階段一報告文件建立高績效的市場營銷及銷售組織體系機密START980830SH-PR(2)(97GB)工程階段性安排、具體工作及成果階段一：評價現有營銷及銷售體系階段二：具體設計新的營銷及銷售體系3周5周時間主要工作分析各產品線的市場細分及實達客戶需求、購置行為分析實達各產品線銷售模式、客戶群體分析比照競爭對手做法和國內國際最正確業務閱歷評價實達現有營銷及銷售體系對實達現有營銷及銷售體系的評價成果具體設計營銷及銷售體系內部及與集團、產品分公司、地區分公司、其他職能部門的協調界面和程序具體設計營銷及銷售的主要工作程序具體設計營銷及銷售部門及關鍵崗位人員職責、關鍵業績指標、考核方法、鼓舞機制通過選定的試點單位(待定)，論證及測試以上各項成果的可行性制定新機構/體系實施準備，供給必要的培訓新的營銷及銷售體系的構架明確的營銷和銷售體系各部門之間，和集團總部、產品公司、地區分公司的協調程序及界面要求明確的營銷及銷售體系內的部門及關鍵崗位職責定義、業績指標、鼓舞機制具體的主要工作程序步驟、各部門相關人員在各步驟中職責實施準備1START980830SH-PR(2)(97GB)工程小組階段–完成的訪談福州人數上海北京總數集團其他部門人員行業客戶代理/分銷商-直接競爭對手/相關業者麥肯錫專家集團高層領導集團銷售及營銷人員819535_83535_10144328376101487_代理/分銷商-313263消費者353671_2__總數=2242START980830SH-PR(2)(97GB)本階段結論要點自成立以來，實達在業務上取得了飛速的進展，并建立了在終端市場的國內領先地位，且于較短時間內建立了一個初具規模的PC業務?，F有的銷售體系為實達今日的成功作出了巨大的奉獻。但隨著新產品線的引入和逐步成長，現有的營銷和銷售體系在構造、程序和力氣上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實達充分挖掘銷售潛力和效率的力氣，阻礙實達建立真正的競爭優勢，取得各產品線的長期獲利增長。在考慮調整營銷、銷售組織構造的同時，實達應更留意建立系統化的營銷和銷售工作程序，建立一套有效的業績治理系統，并加強對營銷和銷售人員的培訓，以使其適應新的營銷、銷售構造及程序對力氣的更高要求。為建立起一個面對將來進展的一流的營銷和銷售體系，實達應樹立起堅決的領導決心，抑制個人感情、條塊利益的阻力，并承受有重點、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營銷/銷售體系的過渡。3START980830SH-PR(2)(97GB)本報告會議題一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業績綜述二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響三、建立高績效營銷及銷售體系的優先步驟及挑戰四、工程下階段安排4START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售額按產品的分布*1997年銷售額100%=8.6億元人民幣 * 系統集成除外資料來源：實達銷售報表百分比1998年上半年銷售額100%=6.6億元人民幣針打終端VCDPOSATMPC其他PC針打終端VCD其他噴打噴打POSATM5START980830SH-PR(2)(97GB)電腦產品代理/經銷商(2.7億)消費電子產品代理/經銷商(1.3億)大行業客戶(4.6億)一般商用客戶消費用戶以產品為主導的實達營銷/銷售體系 * 