以KPI為核心的績效管理體系人力資源開發與管理主要內容第一部分：企業績效與績效管理第二部分：以戰略為導向的績效管理體系

第三部分：案例－A集團績效管理體系構建第一部分：企業績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。

我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規則去做事。

組織績效與個人績效關系個人素質團隊素質組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉換（過程）產出績效管理的概念企業一切管理活動核心是為了提高績效。績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。績效管理的指導思想就是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內。

績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建指標體系并進行監測），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。第二部分：以戰略為導向的

績效管理體系基本假設：在對績效管理體系進行研究之前，應該建立如下基本假設企業的價值觀念是明確的，而且已經得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經得到了文化的改造。企業的戰略規劃是明確清晰的。企業組織結構的設置是合理和高效的。企業具有足夠的領導力去發動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業已經建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應的薪酬福利制度、職業發展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制。績效管理體系構建思路員工的績效目標和計劃應該如何來制定？目標制定清楚了，達成共識了，員工們就開始行動了。那么執行過程中，管理者應該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應該做什么？分數應該怎么打？考核之后，考核結果如何應用？整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進員工的行為？績效管理體系模型

戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核考核結果用于分配和激勵績效改進循環Notice：經營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固化，是管理者管理素質、管理能力和工作經驗的集中體現。績效管理體系內容：目標體系KPI指標體系績效考核制度經營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核考核結果用于分配和激勵績效管理體系與人力資源體系的關系愿景使命戰略目標體系績效監控為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作貢獻。強化責任、塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。改進績效，促進員工發展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

第三部分：案例A集團績效管理體系的構建1：KPI指標體系關于KPI指標體系的思考過程：1、企業管理工作和其他各項工作做的好壞、績效（業績和效率）如何怎么衡量？2、關鍵績效指標（KPI）怎么來的？3、衡量企業工作做的好壞、績效如何光靠財務指標衡量行不行？準不準？好不好？找到衡量的標準！其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要的就是“KPI指標”！找到這種衡量標準是績效管理的基礎。企業想干什么？

怎么樣才能干好？

干好的標準是什么？

KPI企業日常主要需要做什么？

做好的標準是什么？

KPI企業哪些工作做得不好？

怎樣做好？

做好的標準是什么？

KPI可以！但是不準也不好！光靠財務指標即使發現問題了，可能已經來不及改進了，或者時間已經滯后了，而且光靠財務指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。關于KPI指標體系的思考過程（續）：4、除了財務方面的指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業工作做的怎么樣、發展潛力如何、方向偏沒有偏？5、這幾個方面是怎么確定出來的？是經過長時間的研究還是拍腦袋拍出來的？在其他企業有沒有應用？好使嗎？6、KPI指標體系作用是什么？還需要其他幾個方面指標：客戶方面、過程管理方面、員工方面。是美國哈佛商學院的兩位教授研究出來的，經過了很多企業的實踐，對于提高績效起到了很好的作用。在我國引入的時間不是很長，但是發展迅速。而且這幾個方面的指標有著內在的聯系。對于A企業而言這些指標和內在的聯系構成的體系就是我們開發出來的“A企業集團KPI指標體系”。為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎。同時，KPI指標體系可以幫助企業分解戰略目標，KPI指標對于工作也會起到重要的導向作用。成本業績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業績評價階段較復雜成本業績評價階段標準成本業績評價階段企業業績評價指標體系的演進：財務業績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段以投資報酬率為中心的財務業績評價階段以財務指標為主的業績評價階段企業業績評價指標體系創新時期（20世紀90年代—）核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經營環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因。戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）KPI指標的開發關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。工具：綜合平衡記分卡KPI指標體系的構建思想:企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業務流程梳理新開發的指標體系構建工具：綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡記分卡的應用：

KPI指標體系與企業戰略的對接經營目標與規劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰略A企業燃氣KPI指標體系開發A企業集團KPI指標體系結構圖：燃氣控股戰略目標集團總部戰略目標集團總部CSF/KPI燃氣控股CSF/KPI成員企業戰略目標成員企業CSF/KPI業務部門戰略目標業務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系A企業集團CSF和KPI指標的開發：燃氣控股CSF和KPI指標的開發：A企業集團KPI指標體系和KPI指標庫：A企業集團總部KPI指標體系結構：A企業集團總部KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注燃氣控股KPI指標體系和KPI指標庫：燃氣控股KPI指標體系結構：燃氣控股KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注成員企業KPI指標體系和KPI指標庫：成員企業KPI指標體系結構：成員企業KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注指標與行為模塊對接：指標與行為模塊對接庫：注意：KPI指標體系發展面臨的問題KPI指標體系的建立是基于戰略和流程，而流程設計的出發點依然是企業的戰略。戰略是依據企業的內外部環境進行調整的。因為環境的不斷變化，勢必使得KPI指標體系從始至終都處在一個動態的、不斷修正和調整的過程之中。

