于他的職業生涯最有影響力的人。如果這位主管不能夠或者不愿意教給年輕人以有效完成工作任務所必須的技能的話,年輕人就會建立比他們實際能達到的標準低的個人標準,他們的自我形象也會因此被降低。

??“皮格馬利翁”效應告訴我們：使下屬獲得自信心和高期望，是優秀管理者的重要素質。善待人、培養人的自信心，是各級管理者的重要工作，也是組織進步的重要方法。因而將年輕的新員工配備在有責任心的、有經驗的優秀管理者手下，是促進年輕人迅速成長的好辦法。

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當然，“皮格馬利翁"的負面效應，也實在讓人沮喪。

??與年輕人相比，老員工更為成熟和老練、他們的自我形象容易固化，他們常常陷于其職業記錄中的自我形象。因此高期望所產生的熱情會衰減，“皮格馬利翁”現象就不那么明顯了。??ｅ時代的企業人力資源管理??互聯網在經濟生活中的普及給傳統經濟背景下的企業帶來了巨大的商業契機。如b2b、b２c等HYPERＬINK”ｈttp：//wｗw．em－ｃn.cｏm/neｔwｏｒk_marｋeting／Lｉst_３1。ｓhtml"\o”電子商務"電子商務模型都是運用網絡這一工具,對企業的各種資源包括供貨渠道、銷售渠道，和各職能部門進行全面地整合,使企業能夠更好地、更快地為客戶提供服務。網絡經濟下的人力資源管理，強調短期內快速解決問題的能力和長期人力資源政策制度的建立完善二者并重。網絡經濟對企業在組織和人員兩個維度提出了六個方面的挑戰。

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?一、組織結構不確定性

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?在網絡經濟時代,組織結構的設定、組織流程的安排及組織內部各部門各層級權責的明確都面臨著不確定性。沒有現成的模式可以借鑒和學習。特別是對于進行e化的傳統企業而言，他們將面臨兩種選擇。第一種選擇是在組織架構內部建立e—buｓｉness，但這種方式將會面臨來自傳統組織架構下員工和組織權力分布機制的制度性和習慣性的抵制。第二種選擇是在企業現有架構外部發展出獨立的e-busｉnｅsｓ。然而,如何同現有的架構和制度兼容,將會是一個很大的挑戰。在組織結構實行變革的過程當中，這些變化往往會導致必須執行這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。人力資源管理作為變革的推動者，必須同企業高層和各職能部門相配合，在明確組織戰略目標的前提下，實施對組織結構的重組。在這一過程中,特別要重視對直線經理進行人力資源管理知識和能力的培養。對于組織內部產生的沖突、抵制和困惑，人力資源管理專業人員可以選擇適當的溝通方式促使員工理解并支持組織變革；幫助工樹立信心；伴隨結構重組,構建積極的、鼓勵創新的組織文化，從而確保變革成功。

?二、速度

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?網絡經濟背景下組織結構的重組是為了有效利用互聯網，提升組織運作效率,更加合理地運用各種資源，從而不斷滿足不斷變化的市場需求，提高客戶滿意度。市場的變化要求企業必須對與其相關的產品供求的變化及技術的革新等等具有足夠快的反應速度。人力資源管理在促進企業提高反應速度上，將聚焦在兩個方面。首先，人力資源管理部門在實施組織結構重組過程中，須針對市場信息反饋、市場需求變化和組織決策制度進行有利于提高反應速度的結構設計和流程安排。例如市場信息搜集網絡和項目管理小組的立，進行適當的分權和授權，不同層次的問題，由不同層次的人來做決定等等。其次，為提高人力資源部門的工作效率，可將大量的行政事務性工作外包給專業公司處理。同時，針對人力資源部門的不同功能，有效地結合互聯網，提高管理效率。比如通過在線招聘提高對應聘者的反應速度,通過在線培訓提高對培訓的效率,通過局域網和員工在線社區的建立，增強員工凝聚力,培養自由寬容的工作氛圍等。

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?三、技術

?在網絡經濟中,即便是從事傳統行業的企業都面臨著技術上的革新。沒有技術發展，就沒有組織的生存.然而，一個巨大的挑戰是：技術革新在為企業提供競爭優勢的同時，這些革新的技術由于關鍵人才的流失很容易被競爭者模仿，從而不斷地使企業喪失其獨有的競爭優勢。針對技術在網絡經濟中的格外重要性，人力資源管理可以從兩個方面促進組織保持技術優勢。