包括終端、打印機、POS、UPS**屬外設事業部銷售***尚未正式開頭銷售****指不需要通過系統集成可作為產品銷售的通用軟件，主要為銘泰產品資料來源：實達內部資料和訪談示意圖外設*ATMMODEM/EPSON**實達PC通用軟件****數字電器康培產品***產品公司市場部銷售公司(單元)分公司平臺(6億)(0.7億)(0.27億)(0.34億)(0)(0)(1.3億)()1997銷售額6START980830SH-PR(2)(97GB)客戶/渠道特征大行業客戶電腦產品代理/經銷商/增值代理/系統集成消費電子產品經銷商定義按行業，對產品需求特殊大的客戶，如銀行、郵電、保險、稅務、海關等經銷商：從廠家直接拿貨，轉運分發，可能銷售給二級代理或直接面對客戶代理商：可能從廠家或上級代理/經銷拿貨，售給客戶或下級代理增值代理：多數從廠家直接進貨，經過增值/系統集成效勞后統一賣給行業客戶從廠家拿貨，分貨至下級經銷商或零售后的消費電子產品批發商，多為個體集中程度高(10-15個主要行業)低低進入難度高低低選購/銷售額(人民幣/年)100-200億80-150億100-200億成長性20-50%(變化大)35-60%0-10%(穩定)資料來源： 訪談；文獻檢索成長性極寬。包括大、中、小型機，網絡設備，效勞器，UPS，PC，ATM，打印機，終端、POS等PC、終端、打印機、POS、MODEM、UPS等端末設備，通用電腦軟件VCD，電視，功放，音箱等消費電子產品典型效勞需求要求方案的供給，良好的售后效勞，特殊是一些現場修理高質量的品牌產品，較好的售后效勞，價格適中品牌產品，利潤空間高，商品周轉快，廠商樂觀的營銷及銷售支持產品范圍7START980830SH-PR(2)(97GB)實達各產品線銷售按渠道分布–1997 * 1998年上半年數據**指不需通過系統集成可作為產品銷售的通用軟件，主要為銘泰產品資料來源：實達銷售報表；內部訪談百分比直銷代理/分銷100%=702*240702907270*313020ATMUPS終端POS針打MODEMPC通用

軟件**VCD噴打百萬人民幣28START980830SH-PR(2)(97GB)客戶對實達的反映---外設/ATM優點

資料來源： 客戶訪談缺點“我們買實達的產品主要就是由于效勞好?！薄耙粋€過去就會很快派人來修好。”“實達產品用起來感覺不錯，根本能滿足需要?！薄皟r格還是有競爭力的?！薄皹I務員素養都不錯?！薄皩K端、打印機業務員產品學問還是滿足的?！薄皢螕幚怼⑼素洓]有什么不便利?！薄皫讉€業務員過來，有時確實給我們的工作帶來確定的不便利?！薄肮倘皇荌BM、EPSON的品牌形象更好?！薄癐BM、惠普的業務員確實在介紹產品時更好一些，特殊是專業形象方面?！薄伴L城的分公司經理一個月來一、二次。實達相對來說見到少一些，一般是業務員來?！?START980830SH-PR(2)(97GB)銷售效勞銷售過程訂單履行售后效勞實達表現評估–外設/ATM客戶需求 * 1997銷售量份額和排名資料來源：市場調研報告；實達銷售報表；文獻檢索；訪談優于主要競爭對手與主要競爭對手一樣比主要競爭對手差產品性能價格品牌功能/質量/穩定性兼容性與競爭產品相比的競爭力品牌形象業務員產品學問解決方案的供給(主要是POS和ATM)最好單點接觸簡潔，便利，快速，準確送貨準時修理準時牢靠現場修理(終端，ATM)維持良好關系實達在滿足客戶需求方面的表現終端打印機POSUPSATMATM有相容性問題低端UPS價格太高除終端外，市場領先者均為國外知名廠家/品牌UPS，ATM業務員產品學問缺乏多點接觸ATM售后效勞上已屢次引起客戶不滿較高級別人員介入客戶關系缺乏(有些分公司)30%115%312%4<3%10名以外<5%5市場份額*市場排名*10START980830SH-PR(2)(97GB)“實達電腦很好賣是因為它在同類品牌機中是價格最適中的?！? –代理商“我們非常希望能擴大和實達的良好合作，今后不光賣電腦，也賣其他系列產品?！? –代理商“在我資金周轉困難時得到實達給我的信貸幫助，這對我真是幫了大忙?！? –代理商“賣實達電腦是因為它是本地產的，而且聽說質量和售后服務不錯?！? –代理商優點客戶/代理商對實達的反映–PC資料來源： 客戶訪談；代理商訪談“實達好賣主要是因為價格。如果主要競爭對手的價格低于實達就找不到其他的賣點了。” –代理商“除了賣實達電腦之外并沒有跟實達有其他的接觸。希望實達能加強給我們的支持，把我們看成它的一份子。” –代理商“我們不知道什么銷售額度的要求。我是他們在本地幾乎賣得最好的，但也沒有什么獎勵?！? –代理商“不知道實達電腦有什么特別的地方，感覺上好象是有品牌的兼容機?！? –客戶缺點11START980830SH-PR(2)(97GB)實達表現評估–實達PC渠道