KPI指標體系的修正需要引起企業高度的重視，制定工作的標準是企業提高績效的前提。指標必須是明確的，對于一些比較重要的指標有必要通過研討的方式在企業內部達成共識。比如，燃氣企業的“供銷氣差率”。2：目標體系企業目標部門目標科室目標班組目標個人目標企業目標的分解：員工KPI指標和行為指標

分解目標體系框架圖：

分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項

分解

分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標

分解改進KPI指標和管理要項

分解改進X年戰略規劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰略規劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰略規劃改進KPI指標和管理要項經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解業務流程分析經營檢討分解分解

管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內容：目標體系內容解釋：企業的常規KPI指標由上級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經營管理問題或短板的發現，再對經營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門的KPI指標由上級主管提出，經雙方溝通后確定。員工KPI指標分為管理者和非管理者。管理者（企業長及部門長）的KPI指標與其負責的企業或部門的KPI指標一致。非管理者個人的KPI指標依據部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標準作為KPI指標的補充。目標體系中KPI指標和KPI

指標庫的關系：常規KPI指標改進KPI指標KPI指標庫戰略分解業務流程分析經營檢討提取提取補充淘汰A企業成員企業目標體系的建立目標體系建立程序圖：目標責任書和考核表的確定專業集團的要求（戰略和規劃）企業環境分析表（經營檢討）經營重點和常規KPI指標梳理表成員企業改進KPI指標和管理要項分析表企業目標責任書企業季度考核表管理者年度述職表部門環境分析表（問題分析）部門改進KPI指標表管理者年度述職表其他部門改進KPI指標其他部門環境分析表（問題分析）指標與行為模塊對接庫員工改進KPI指標與行為指標對接表專業技術類員工月度考核表作業層員工月度考核表企業年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規KPI指標員工改進KPI指標每日評價記錄表管理者月度考核表部門常規KPI指標管理者季度考核表公司KPI指標分解表企業季度行動計劃表部門月度行動計劃表部門問題檢點表部門目標責任書部門職責崗位職責經營重點和常規KPI指標梳理表：經營重點指標類別KPI指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標成員企業環境分析表當年經營管理主要問題問題的根源來自企業外部的壓力下一年經營改進策略注：“企業當年經營管理主要問題”應該從企業內部工作內容各個方面進行檢討。“問題的根源”應該從企業內部去尋找。2003年企業改進KPI指標和管理要項分析表改進策略KPI指標和管理要項指標值財務狀況市場公共關系工程運營/安全客戶服務內部管理員工……改進項目分析內容可以根據具體問題進行確定。No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預算預算說明日期：年月日報告人：企業年度行動策略表No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預算預算說明日期：年月日報告人：企業季度行動計劃表KPI指標分解表公司部門1部門2部門3經營重點KPI指標目標值KPI指標目標值KPI指標目標值KPI指標目標值工具：KPI指標體系結構參考：部門職責定位、工作流程部門環境分析表部門問題改進策略對其他部門的要求來自企業外部的壓力注：“部門問題”應該從部門內部去尋找。梳理的思路應該先總結部門工作內容，然后從部門的各個方面去梳理。每一項工作內容還可以從工作的計劃、執行、監督和反饋四個環節去梳理和檢討。2003年部門改進KPI指標和管理要項分析表改進策略KPI指標&管理要項指標值歸納項目分析內容部門年度行動策略表日期：年月日No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預算預算說明報告人：部門月度行動計劃表日期：年月日No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預算預算說明報告人：目標體系推廣成果：1、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標體系建立的思路和方法對各個成員企業進行了宣講和灌輸，使成員企業的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實施奠定了基礎。2、引導和幫助成員企業進行了企業內部的經營檢討，在梳理問題的同時，從企業外部環境和內部問題根源方面對企業的內部經營環境進行了一次檢討，并再次基礎之上找到了改進的措施和方法，使企業提高績效有了一個良好的開端。同時這些問題又為燃氣控股乃至整個A企業集團的管理和決策提供了依據。3、通過從戰略出發的經營重點分析和從企業經營檢討出發的改進措施的明確兩個調度，確定了各個成員企業2003年度的目標責任書（底稿）。為燃氣控股確定2003年各個成員企業的目標責任書提供了依據和基礎。3：績效監控體系績效監控體系監控什么？1、績效監控體系監控什么？

——監控指標值。2、績效監控體系監控哪些指標？

——因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經營檢討帶來麻煩。3、這些指標值哪里有？

——隱藏在企業大量的統計數據之中。4、是不是所有的指標都有現成的數據？

——不是。指標分成三類：第一類，指標本身屬于統計內容，直接提取相關統計數據即可；第二類，指標本身沒有統計，但是相關數據有統計，提取相關數據，通過計算獲得所需指標值；第三類，沒有相關數據支持，那就需要在指標的取舍和統計的成本之間做一個決策。績效監控體系的構建思想：監控表統計來源KPI指標庫統計表（1）統計表（2）統計表（…）統計表（3）新添統計數據部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監控體系的結構：舉例：A企業集團績效監控體系結構集團監控表燃氣監控表置業監控表安瑞科監控表總部職能部門監控表成員企業1監控表成員企業2監控表…成員企業n監控表職能部門監控表部門1監控表部門2監控表部門n監控表…數據匯集數據匯集注意：績效監控體系落地面臨的幾個問題