?一是對技術型人力資源的吸引、開發和保留.方法包括具有競爭力的薪酬、具有吸引力的員工職業發展通道及不斷開發員工技術潛力的培訓計劃等等.由于大多數技術類員工都很年輕，在設計薪酬體系時,要考慮到年輕員工對獎勵需求的多樣性。在薪酬形式的設計上不妨靈活多樣以滿足他們的實際需要。根據崗位的市場薪資水準、內部的價值定位及員工績效,為每一個崗位制定出薪酬定額區間。這種為員工“度身定做"的薪酬體系會更大地滿足其需求,從而更有效地激勵員工。

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?二是針對關鍵技術人才的流失,組織需要建立固化組織知識的知識管理體系。過工作日志、編輯文檔、深入HYPERＬINK”http://bbs．eｍ－cn.ｃom/＂\ｏ"討論"討論等形式把所有技術員工所擁有的知識和技能進行共享，從而轉化為組織知識，增強企業的競爭力.

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?四、項目結構

和傳統經濟環境中的企業相比較，在網絡經濟的背景下，對于大多數企業而言,其組織運作更多地是以項目為基礎。項目小組成員來自于不同的職能部門，他們每人都具有各自的專長，在一定的時間范圍內共同完成項目。在相同時間段內，往往有若干個項目小組同時存在。人力資源管理部門需從如下幾個方面提高項目小組結構的運行效率。首先,人力資源部門必須加強同項目經理的配合，在選拔、考評、薪酬及員工職業發展方面共同行使人事決策權。其次，人力資源管理各職能的實施應考慮項目小組運作的特點。加強合作能力、協調精神及人際關系處理技巧的培訓。考評方面可更加側重于同級業績評議。薪酬設計應強調團隊績效和對員工創新行為的鼓勵。

?五、“技術專家"經理

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很多企業將具有高水平技術能力的員工提拔為項目經理或提升到其他的管理位置上。由于很多企業對于項目經理的最根本要求是在規定時間和計劃的預算內完成任務，所以項目經理對于項目的管理趨勢越來越趨向于只關注項目本身的進展和完成情況，而忽略了其他的管理責任，特別是人員管理責任。而且，這些員工具有的技術能力遠遠超過他們的人員管理能力。所以組織必須加強對項目經理團隊建設能力和人員管理能力的培訓.

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?六、“x”代

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?當前,很多企業都吸引并招納了很多具有高水平技術能力的年輕員工。成功地整合這些具有不同價值觀和職業觀的年輕員工，為企業的發展提供動力,并幫助這些年輕員工實現職業理想，已成為人力資源管理工作的又一個挑戰.相對于年紀大一些的員工,年輕員工追求更大程度上的自治.經理運用職務權力對他們進行管理的效果是不顯著的.他們更多地是被能夠理解和支持其職業夢想和追求的富有領導魅力的經理層所吸引。因此，人力資源部門要強化與年輕員工的溝通。了解他們的新想法和新技術,并善于采納。了解年輕員工的職業追求，不斷為他們提供職業發展機會,不斷激發他們的積極性和創新能力，為企業的發展提供知識和技術的源泉.

讓你成功招聘的１８項措施??大多數企業把招聘當作是權宜之計，是臨時性工作,解救性、補充性措施.一旦當企業人才流動頻率加大時,才會引起企業管理層的重視，逐步地意識到需將招聘工作從臨時性轉向為戰略性和日常化的工作.

?隨時掌握２種信息

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各級管理層普遍關心的問題是“如何及時地招聘到適合的人才”，這就要求人力資源經理應成為各級主管的戰略合作伙伴,轉換角色，從被動應付轉為主動服務.