需求市場價格配置質量訂單供貸支持培訓市場信息產品銷售效勞品牌嘹亮，易于銷售產品有特點價格合理，以保證利潤配置新而全質量優異訂單處理快速供貸準時保證庫存量有現貨渠道廣告營銷支持技術支持數量返點新產品培訓產品和技術新趨勢用戶需求知名品牌了解產品特點價格合理性能/價格比最新配置質量優異有現貨免費培訓使用上網效勞實達在滿足客戶需求方面的表現渠道客戶市場份額：11%*市場排名：前五名效勞熱線效勞準時配件充分送貨安裝熱線準時售后效勞優于主要競爭對手與主要競爭對手一樣比主要競爭對手差 * 1998年上半年銷售，家用PC資料來源：市場調研報告；實達銷售報表；文獻檢索；訪談12START980830SH-PR(2)(97GB)經銷商對實達的反映–VCD優點

“實達兩款VCD是帶SRS

圍繞系統的，這個產品可以說是人無我有，銷得很快。我很情愿經營這樣的產品。”“實達的貨源供給很準時，我們在春節這樣的旺季根本沒有缺過貨。”“實達的銷售還是很賣力的，跟著我們去店里跑。”缺點“實達對市場的反映太慢，也缺乏對經銷商的營銷指導。我們每周將市場的動態傳到實達總部，可實達幾乎沒有發過一張給我們，以指導下一步應怎么做?！薄拔覀儸F在進大商場要付好多費用，商場扣率、促銷費、促銷員工資，七扣八扣，幾乎沒有什么毛利了，量又上不去，很頭疼?！薄皩嵾_對區域市場的生疏還缺乏，老是把我們和其他省的經銷商比，埋怨我們的量為什么做不上去，但不考慮這里的競爭猛烈，很挫傷我們的樂觀性?！辟Y料來源：經銷商訪談13START980830SH-PR(2)(97GB)實達表現評估-VCD經銷商需求跟上市場的流行趨勢開發競爭者沒有，但具消費者吸引力的功能有市場吸引力的定價足夠的利潤空間嚴格區域把握，防止倒貨亂價現實而有吸引力的達量返利強大的消費者和經銷商拉力共同投入末端網絡開發供給渠道治理和經營策略的支持供給促銷支持保證貨物準時到位退貨退款及調價清貨準時準確幫助考察下級渠道資信足夠的修理網點和人員較晚推出6.0機芯SRS圍繞大師專利產品價格對市場反響過慢較小的利潤空間品牌缺乏知名度缺乏對經銷商的渠道開發指導較少的促銷支持銷售效勞銷售過程訂單履行售后效勞產品性能價格品牌資料來源：經銷商訪談；中怡康公司商場調查(98年1-5月)實達在滿足客戶需求方面的表現市場份額：2%市場排名：8優于主要競爭對手與主要競爭對手一樣比主要競爭對手差14START980830SH-PR(2)(97GB)本報告會議題一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業績綜述二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響三、建立高績效營銷及銷售體系的優先步驟及挑戰四、工程下階段安排15START980830SH-PR(2)(97GB)答復的具體問題：現有銷售組織體系是否能最大限度滿足實達多產品、多區域的需求？現有銷售組織體系是否存在著資源鋪張和重復投入的現象，具體表現在哪些方面？現有客戶資源和渠道資源的開發和治理存在哪些問題與缺乏？現有銷售組織體系與產品公司間的關系存在哪些問題與缺乏？現有銷售組織體系與總部部門間的關系存在哪些問題與缺乏？現有的考核體系是否有利于集團利益最大化和最有效地治理銷售體系，并促進銷售體系高效運作？具體表現在哪些方面？現有鼓舞機制對激發銷售人員的樂觀性還存在哪些缺乏？現有的人力資源狀況是否能滿足銷售規模的需要？現有各產品的市場營銷體系存在哪些主要缺乏？