對于A企業而言，引入信息技術將成為提高管理效率的必然。只有通過計算機快速便捷的數據傳遞能力、數據統計和分析能力才有可能與A企業的發展相適應。制定數據統計標準并且嚴格執行，是一個核心問題。

統計是一個企業管理的基礎，績效監控體系的有效性，很大程度上取決于企業的統計基礎。績效監控體系真正發揮作用，除了要按照要求及時準確地得到各個監控地指標值外，每一個指標的標準值、警戒值的確定非常的關鍵和重要，這些值的確定過程實際上是企業對其自身工作進行系統思考的過程，是企業管理水平提升的過程。4：績效考核

在Intel公司，我們估計一位主管可能將8小時中的5小時用于作每個雇員的評價……，如果這種昂貴的工作能改進一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，這難道不是很值得主管者花費時間嗎？

——Intel前總裁安迪·格羅夫什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環節，考核的目的不僅僅是為了給出一個分數，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進行目的性更強的績效改進。績效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結果與員工個人考核的結果是緊密相關的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進的建設性反饋修改績效計劃：確定新的績效目標或者行動計劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓已經雇傭等方面提供支持。A企業集團績效考核制度中組織考核和員工考核的相關性組織績效考評得分：（1）各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權之和。（2）指標項目的評分依據《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規定進行。（3）組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區間確定等級，等級確定方法，如下表所示：同一級部門根據其綜合得分在同一級組合中進行排序，并按照強制比例劃分考評登等級。（4）上級組織考評結果對下級組織的影響。專業集團的考評等級決定成員企業和專業集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業的考評等級決定成員企業下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關系每年由集團經營管理中心提出方案，報集團執委會審議決定。（1）無論年度或月度考核，考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。（2）員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權之和。（3）考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循強制比例分布：員工績效考評得分

員工考評結果團隊考評結果ABCDEA25%30%30%15%--B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%（4）考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據上述規定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。5：績效管理制度《績效管理制度》的三大主要部分

績效管理制度是對整個績效管理體系進行程序化，使績效管理體系的思想最終落地，可以操作。績效管理制度包括三個部分：第一部分：績效管理環境要求，其中包括戰略環境、計劃與目標環境、信息反饋（統計）環境；第二部分：績效管理循環，即績效管理的PDCA；第三部分：是組織績效評估與員工績效評估以及組織績效與員工績效的關系。A企業集團績效管理制度：第一章總則第二章績效管理的環境第三章績效管理內容第四章績效監控與反饋第五章績效考評第六章績效考評結果存檔與申訴第七章附則以KPI為核心的

績效管理第1章績管理中的十大核心問題………(1)第2章績效管理體系介紹………………(13)第3章指標體系的建立與KPI的選擇…(39)

第1節KPI體系的建立…………..……(40)

第2節標桿基準法選擇KPI……..……(51)

第3節成功關鍵分析法選擇KPI…..…(53)

第4節策略目標分解法選擇KPI…..…(59)

第5節指標的定義與描述……….……(74)第4章具體崗位績效指標與考核標準的確定…………(77)

第1節具體崗位績效指標的確定…..(78)目錄第2節指標權重的確定………………(97)

第3節指標標準的確定………………(100)第5章經營檢討與中高層述職……...…(105)

第1節經營檢討的基本模型……….…(106)

第2節業績合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業中高層管理者述職管理規定………….…(117)第6章績效管理循環………………..…(119)

第1節績效計蚜…….….(121)

第2節績效輔導……..…(129)

第3節績效考核………………….….…(139)

第4節績效考核結果反饋與面談……………….….…(144)

第5節績效考核結果的運用………..…(150)附錄某公司績效管理制度………...….(153)

參考方獻……………..…(161)目錄績效管理中的十大核心問題第1章企業績效管理中的十大核心問題問題一:企業績效管理與戰略實施相脫節,戰略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現與企業戰略目標相背離的行為.

問題二:企業績效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術,沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用.

問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業績效管理的核心目的的不明確.

問題四:績效管理被認為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔玎應的責任.

問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法實現組織績效.團隊績效和個人績效的聯動.

問題六:績效管理指標沒有重點,體現不出企業對關績的關注和對員工行為的引導.

問題七:一考核指標無法體現對所有員工的牽引.

問題八:不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關系,過分突出業績而了企業的經營安全.

問題九:績效管理成為獎鑫分配的手段.

問題十:績效管理中聞員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮.績效管理與戰略實施相脫節我們有一次進入一家企業進行人力資源機制建設項目,這家企業的負責人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年他都要和各個部門簽訂責任書,到年底的時候根據責任書兌現獎金.每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.我們對該企業的目標設立和分解過程進行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標報公司審核.審核通過后就據此簽訂責任書.而部門晨制定績效考核標準時,只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當前亟須做的;更多的是向部門內看,,而沒有有向上看,去關注公司的戰略和整體珠經營績效.公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略,而是針對部門的工作講座部門的目標,最終導致“戰略稀釋”現象的發生.部門努力做的工作可能對于企業整體戰略目標的實現來說是沒有價值的,甚至是有負面影響的.