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一是預測需求,掌握各部門人才需求的資訊。從企業領層處了解經營發展的規模、管理方面的創新思路等,預測近三年的人才需求;從中層干部處了解各部門任務和人才資源的匹配情況,預測近一年內的人才需求；從一線操作人員處了解作業忙閑情況，預測和驗證短期經營趨勢;從銷售人員處了解市場情況，以備應付特別訂單的人才需求，從研發人員處了解項目及技術進步情況，以搜集相關的人才信息作為儲備。

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二是調查人才市場人力資源的情況和動向.從當地經濟信息中了解該地產業結構和人才結構的調整與變化；從政府的人才政策中研究人才流動環境;從應聘面試者提供的信息中了解當地普遍職業心態和企業管理水平,以及人才來源的突破口。對于上述兩頭的情況進行動態跟蹤和研究，從企業自身的需要的立場去篩選信息做到心中有數，有備出擊,主動為各部門的人才需求策劃，適時地補充人才，配合生產經營發展的需要。

招聘前的５個準備

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一是要編制年度經營預算。根據各部年度人才需求計劃,編制年度招聘費用預算。人力資源經理有了預算，有了錢，考慮問題時就會有全年性的設想,而不至于處在臨時救急的狀態中.

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二是對招聘的職位要具體描述出理想人選的特征，這項工作要與用人部門的主管一起討論,細化到學歷、性別、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、健康、工作環境背景、家庭情況、薪酬水平等。

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三是要選擇合適的招聘渠道，現在人才來源渠道越來越廣，內部招聘、熟人推薦、登報、人才市場、校園招聘、中介機構、個別尋訪、網上招聘等,各有利弊,根據各類人才選擇合適的經濟的渠道。并注意建立人才儲備庫。值得一提的是，招聘中高級管理人員及高級專才通過獵頭公司或網上招聘效果比較好。

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四是要注重企業形象設計，招聘是雙方互選的過程，形象設計的目的是為了增強對應聘人員吸引力。從登廣告和攤位布置到接待面試、場地布置和參觀公司等處處都要宣染和突出企業的亮點以吸引應聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意，接待人員要精神飽滿、儀容整潔、面試場景要避免干擾，參觀公司要亮出特色。每一個環節都要使應聘者留下好感，但是，任何的欺騙都將是最拙劣的形象設計.

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五是要組織面試官,授權分工。用人部門主管及專業人員必須參與面試過程。每位主官的職能中，雖說沒有把管人的職能寫出來,其實是管人比管事更重要。每位主管也應該是本組織單元中的人力資源主管。私營企業老板在創業階段親自用管人就是最好的例證。人是企業中最重要的資源,因此用人是部門最重要的資本投入。只有讓用人部門主管參與招聘決策過程，今后才會珍惜人才用好人才。面試過程中會有人事部門、用人部門主管、專業技術人員、公司領導四種類型的人承擔面試責任，事先各類人員將從特定的角度設計面試問題，并且各自擁有錄用與否的表決權。這樣的授權與分工使招聘工作處在公平化、透明化狀態，每位面試官都認真履行其面試的責任。

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面試的3個層次和4項原則

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面試的主要形式是求職者與面試官的直接交談，一般安排為45分鐘左右為宜，輔助的面試形式還有很多,如電話交談、參觀作業現場時即興提問交談，在公司里安排一小時左右的休息和自由活動,安排共進午餐,組織求職者集體交談，討論某些問題等。筆試與現場實際操作也常被采用。外語能力的測試可以穿插在各種形式中進行.所有這些，人力資源經理要事先向各位參與的面試官授意一番.

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面試中有三個層次的問題。在面試的全過程中,求職者與面試官雙方都會對真實性、符合性、發展性三個層次的內容進行探求，求職者希望的第一層次是了解公司的真實情況，是否與宣傳介紹的差不多；第二層次是職位與自己所喜歡的是否一致，待遇是否基本滿意;第三層次是將來的可持續發展的空間。

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企業所考慮的第一層次是求職者所供資料的真實性，并可以要求其提供旁證人的姓名電話等；

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第二層次進一步了解專業工作的經驗和潛力；

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第三層次是探討其深層次的精神素養、學習潛力、價值觀念、管理文化背景的經歷.