評價實達的營銷及銷售體系實達的營銷及銷售體系是否能最大程度滿足客戶需求，并到達最大財務回報？銷售體系組織構造銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源治理系統16START980830SH-PR(2)(97GB)實達營銷及銷售體系評價不管是現有的還是正在試行的銷售體系組織構造都無法抑制在跨產品線穿插銷售方面的缺陷。跨產品線的穿插銷售為實達現有產品線呈現了巨大的時機，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要現有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規模的PC業務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶治理力氣和程序，及在分銷市場的渠道治理程序，將阻礙其現有及新業務的長期獲利的進展缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了實達在市場營銷力氣上的嚴峻缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰略及研發、銷售/渠道策略和定價供給領導實達吸引了一批有潛力的銷售人員。但現有的業績治理系統上的缺陷，導致了銷售人員銷售行為和集團整體或長遠利益之間的偏差。而缺乏系統的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的力氣17START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售體系組織構造評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織構造銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源治理系統不管是現有的還是正在試行的銷售體系組織構造都無法抑制在跨產品線穿插銷售方面的缺陷?？绠a品線的穿插銷售為實達現有產品線呈現了巨大的時機，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要雖然啟動了分公司平臺，現有的隸屬于各個產品線的銷售單元之間仍相互獨立，且不存在跨銷售單元的穿插銷售協調機制這樣的構造限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘穿插銷售和提高客戶滲透率的潛力。分析說明，這種潛力可導致實達現有產品線銷售增長高達70%以上，并隨新產品的引入呈現更大的銷售增長時機這種構造也不利于充分利用面對分銷市場的銷售資源，更有效地實施對分銷網絡的開發、治理與支持。分析說明，整合對分銷網絡的治理可以提高資源利用率高達30-40%構造固然重要，但單純的構造調整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題,重要的是建立有效的程序和業績治理系統18START980830SH-PR(2)(97GB)跨銷售單元協調機制對實達銷售體系構造的評價行業最正確閱歷銷售體系的組織構造導向依據客戶需求及特點、市場細分以及產品線特征選擇準備銷售體系/銷售單元的組織導向以最大程度滿足客戶需求、利潤率及業務進展為選擇準則大行業客戶承受跨產品線的客戶小組/經理，并向客戶導向過渡充分利用制度化的協調機制來驅動穿插銷售關鍵客戶治理及產品線支持制度化的客戶關系“相互引見”制度化的定期客戶信息溝通實達做法及問題銷售體系以產品線為主導現有分公司平臺并未改進產品線銷售單元之間的相互隔離尚未建立任何制度化的跨銷售單元協調機制直銷市場：限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘穿插銷售和提高客戶滲透力的潛力分