分析:績效管理是戰略實施的有效工具,戰略能否落地最終體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任.戰略稀釋現象的發生,究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題.各部門.各職位的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的.績效管理與戰略實施發生了脫節現象,不能夠引導所有呂員工趨向組織的目標.問題1績效管理僅僅被視為一種專業技術在國內企業中,經常可以發現企業員工對于考核的態度是非常不認真的.考核在許多企業或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門費盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作能夠區分出員工工作業績的優劣,引導員工改進工作作風和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結果大家都差不多,而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響.于是經常有企業尋求我們的幫助,讓我們輔導其制定一套科學合理的考核制度,認為只要有了這個制度,考核工作就能順利進行.而我們的研究發現,如果企業人力資源管理的業務板塊不健全,即使再科學的考核制度也改變不了企業目前的現狀,也無法引起企業員工真正的重視.

分析:績效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統中的其他業務板塊相互配合才能發揮真正的作用.單純將績效管理作為一種專業技術,認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的止的是錯誤的.人力資源管理系統是由任職資格.績效管理.薪酬管理.培訓管理等多個業務板塊共同構成的.績效管理必須基于任職資格制度,對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價,這種評價結果將應用于價值分配,以及后續培訓.崗位晉升等方面.只有整個系統的有機協同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用.問題2績效管理的核心目的不明確在公司中我們經常會看到這樣的情景,每當到了季度年末的時候,在人力資源部門的再三催促下,主管會通知大家:“現在要開始考核了,每個人將自己的工作總結一下.”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結,主管根據員工的總結和平時的觀察給員工一個評價,將評價結果交給人力資源部門以后,這項工作就算結束了.當然,有些公司可能會略有不同,比如規定了幾項考核指標等等.至于說考核結果如何運用,員工績效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關心,更談不上通過考核實現對員工能力成長的導引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作,也都會覺得績效考核有問題,但是問題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業百病的良藥,對績效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現了用績效管理代替分配制度的現象..

分析:上述情況都反映出企業對績效管理的目的存在有認識上的誤區,不是簡單地將績效管理等同于績效考核,就是給績效管理賦予太多的含義.事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式,績效管理的核心目的只有兩個:通過績效評價為價值分配提供依據;作為管理的工具尋找企業經營的短板所在并不斷改進.我們只有對績效管理的目的進行明確的定位,才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度.才能真正理解績效管理各個環節誤認為是績效管理,或者給績效管理賦予其他不應有的含義.問題3績效管理是所有管理者的管理責任目前在許多企業中對于績效管理的認識存在著一種非常奇怪的現象,一方面各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性;另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業中,各級主管中然認為績效管理工作非常重要,但是當人力資源部門組織業務部門進行績效考核工作時,業力主管往往會強調業務工作的重要性和復雜程度,認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情,業力部門做這些是在浪費時間和精力.實在不得不進行考核時,往往也是主管位根據自己對下屬的印象,作出一個非常主觀的評價.這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的,最終結果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現目標而達成的共識的過程,以及促使員工成功地實現目標的管理方法.績效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務性的職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務和指導的作用.而不是績效管理的主體.我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責.管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導員工努力實現績效目標.并為這一目標的實現提供支持和指導.要意識到保證下屬成功是管理者的責任.問題4組織績效.團隊績效.個人績效之間存在差異.現代企業在經營過程中,需要不斷面對外界環境和組織內部的變化,及時調整工作方向和工作方式.傳統的.僵化的組織形式往往無法做到快速煌調整和變化,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的牲使得越來越多的企業趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化.但是,隨著團隊的績效結果較差的現象.還有的企業中出現團隊的績效較好,而綜合在一起時發現組織整體的績效水平是在隆低的.也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節,組織績效.團隊績效和個人績效末能有機地銜接.

分析:這種司空見慣的現實實現上是兩個原因造成的;一是由于組織.團隊和個人的績效目標的出現脫節造成的;二是由于組織績效.團隊績效和個人績效三者不同的性質決定的.無論組織.團隊還是個人的目標都應當是來源于戰略的,三者之間應當是層層分解和細化的關系.個人績效是由員工的職業化行為所決定的,也就是說,個人績效主要考察的是員工達成目標/結果的方法是否達到職業行為的標準,是否在按照職業化工作程序做正確的事情;而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的,團隊建設.跨團隊跨職能合作.知識經驗共享.學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素;而企業文化和共同愿景則將個人.團隊與組織和績效有機契合.最終實現組織的戰略目標.問題5績效管理指標沒有重點在我們進行過咨詢輔導的企業中,有不少企業的考核指標設計得非常復雜,素質指標.能力指標等等都包括在績效考核的指標體系內.有一家企業的生產車間的員工給我們計算了一下,從公司的考核制度開始.到部門.車間.再到班組.涉及到一個生產線上的操作工人的考核指標多達60多個,從產量.消耗.考勤.請假.直至機臺衛生.開會培訓等,幾乎所有的活動都規定了具體的考核指標.員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚.