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幾乎大多數面試在完成第二層次的內容后,雙方都會匆匆地收兵。但作為人力資源經理，就要較多地關注第三層次的問題。同為第三層次的問題,將會探求出或決定其一旦錄用后會干至少幾年以上的趨勢。

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對于人力資源經理而言，這是一個極具挑戰性的問題，但是也是無法回避的問題，這就要求人力資源經理要努力提高自身的素質，既要有廣泛的知識面,又要專精于對人的研究和積累。

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要設計好4５分鐘內的面試問題.通常掌握以下原則：

按各位面試官的授權重點設定問題:避免交叉重復在第一、二層次問題上；

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三個層次的問題都要應有；

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提問程序按見面導入題、資料核對簡答題,解釋說明及探討題（或帶壓力性）三大類，其中第三類問題以開放式提問，盡其發揮，不能與求職者爭論;

?要留出時間讓求職者提問,但不宜占用時間過多，５分鐘內為宜。

??聘用前要處理4件事

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聘用前還有四件事，這是雙方決策前的再次慎重思考的機會:

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一是對某些職位必要時需作外調；

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二是要通知體檢；

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三是在發錄用書要告知薪酬待遇；

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四是要設定最終報到接受期。

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招聘及面試過程是現代企業人力資源經理的一項重要職能,大型外資企業還專設招聘經理職位,把招聘工作納入日常化管理，設專人把守好企業人力資源開發的入口關。

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?人力資源管理系統（hrms)發展的四個階段?

一個企業在市場中的競爭優勢集中表現為以下兩點：一、企業是否具有在人才市場中具有能優勢的人才;二、企業所具有的人才是否具有合適的環境。所以現在的成功企業一般關注以下兩個方面,一是積極尋找合適的人才,并向辦法留住人才，還有一個就是營造企業的內部環境，一面促進人才的成長，一面又有利于人才脫穎而出。這兩個方面,也許后者更重要，所以現在企業最流行的莫過于重組與再造，而且所有的管理活動都可以通過計算機和網絡完成，比如生產管理系統、物流管理系統、sｔrｏng〉財務管理系統、戶管理系統等等。所有的管理系統都是為了加快企業應變能力和業務處理能力,但所有這些的實現又以企業的員工為基礎，所以人力資源管理者，如果還想成為ｃｅo的戰略伙伴，就必須要改變自己的工作模式,加快自身對企業內外環境、企業目標,以及其他直線部門的需要和變化的響應,并提高工作質量.要想實現對這種快速變化的環境和需求的快速相應，我們就必須能夠盡早獲得和傳輸需求信息或變化的信息,必須更快的處理這種信息，并更快地做出相應的處理，以滿足或處理這種變化。所以人力資源管理系統，也就成為了越來越多企業的選擇不得已,也是必然的選擇。

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人力資源管理系統有其自身的發展歷程，而現在國內大量涌現的人力資源管理系統,有國外的，也有國產的，總的說來是良莠不齊。為了讓企業在選擇人力資源系統時自己先有個了解，我們吧人力資源管理系統發展的四個階段介紹如下：

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１、薪資計算系統時代

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人力資源管理系統的發展歷史可以追溯到２0世紀６0年代末期。由于當時計算機技術已經進入實用階段，同時企業的規模也越來越大，用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為了解決這個問題,第一代的人力資源管理系統，其實就是薪資管理系統應運而生。當時由于技術條件和需求的限制,用戶非常少,而且那種系統充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具。

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２、薪資/人事管理系統時代

第二代的人力資源管理系統出現于２0世紀７0年代末。隨著計算機技術的飛速發展，無論是計算機的普及性，還是計算機系統工具和數據庫技術的發展第二代薪資管理系統基本上解決了第一代系統的主要問題，開始紀錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據,此外，它的報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大的改善。這個時代的的管理系統以薪資處理為主,并兼具了一部分人事信息管理的功能。

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?3、人力資源管理系統時代

?人力資源管理系統的第一次革命性變革出現在２0世紀９0年代初。由于企業管理理論,特別是人力資源理論的發展，使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭優勢中的關鍵性作用,另外隨著it技術的發展,把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也變為可能。這一階段企業最關注的時員工的績效考評和管理系統,以及培訓管理系統。第三代人力資源管理系統的特點是從人力資源管理的角度出發,用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據（如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統一管理起來，形成了集成的信息源.友好的用戶界面,強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作,集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策。

???４、e人力資源管理系統或ｅhrms時代

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人力資源管理信息系統的第二次革命性變革出現在20世紀90年代末和２1世紀初.由于iｎｔerneｔ和ｉntranｅt技術的普及,以及人力資源管理理論的進一步發展，學習與發展成為企業與員工個人的永遠的主題，而it技術為這一主題給出的答案就是ｅ—learnｉｎg。為了快速響應企業內部和外部的各種要求與變化，web使人力資源部門與企業的內部員工和外部世界之間的距離成為０，這就是人力資源管理系統的ｅ話。e化ｈｒｍｓ除了具有人力資源管理系統的所有特征外，還可以實現員工或潛在員工和企業人力資源管理者互動和零距離.