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發、治理及支持分銷網絡19START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售體系構造存在的問題及影響以產品為主導的銷售單元之間相互隔離沒有制度化的跨銷售單元協調機制直銷市場：限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘穿插銷售和提高客戶滲透力的潛力分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發、治理及支持分銷網絡單純構造調整或建立子公司并不能從根本上解決問題123420START980830SH-PR(2)(97GB)客戶和業務員對協調機制的反映實達業務員反映“實達在我們這里幾乎沒有穿插銷售。POS一批人，ATM又是另一批人?！?---上海交行信用卡部客戶反映“客戶提出要求時，我們[外設]也會給PC的人作一些引見，但不會介入太多。我們自己任務都很重，沒功夫理PC的事?！? ---分公司經理“我感覺到那個終端業務員可能沒有打印機，UPS或PC的指標。由于對這些產品，僅簡潔提一下而從不具體介紹。我也從沒有見過這些產品。所以，我認為業務員對那些產品可能不是很認真?！? ---鐵道部“即使覺察客戶需要PC，也不愿主動介紹給PC他們，怕惹上麻煩?！? ---外設銷售經理“有時會與終端業務員一起跑客戶。但這并不是基于任何制度，而是由于個人關系不錯?！? ---POS業務員“有時候ATM業務員會來找我們幫助，由于我們有現成的客戶關系。我們一般會把客戶的名字，號碼告知他們，讓他們自己聯系。但不會過多介入?！? ---終端業務員“我們也很情愿代理其他的實達產品，但不知道去找哪一個部門?！?---代理商，福州“我想把自己客戶需要PC的信息告知實達PC公司。但打了好幾個也沒有找到負責的銷售人員，只好做罷?！? ---實達軟件公司，北京21START980830SH-PR(2)(97GB)產品線學問得以加強操作簡潔難以充分利用客戶資源進展穿插銷售多個口子面對客戶，協調不好易造成客戶關系損害業務員的客戶太多，與每個客戶溝通的時間/時機太少，關系深度可能不夠可能有資源重復涵蓋的客戶面不廣，或不同產品客戶群不同產品間的相關性很少，各產品客戶群很少重復客戶關系廣度和深度要求不高不同導向的銷售體系構造比較以產品為導向的構造資料來源： 麥肯錫分析充分利用客戶資源進展穿插銷售與客戶關系既有廣度(產品/效勞)，又有深度(了解/信任)一個口子面對客戶，有統一性，也給客戶便利資源重復較少客戶關系可能過分依靠客戶經理要求客戶效勞小組人員把握多產品線學問，對人員素養/技能要求較高客戶面較廣，不同產品有一樣客戶群產品間有相關性，各產品客戶群重復較大客戶關系要求高以客戶為導向的構造優點缺點何時適用產品1產品2產品3大客戶總部經銷客戶總部22START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售體系構造存在的問題及影響以產品為主導的銷售單元之間相互隔離沒有制度化的跨銷售單元協調機制直銷市場：限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘穿插銷售和提高客戶滲透力的潛力分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發、治理及支持分銷網絡單純構造調整或建立子公司并不能從根本上解決問題123423START980830SH-PR(2)(97GB)實達占主要客戶IT選購量*的比例–1997客戶選購量100%= * 