員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績效和工作技能.而在考慮如何不犯規,怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能,而是在考慮如何不犯規,怎樣避免觸到捉罰線.在一些部門甚至出現了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現象,問其原因,回答是干是越多出錯的機會也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點,最起碼可以保證不被扣罰.

分析:在實踐中,很多企業都在追求指標體系的全面和完整.績效考核指標包括了安全指標.質量指標.生產指標.設備指標.政工指標等等,不同的專業管理線獨立管理著一套指標,指標可謂是做到了面面俱到.但事實上,作為績效管理,應該抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向.因此,應當通過建立KPI體系將績效管理與員工的業績結合在一起,引導員工的行為趨向組織的戰略目標.太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度,對員工的行為是無法起到引導作用的.問題6一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用我們在一些企業進行調研的時候,往往會碰到一種奇怪的現象:有些部門的員工對公司的績效考核制度認可程度非常高,認為公司的績效考核制度比較適合企業的實際情況,考核的信度和效度也是比較高的.而另外一些部門的員工則對企業的考核制度極為抵觸,認為用公司規定的制度根本就無法進行考核.人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強調沒有辦法平衡各個部門的要求.我們經過深入了解后發現,該企業績效考核制度的最大的問題是形式單一.企業多達幾十個職種,上百個崗位,每個職種.崗位的工作都不同,各有特色.而人力資源部門在設計考核制度和考核指標的時候盡管也發現了這些問題,但是仍然按照固有的思路,苦苦練索一種能夠適應公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系.考核指標雖然經過一再修改,仍然無法實現讓所有部門都滿意,最終不得不采取折中的辦法,結果出現了我們前面所說的這種現象.

分析:現在企業中隨著知識會含量的增加,工作的個性化越來越明顯,不同勞動的特點,績效結果的表達方式也必然是不同的.如果企業仍是抱著平均統一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的.企業的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識,必須能夠為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品,包括考核指標.只有這樣,才能真正適應企業內所有部門.員工的要求.才能真正的滿足企業人力資本增值的要求.問題7如何避免員工追求短期績效,忽視長期績效有很多企業在進行績效考核時完全是以結果論英雄的,考核指標主要是財務指標.主管人員關注的也是財務指標的完成情況,員工的薪酬待遇等都是與財務指標的過程中的行為是否符合企業的規范要求,以及這些行為給企業長期經營帶來什么后果是沒有人關心的.例如,我們曾經提供過服務的一家企業,他們對銷售人員的考核非常簡單,就是以完成的銷售量,按每單位計獎的.員工為了完成企業的銷售指標采取了各種各樣的做法,但基本都是短期行為,幾乎很少有人考慮長期的市場培育,給企業的后續發展帶來了很多問題.像美國的安然公司也是由于過于追求業績而忽視了企業的安全,最終導致了安然的破產.

分析:傳統的財務指標只能反映企業的短期績效,不能反映長期績效;只能反映最終結果,不能反映關鍵過程;只從財務角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效;不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動.采用單一的財力指標進行績效評價,過于強調股東的價值取向,偏重短期利益,勢必會引發公司經營管理者和員工的行為短期化.因此,必須在企業內按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標.客戶指標.內部運營指標和員工發展指標在內的綜合績效指標體系.通過四個方面指標之間相互的因果關系實現績效考核一績效改進以及戰略實施一戰略修正的目標,從而將企業的長期績效和短期績效協調在一起.問題8績效管理成為獎鑫分配的手段有一次當我們進入一家國內大型企業進行咨詢研究時,在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人,包括管理者和基層員工,都提到公司的考核是非常嚴格的.而我們提出查閱公司的績效管理制度時,整個企業居沒有一套完整的績效管理制度.人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制度,制度中非常明確地規定了第一項工作的獎勵或扣罰的金額或尺度,各下屬部門也都相應制定了更為精細的獎勵或扣罰規定.每個月末,員工也沒有考核表格,而是由各單位的統計人員將所有相關員工的獎勵或扣罰金額進行匯總,然后根據員工每固定的獎金基數算出員工當月的獎金數.員工只有在拿到獎金以后,根據獎金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價.當員工本月沒有被獎勵或者懲罰時,員工根本無法判斷自己的績效究竟如何,在企業中處于什么位置,應該在哪些問題上注意改進.

分析:在很多企業中都會出現這樣的問題.績效考核的結果必須和激勵相結合才能發揮出它對員工的牽引作用,這一點是毋庸置疑的.但是績效管理作為人力資源管理系統中的關鍵環節,絕不是獎鑫的細分手段.績效管理的核心目的究竟是什么?我們通常將企業的經營過程分為價值創造.價值評價和價值分配三個階段,績效管理的主要目的是引導員工提升績效水平,增加創造的價值.同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區分,并進行價值的分配.而這種分配則包括了物質激勵.培訓.晉升等等,績效評價結果應用于物質激勵,僅僅是績效評價結果應用的一個方面,并不是績效管理的手段和全部.問題9忽視員工的參與在許多企業中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進行的;考核指標是如何得出的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改進等等就更無從得知了.