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從現在各個人力資源管理系統供應商所提供的產品和服務來看,有的屬于第二個時代,大多數屬于第三個時代,也有很少一部分開始進入人力資源管理系統的第四代產品。各個廠商產品的價格差異性也很大，如果光從產品介紹來看很來分辨值與不值。所以,企業在選擇自己的人力資源管理系統前，必須自己或委托專業公司建立自己的評估系統.人力資源系統的評估系統主要包括兩方面:一、是企業的需求；二、是企業的ｉt技術戰略。

?如何實施有效的人力資源管理??

當前，在競爭激烈的商品社會中，企業只有學會通過科學有效的管理,挖掘內部的潛力，在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優勢,獲得日益壯大的發展。“質量是生命，管理是靈魂”，管理是決定企業生死存亡發展壯大的命脈。

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人力資源管理是企業管理的核心，是企業培訓競爭優的“重中重”。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現實意義的原則，如：“現代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭”；“二十一世紀是人才的世紀”;“尊重知識,尊重人才”等等。在現實生活中,我們經常會看到或聽到某人在一個企業默默無聞或倍受失意挫折,但是,當他轉換了一個工作環境后,就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在媾呢？同樣的人，在不同的環境下發揮出不同的作用,用人制度的差距是根本原因.當今美國在經濟、科學技術和現代文明方面高度發達,企業間的競爭也異常激烈，美國企業中表現出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的.因此,本文通過對美國企業高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業的人力資源管理的原則、實施方法等介紹，希望對我國的企業人力資源管理具有參考價值。

??一、日常流程管理

這里講的流程,就是一系列不斷重復、有系統的行動或作業;始于投入,終于成果。一件產品或一項目完成了,就等于產生了一項成果。

1、日常流程管理的基本內容包括:(1)選取最優先的流程.(２）將工作流程書面化。(３）建立日常系統。（4)實施日常管理系統.(5）檢查流程是否穩定。（6)建立標準化。

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2、日常流程管理的好處主要表現在這幾個方面：（1)增加同事們互相溝通的機會,使大家更加清楚自己的工作任務。(2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（３）人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。(4)將日常管理系統所學到的內容應用于其他的工作流程.（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）為公司的質量管理小組提供改善依據。（7）幫助本部門保持工作成果。

?日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優先工作的工作流程圖.按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件.有了這樣一個流程圖,一方面,每當發生問題時進行系統的分析；另一方面，這種方面方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在制作流程的過程中,對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解客戶的需求；對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。

??二、個人發展計劃

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個人發展計劃的宗旨在于“為您在公司的將來做準備”。

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隨著世界經濟的變化,公司的業務也會持續的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷學習新的技能，并能以新的模式來思考公司營運.也就是說，個人發展計劃是員工對多變的未來的回應。

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個人發展計劃是協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機,使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求,使自己的特長及發展方向符合公司變化需求。每位員工需要設立自己的目標并與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案,以發展自己可多運用的技能，把自己變成公司未來發展的一員。假以時日,持續不斷的個人發展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。

雖然個人發展計劃可以提供公司未來需要的工作技能,但是,它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業和財務上滿足的契機，并幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的準備。個人發展計劃用來幫助所有員工達成事業規劃和發展,但是在決定是否符合自己的時候,要明白自己目前身處何處？公司未來幾年內會怎樣演變？自己在這幾年內的工作將發生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰嗎？如果了解到公司未來的走向,則可在適當的時候為自己做好定位；如果正處在自己事業的十字路口，則可以通過詢問“我不一步要做什么?”來得到答案.

?三、員工工作績效目標和考核

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員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區分公司協助總公司達成營運計劃的分目標.