僅限于實達現有產品線種類的選購總量，包括終端，打印機，PC，POS，UPS，ATM資料來源：實達銷售報表；客戶訪談百分比實達產品330421632客戶1(保險)客戶2(銀行)客戶3(銀行)客戶4(銀行)客戶5(銀行)25平均百萬人民幣%24START980830SH-PR(2)(97GB)30%實達占主要客戶IT總選購量的比例-1997主機、效勞器、網絡設備ATMUPSPOSPC針打終端100%=16485千萬人民幣客戶17客戶2客戶3客戶4客戶5平均份額12107657資料來源： 實達銷售報表；客戶訪談實達產品占總數的百分比百分比備用20%100701006040%70100%6030%203020%6050%25START980830SH-PR(2)(97GB)大行業客戶的選購決策者、決策過程和購置特點決策者/過程總行選型，分行在選型范圍內購置大件產品(如主機等)要總行批固定資產額度小件產品(如終端等)分行自行準備除總行推行工程由總行直接購置外，均由分行出資購置分行購置由電腦部/設備處操作分行行長有審批權，也可能影響購置準備購置特點同一種產品有時愿買幾個廠家的產品以引進競爭和平衡關系假設一個廠家的產品效勞確實出眾,情愿購其多項產品例:中保福建分公司從IBM處購置了筆記本，效勞器，小型機，網絡設備，接線機等多種產品多數客戶希望最好與廠家保持單點接觸，而不是一個產品一個業務員“終端要找這個人，打印機又要找那個人，對我們來說，確實不是很便利，像IBM或惠普那樣，有事就找一個人，便利很多”---銀行客戶購置主要準備于分行設備處，分行行長和總行起監控作用資料來源：客戶訪談；內部訪談26START980830SH-PR(2)(97GB)主要行業客戶的相應IT產品決策者總行分行設備處客戶1決策影響終端打印機PCUPSPOSATM大型設備選型決策客戶2選型決策客戶3選型決策客戶4選型決策客戶5選型決策資料來源：客戶訪談備用27START980830SH-PR(2)(97GB) 資料來源：麥肯錫資料領先IT公司在華大客戶治理架構中國區總部實線報告關系虛線報告關系全國大客戶部渠道部上海區金融部通訊部工業部外國客戶其他政府部銀行保險證券客戶1客戶2代理增值代理二級代理中小企業大客戶渠道部金融通訊技術支持代理增值代理二級代理中小企業技術支持本框架適用于CiscoIBM惠普康柏聯想üüüüü28START980830SH-PR(2)(97GB)穿插銷售潛在經濟效益穿插銷售假設終端、POS、打印機和PC以前述5個客戶中實達目前的最高份額為假設的份額UPS以實達在客戶中占1/3為假設的份額ATM以實達在交行的份額為假設的份額以上得出的上限打六折而得出估量的下限，由于考慮到客戶平衡不同供貨商關系的需要1997年實達平均每客戶銷售額到達穿插銷售假設的目標的增值穿插銷售后平均每客戶銷售額資料來源： 訪談；麥肯錫分析Sticker終端針打POSPCATMUPSUPS/ATM針打終端POS43-57-975-125%百萬元/客戶以實達目前關系較好的五個客戶為例29START980830SH-PR(2)(97GB)缺乏面對客戶的協調的危害案例1交行某分行購進實達ATM假設干，但售后效勞始終沒跟上，客戶找人也常常找不到。當外設的人去找此客戶時，引來客戶一陣埋怨，最終說：“我都不想跟你們再做了?！卑咐?案例3某地稅務局在與實達談PC業務時發生了不快樂，致使實達再去談終端業務時困難重重，今年至今未做成一筆生意。東方龍馬在為某報做系統集成工程時，覺察客戶需訂購PC。便欲主動推舉實達PC。但當其打到分公司時，對方推來推去三四次，都沒有人接手此事，只好作罷。資料來源： 內部訪談案例30START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售體系構造存在的問題及影響以產品為主導的銷售單元之間相互隔離沒有制度化的跨銷售單元協調機制直銷市場：限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘穿插銷售和提高客戶滲透力的潛力分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發、治理及支持分銷網絡單純構造調整或建立子公司并不能從根本上解決問題123431START980830SH-PR(2)(97GB)實達分銷市場銷售渠道Epson噴墨打印機 * 指可不需通過系統集成，作為產品銷售的包裝軟件。