管理者也認為考核是比較敏感的.因為考核是對一個員工的工作表現進行評價,如果企業有強制比例劃分.末位淘汰的話,那就更麻煩了,因為勢必有人會出現不合格的績效評價結果.如果將這些評價辦法.評價過程都公開的話,那么就有可能導致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突,不利于工作的開展.而不公開的評價方式和評價結果只掌握在少數管理者手中,如何運用也是由這些管理者決定的.管理者這種認識導致了績效管理無法切實的推行下去,使得績效管理對于員工的引導作用不能有效地發揮出來,績效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項額外的工作.

分析:績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高.作為績效管理的主體之一,我們強調員工在績效計劃.績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與;強調績效管理是一種管理方法,是指導員工和主管通過承諾,共同提升績效的管理工具.管理者必須對員工的發展和提高真正承擔起責任,積極引導員工參與到管理活動中,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現出來.問題10績效管理體系介紹＊績效管理體系與企業價值鏈的關系＊以績效為核心的核價值系統的五大體系＊績效管理體系的作用和定位第2章

為什么在許多企業中考核成了管理者期末不得不做的作業,而不能發揮出績效考核的管理作用?

為什么在企業中考核的始終起不到對員工的引導作用?

諸如此類問題始終困擾著企業的管理人員和人力資源工作者.要想回答和解決這些問題,使績現效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具,而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲,我們就必須對于績效管理體系有一個全面的認識.1績效管理體系與企業價值鏈的關系在當今崇尚知識與人才的知識經濟時代,獲得客戶的滿意與忠誠已經成為企業獲得可持續發展的關鍵環節(見圖2-1).企業的戰略目標轉化為以客戶和市場為依據的具體目標,進而成為組織未來績效的來源與動因.經營客戶企業的可持續發展顧客滿意顧客忠誠為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務企業的可持續發展圖2-1企業經營價值鏈企業人力資源產品服務提供員工需求滿足個人價值實現員工滿意員工生產率與素質經營人才企業經營價值鏈

要研究企業的績效管理,首先應從企業的整體的價值鏈角度來思考.企業的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心,它包含三個最基本的部分;價值創造.價值證評價和價值分配(見圖2-2).價值創造是研究企業價值的來源,要解決的是誰創造了企業價值的問題.關于這一點,在不同的經濟發展時期有著不同的認識.在農業經濟時期認為土地和勞動創造了企業價值.而到了知識經濟時代,則認為企業家才能.知識.資本和勞動共同創造了企業的價值.企業的價值創造出來以后,如何在眾多的價值創造要素之間進行價值的客觀分配成為關鍵問題.一套完善的價值分配體系包括多種分配形式.分配結構等.但這些都必須是建立在評價準確的基礎上.要客觀地分配價值,必須對價值創造者的貢獻度進行準確的評價.從現代人力資源管理的角度來說,說是要建立一個按照業績.能力分配企業的機制,因此必須建立一個科學的評價系統.圖2-1價值鏈管理價值創造價值評價價值分配創造價值的要素定位＊誰創造了企業的價值,價值創造理念的整合*知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素*依據戰略要求對價值貢獻排序評價機制與工具*以素質模型為核心的潛能評價體系*以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系*以戰略為導向的KPI為核心的績效改進體系*以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系分配機制與形式*多種價值分配形式;

機會.職權.工資.股權.

學習等.*分權的機制與分權手冊*分享報酬體系的建立,

兩金工程(金手銬與金飯碗)*報酬的內在結構與差異*富有競爭力的報酬水平確定*核心是組織權力與經濟利益分享(價值實現與價值增值)(創造力：激勵)2以績效為核心的價值評價系統的五大體系對企業來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統,這種績效評價系統必須是以企業績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統相契合的,并且同整個企業的戰略應該是結合在一起的.我們認為完善的績效評價系統是由以素質模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系.以戰略為導向的KPI為核心的績效考核體系.以經營栓討及中期述職報告為核心的績效改進體系.以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系五大體系構成的(見圖2-3)圖2-3以績效為核心的價值評價系統

這五個體系并不是孤立運行的,而是互相交錯,協同發揮作用.企業能否產生好的業績,其決定因素是人的問題.企業中不同的崗位,對人提出的要求不同.對一個人的要求就在于解決崗位適應性的問題,企業必須首先研究具備什么樣個性.什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產生高的績效,這就是以素質模型為核心的潛能評價體系的研究對象.潛能評價體系績效管理循環體系績效改進體系績效考核體系職業化行為評價體系績效文化

通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位問題后，還必須面對的一個問題是，這些具有企業需要的核心專長的員工到了特定的崗位之后，如何使員I知道自己所從事的某項工作的職業化特征是什么，這就需要建立一種能產生高績效的企業行為規范及標準，也就是建立一套任職資格標準體系，通過該體系規范員工的行為，當員工按照企業所制定的這種標準去做，就能夠產生高績效。對員工是否按照這些規范標準去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業化行為評價體系。