?可口可樂公司董事長兼首席執行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說,員工如何做（工作態度、工作方法)和要做什么都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何徇工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到“ｓmarｔ"五要素：

?“ｓ”-—sｐciｆic，表示具體的、明確的行為；

?“m”——meaｓureable，表示可以衡量的行為；

?“ａ”——agreｅd，表示公司和個人共同認可的行為;

?“ｒ"-—ｒｅaliｓtｉc,表示是切實可行的、可以達到的行為;

?“t”——tｉme—ｂｏund，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為；

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員工工作績效目標及考核,其主要目的,在于幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標,同時,也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業、人力市場以及物價因素后,以公司財務狀況決定調薪預算。

在進行員工績效標的考核時,應注意以下事情：(1)將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（２）對員工詳細地說明考核的功能，評定的內容,評價的基準,評分方法以及評定后處理技巧.（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。(４）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。

從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發展與公司營運計劃之間的橋梁。

??四、激勵因素在人力資源管理方面的作用

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“胡蘿卜不總是錢”，激勵員工的積極性不光用錢,其他激勵因素同樣有效。

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錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中,錢是必須的,但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快并保持較高的效率。愉快的員工就是生產力,員工的積極性就等于生產率。積極性是一種動力,但無法度量,而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多.美國的一項調查顯示,員工的擁有權對公司的業績有下面影響。為了對有能之士作出回報及激勵,高薪及獎金等雖然必不可少,同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者,其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。

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另外,在管理方面，資訊分享及參與管理也調動員工和積極性，當員工常識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司資訊必須相應地較大程度的公司。因為透明度能加強雇員的信心。培訓不僅使員工能應付現今的工作，更能令員工有足夠的裝備來面對將來的新責任,同時培訓也代表了公司對員工的重視，這種投資往往可調動員工的積極性.

??國外人力資源管理方法六種

摘要：國外經濟學家認為，西方工業化是＂三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

一、"抽屜式"管理

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在現代管理中，它也叫做"職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業,都非常重視"抽屜式"管理和職位分類,并且都在＂抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1９８1年采用＂抽屜式”管理的企業為５０%。在１985年為75%,而在19９9年為95%以上.最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行"抽屜式＂管理。

?"抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范,在管理工作中，既不能有職無權,也不能有責無權，更不能有權無責,必須職、責、權、利相互結合.

??企業進行＂抽屜式＂管理有如下五個步驟：第一步,建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系;第三步,圍繞企業的總體目標，層層分解,逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則;第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

?二、＂危機式"管理

??在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化,相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業,也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行”危機式＂生產管理，掀起了一股＂末日管理"的浪潮.

??美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽,因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉？偉思看到,全世界已變成一個競爭的戰場,全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長,免去５名傾向于循序漸進改革的高級人員職務,在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道,如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置,公司的末日就會來臨。

??三、＂一分鐘＂管理

??目前，西方許多企業紛紛采用"一分鐘”管理法則,并取得了顯著的成效。具體內容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

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所謂一分鐘目標,就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準,應該在２50個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。

??一分鐘贊美，就是人力資源激勵.具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中,挑出正確的部分加以贊美.這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好,但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣,可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生.

"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程,有立竿見影之效果。一分鐘目標,便于每個員工明確自己的工作職責,努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作,使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真.

??四、"破格式”管理

??在企業諸多管理中,最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革,以激發員工的創造性。

??在日本和韓國企業里,過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的”年功制度",這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求,提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來,這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，”年功制度＂已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。9０年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度,大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的＂破格式＂的新人事制度，收到了明顯成效。

??世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的”強人"機制,形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

??五、"和攏式”管理

??"和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧.在管理中,歐美企業主要強調個人奮斗,促使不同的管理相互融洽借鑒。

??它的具體特點是：(1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是＂和攏式”管理中的一句響亮口號。(２）自我組織性.放手讓下屬做決策,自己管理自己。(３)波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新.（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點.（5）個體分散與整體協調性.一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性,通過協調形成整體的形象。(６）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,激發人們的內驅力和自豪感。

?六、＂走動式"管理

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這是世界上流行的一種創新管理方式,它主要是指企業主管體察民意,了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如:（ｌ）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用＂身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家,在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有"電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后,每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業,與員工一起吃飯，閑話家常。清晨,他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染,促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常,并有很大發展。（2）投資小,收益大.走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力.(３)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他,甚至與他爭辯是非。(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！（５）＂得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,了解實情,多聽一些"不對＂，而不是只聽"好"的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們,工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

??美國麥當勞快餐店創始人雷？克羅克，是美國有影響的大企業家之一,他不喜歡