主要為銘泰軟件，東方龍馬面對行業客戶為主，不在此范圍內資料來源： 實達各產品公司/銷售公司訪談實達打印機渠道全國33家一級代理二級代理或實達打印機代理實達自有品牌PC全國28家市場中心474家代理商代理康柏產品全國五大區中心300多家代理商實達MODEM通用軟件*全國50多家一級代理家庭用戶中小企業用戶分北京和外地兩個銷售市場全國12家一級代理全國240多家二級代理產品銷售單元分銷渠道/代理商用戶行業客戶行業客戶32START980830SH-PR(2)(97GB)PC代理商經營品類的構成 資料來源： 麥肯錫北京、上海市場調查總數=63個代理商經營多種品牌4060%30%7035%65經營單一品牌預備只經營一種品牌情愿經營其他品牌只經營國內或國外品牌同時經營國內和國外品牌百分比33START980830SH-PR(2)(97GB)經營多品牌PC代理商的銷售分布 資料來源： 麥肯錫北京、上海市場調查國外品牌銷量較大國內品牌銷量較大總數=38個代理商國外品牌銷售較好的緣由國外品牌形象更好國外品牌PC給代理更好的政策，如信用政策、市場促銷等等顧客的購置要求6535%7030%最好賣的國內品牌最好賣的國外品牌百分比銷量其他品牌其他品牌銷量34START980830SH-PR(2)(97GB)代理商同時經營其他電腦產品的比例百分比

資料來源：麥肯錫北京、上海市場調查打印機MODEM效勞器UPS軟件%35START980830SH-PR(2)(97GB)打印機經銷渠道分布 * 三類打印機指激打，噴墨和針打資料來源： 中國計算機報專營打印機%兼營打印機不營打印機(只賣其他IT產品)經銷商經營打印機狀況分布經銷商經營打印機種類比照同時經銷三類打印機*同時經銷兩類打印機僅經銷一類打印機專營打印機兼營打印機%49%50總數=1000%36START980830SH-PR(2)(97GB)實達分銷渠道數量及重復率-北京舉例由于各產品線的銷售單元之間沒有協調和溝通，造成各自代理商幾乎沒有重復。假設各產品公司能相互利用各自的渠道資源，則將大大增加每一產品的渠道數量，從而增加銷售額康柏PC(22)EPSON打印機(4)銘泰軟件(12)實達MODEM(2)()代理數實達PC(18)(1)37START980830SH-PR(2)(97GB)自有和代理品牌合并或分開經營的比較將代理和自有品牌合并有利因素可以借助嘉獎機制來發揮調動全部銷售人員對各項產品的銷售樂觀性可以以統一的口徑來面對全部代理經銷商可以綜合利用公司的人力物力資源可以進展統一的市場營銷運作不利因素對銷售人員素養要求較高，須對不同產品均有了解須制訂適當的嘉獎機制來平衡各產品的銷售需要要求有較高的業務目標設定程序標準將代理產品和自有產品完全分開有利因素各不同銷售小組可對自己負責的產品和目標顧客有充分的了解較為簡潔的目標設定和考核機制不利因素自己公司不同的銷售人員對同一渠道和客戶進展競爭不同的聲音對同一客戶簡潔造成迷惑重復的渠道和市場營銷的建設造成設施和人員及財力的鋪張銷售人員沒有幫助其他本公司產品銷售的動力合并的理由：以更有效率的方式來擴大銷售額穿插銷售分開的理由：為盡快促進產品的銷售增長而不惜投入重復的銷售渠道費用銷售人員對自己產品的精通38START980830SH-PR(2)(97GB)合并自有和代理PC銷售渠道可能產生的影響實達PC+康柏代理產品=合并后數量 * 假設有10%的重復代理商資料來源： 麥肯錫分析舉例全國代理商數量474+300=700*全國銷售人員113+40=153每個銷售人員治理代理商的數量4+7.5=？假設：合并后每個銷售人員仍可治理7.5個代理商有可能在現有的銷售人員根底上，增加65%的渠道市場掩蓋率，將代理增至1145個，或者