"KPI為核心的績效考核體系，必須是在職業化評價體系的基礎上才能真正發揮作用。任職資格制度將企業的員工進行了分層分類，那么對于不同層類的員工就應有不同的要求，KPI不僅要成為企業員工行為的約束機制，同時也要發揮戰略導向作用。企業制定了戰略之后，戰略靠什么來實現，必須有一套牽引機制和約束機制，必須使員工都朝著這個戰略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套指標就是KPI體系。KPI體系的兩個作用是：一要成為員工的約束機制；第二就是發揮戰略導向的牽引作用。

KPI設計出來了，但是市場是不斷變化的，企業也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟KPI推進得如何，在這個過程中會發生一些什么樣的變動，如何促進各個經營管理者去關心這些KPI呢?為此我們設計了第四個系統，就是以經營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系。經營檢討和中期述職是一個共享學習和持續進行績效改進的過程。KPI完成的過程是要進行指標分解的，定期的述職要求管理者和經營者對推進過程中指標完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經驗等進行分析。通過績效分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。同時這種述職也是進行能力提升和潛能發掘以及需求資源支持的過程。第五套體系是要建立一個以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系。人力資源規劃是企業的戰略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責任呢?如何來履行這種輔導員工、教育員工、提升員工的責任呢?要靠制3績效管理體系的整個人力資源管理系統中的作用和定位基于能力的人力資湖泊管理系統是由任職資格體系，績效管理體系．潛能評價開發體系．薪酬管理體系，培訓開發體系和人力資源規劃六個業務板塊構成（見圖2－4）。以KPI為核心的績效管理體系基于戰略的人力資源規劃基于市場．業績能力的薪酬管理體系基于崗位適應的潛能評價開發體系培訓開發職業生涯規劃與設計分層分類的任職資格體系圖2－4人力資源管理六大業務板塊

這六大業務板塊之間不是簡單的線形關系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協同的關系。六大支持系統的協同運作如圖2－5所示。任職資格體系＊劃分職類．職種．職級＊確立各類各級任職（晉升）標準＊建立在任職資格基礎上的職位說明書人力資源規劃（年度計劃）＊分析未來人力資源供需關系（數量．結構．素質）＊確定人力資源補充．調整．素質提升方案潛能評價開發體系＊確定業績與員工素質匹關系，建立素質模型。＊提出戰略性改善路徑確定職位標準提供招聘依據依據需求外部補充依據需求內部調整確定職業發展提供跑道，等級和晉升辦法招聘管理異動管理考核管理薪酬管理培訓管理晉升管理確定培訓原則提供培訓依據確定培訓原則和方式方法外部競爭性內部公平性基于KPI的業績測評素質能力測評人力資本增值職業發展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓開發體系：＊依據人力資源戰略設計培訓體系＊結合職業發展制定員工培訓計劃薪酬管理體系＊制定價值分配基本原則和工資政策＊確定價值等級，工資結構和支付方式績效管理體系＊確定各中心．各部門KPI＊制定考核制度（方式．方法及應用）圖2－5六大業務板塊動作圖在整個系統中，任職資格體系是基礎，根據任職牡丹,業內的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發路徑。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業發展跑道（見圖2－6），避免了千軍萬馬爭過管理獨木橋的現象。同時，不同的任職資格對應著不同的薪酬區間和發空間。任職資格體系領導者高級專家管理者專家監督者業務骨干基層業務主體初做者圖2－6任職資格體系績效管理體系在整個系統中承擔了中樞和關鍵的作用，如圖2－7所示。戰略決定著企業的組織結構，業務流程以及人力資源的規劃配置，作為基礎環節的潛能評價體系和任職資格體系則在規劃和配置的基礎上對員工的發通道和職業生涯進行設計。具體地講，潛能評價體系更關注的是員工是否適合做某一職種的工作，發展的潛力如何。而任職資格體系則關注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經驗等。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標準和能力標準，從能力和行為兩方面對職閏任職者進行要求。其中行為標準是從流程的角度對任職者的關鍵行為進行規范，從而產生了員工的績效行為依據和標準，績效管理制度據此對員工的價值創造活動進行評價，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對其績效進行整體的評從。激勵制度則依據評從果對創造的價值進行分配，根據與任職資格的符合程序對員工進行獎懲，并產生培訓需求，引導員工的能力得以不斷提升。但是，在企業現實慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數企業，尤其是一些國有企業中，績效考核非常明確，只是為了分配而進行。考核制度甚至等同于獎金分配制度，制度上非常明確地規定了某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多犯“規“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。績效管理制度作整個人力資源管理系統的中樞和關鍵，要想發揮出其應有的作用，就必須重新定位，當績效管理制度定位為分配制度時，必然出現上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導了，所以，績效管理制度首先應同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，變單項獎為基于KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷是升員工的能力和工作績效水平。以KPI為核心的績效管理體系基于戰略的人力資源規劃基于市場．業績能力的薪酬管理體系基于崗位適應的潛能評價開發體系培訓開發職業生涯規劃與設計分層分類的任職資格體系圖2－7績效管理體系的戰略定位戰略組織機構設置職類職種劃分績效管理體系潛能評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發體系激勵環節基于績效改進的培訓需求

發入薪酬的依據

產生績效的行為依據

產生績效的潛質依據依據素質確定課程依據資格等級確定薪酬中樞和關鍵基礎環節基礎4績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產管理由績效計劃，績效輔導，績效診斷，績效評價，績效反饋幾部分構成，并成一個閉循環過程（見圖2－8）。從組織層面來說，表現為績效管理循環，即通過計劃．實施．輔導．檢查，報酬來引導員工實現組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導，檢查等幾個環節實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。輔導輔導計劃實施報酬改進檢查績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進循環績效管理循環計劃報酬檢查輔導實施目標輔導圖2－8績效管理循環5績效管理是一個持續溝通的過程績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并協助員工成功的達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，也絕不能將績效評價等同于績效管理。績效評價僅僅是績效管理中的一個部分，它特別強調溝通，輔導及員工能力的提高，而且溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區別（見表2－1）。表2－1全過程的溝通計劃員工主管輔導員工主管檢查員工主管報酬員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵

在計劃階段，主管與員工經過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準。在輔導階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務對員遇到的問題提供技能上的指導或協助員工解決外部資資源等障礙。同時，在這一階段員工還應根據條件的變化，經過與主管溝通達成一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準。檢查階段，實際上是主管收集評價數據和及時糾偏的過程，員工有責任向主管匯報工作的進展，主管則應對員工在完成目標過程中出現的問題進行及時糾偏，避免問題的累積和擴大。在報酬階段，主管首先應當明確員工有權利得到關于自己工作的正確評價。這種評價對于員工來說就是一種報酬。而主管在向員工反饋時，應將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通員工應找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖2－9）。戰略確認計劃形成標準業務指導及時糾偏評價報酬改時方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋對于主管來說：＊通過溝通幫助下屬提升能力；＊及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源；

＊及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效；＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工來說：＊及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足績效改進點；＊以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式；＊通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。6一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式企業對員工的管理方式是由對于員工的認識決定的。在傳統經濟體制下，企業對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據的是按勞動付出進行分配的思想。進入知識經濟時代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。企業必須以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。所以，企業的績效管理體系必須能夠適應這種多元化、個性化的工作形式，應當能夠針對不同工作性質的員工提供不同的績效管理形式，。通常情況下，和君創業建議客戶根據員工在企業中承擔的責任不同，或者工作的性質對員工進行區別對待，設計分層分類的績效管理體系。首先要從任職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應負職責及對企業影響大小的相對水平，在職位體系的網狀結構中找到相應的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。如圖2－10所示。方法一：按照員工在企業中承擔的責任不同，劃分為3－4個層次，建立適應不同層次的績效管理體系，如表2－2所示。大差異性小低相似性高

任職要求完成職責范圍內工作所需具備的條件：1．知識與經驗2．技能…

應負職責反映工作需實現的成果：1．對業務的責任2．對下屬的責任職層劃分表2－2職層劃分范例職層劃分標準高層＊依據環境變化，把握企業經營方向，主持制定企業戰略目標或某一業務發展目標，主持規劃設計和改進業務系統，組織實施業務領域的創新（如事業領域創新．產品創新．市場創新等）。＊培養后備繼任者以及中堅人才中層＊參與企業或某一專業領域的規劃設計。依據企業戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所在業務系統的業務標準及作業規范；監督，判斷和指導下屬或下級的業務工作，落實企業和部門目標，不斷研究和開發業務技術與方法，推進工作方法創新和技術創新，水斷提高所在部門及業務系統的進行效率。＊指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級的核心專長與技能。基層＊在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。＊在生產一線流程崗位上，對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任；對產量．質量．生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產各環節的服務質量與及時性承擔直接責任。表2－3依據職層建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業類員工部門KPI分解及KPI實現的關鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核

依據職層的劃分，我們可以設定不同的績效評價方式，如表2－3所示。管理類表2－11職類劃分范例

方法二：依據工作性質不同設計不同的績產管理方式。首先，根據工作性質的不同，將企業內部所有的職位劃分為不同的職類，如圖2－11所示職類劃分要素1對企業經營與管理系統的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任技術類2對企業產品和技術在行業中的選進性承擔直接責任作業類3對產品產量．質量和生產成本承擔直接責任市場類4對企業產品的品牌及市場占有率承擔直接責任專業類5對為行政管理系統提供的專業管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任表2－4依據職類劃分建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于經營效益達成的KPI考核業績目標評價半年或年度業務或研發一般工作人員基于業績目標承諾完成和工作改進的業績目標評價計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成評價承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準確性評價月度

然后，經過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體，如表2－4所示。7績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程管理目前企業中存在的主要問