有可能在現有代理商數的根底上，削減40%的銷售人員而只用93個銷售人員39START980830SH-PR(2)(97GB)üüüü合并或分開自有和代理PC渠道對代理商的影響代理商對廠家主要要求資料來源： 分銷/代理商訪談；麥肯錫分析滿足其要求的程度理由分開合并訂單處理按時供貨ü營銷支持技術培訓ü售后效勞合并后只需向一個點下單，聯系及交涉便利合并后廠商營銷支持集中，力度加大分開后可能導致銷售人員對產品學問較專業合并在售后效勞方面聯系，打交道更便利ü完全滿足局部滿足40START980830SH-PR(2)(97GB)聯想將代理和自有品牌分開的緣由和將來準備優勢和挑戰：在擴大市場份額的過程中，聯想不惜以重復渠道和內部銷售競爭為代價來快速增長銷售額雖無制度約束，但全公司上下保持了優先搭配自己產品的風氣所代理產品皆在其各自市場占主導地位，因而即使沒有內部銷售人員推舉，客戶往往仍指定購置其屬下代理產品由于目前構造的限制，不能再增加其他產品。由于每增加一個產品即意味著需要增加一整套市場和銷售班子90年月創立以來同時做代理產品和生產自己PC開頭生產自己PC之后市場進展緩慢。為更好推動自己PC的進展，將產、供、銷全部交給PC公司，并使之獨立出來，以利治理同時不斷擴大代理的業務，從惠普外設到PC，還有惠普打印機，Canon，Epson打印機等等產品為有利于全部代理產品的治理，將全部代理產品統歸為一個公司，即聯想科技進展公司，來治理 代理和自有品牌分別的歷史沿革：聯想將來的準備：將代理產品公司的功能漸漸演化到負責全集團產品銷售渠道的建設上將自有品牌公司的功能漸漸進展到負責聯想品牌的市場營銷上將不同的渠道按目標用戶來整合將渠道的支持按產品的不同來細分

資料來源： 麥肯錫訪談舉例41START980830SH-PR(2)(97GB)聯想自有品牌和代理品牌銷售構造示意聯想電腦公司

資料來源：麥肯錫訪談舉例市場總監分銷商經銷商供銷商商用市場消費市場大客戶部技術效勞部專賣店郵電金融電訊其他政府和行業用戶家庭用戶中小企業聯想科技進展公司市場總監辦公自動化部信息產品事業部網絡事業部Toshiba產品Canon產品CISCO產品Epson部HP部銷售渠道部外設PC打印機市場部大客戶部42START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售體系構造存在的問題及影響以產品為主導的銷售單元之間相互隔離沒有制度化的跨銷售單元協調機制直銷市場：限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘穿插銷售和提高客戶滲透力的潛力分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發、治理及支持分銷網絡單純構造調整或建立子公司并不能從根本上解決問題123443START980830SH-PR(2)(97GB)分公司(上海、北京等)子公司(廣州試點)全部權經營產品價格營銷策略考核機制銷售實達外設產品，無進口出權，無權承接系統集成工程有權經營全部實達產品(外設仍在內，ATM不包括，PC僅為代理/經銷性質，其余待定)。有確定進出口權，有權承接系統集成工程100%集團全部集團70%股份，子公司員工30%股份結算價格由產品公司準備依據市場狀況準備售價結算價格由子公司與產品公司協商準備依據市場狀況準備售價產品公司制定營銷策略，分公司執行，并受產品公司指導監視產品公司的營銷策略僅對子公司起指導性作用。子公司有權準備區域內的營銷策略目前主要考核外設銷量，各產品均有指標，但權重不同同時考核銷量和利潤(各占50%)，各產品均有指標，但權重不同決策權實達子公司試點準備資料來源： 實達文件44START980830SH-PR(2)(97GB)子公司成功設置的要素及實達做法/力氣評價子公司成功設置的要素理由實達子公司做法(準備)及力氣合理設置每一個產品線及產品的具體銷量/額指標準備，而不只是單一的總體銷量或利潤目標以確保集團各產品線按集團戰略得到均衡進展集團總部和子公司共同進展業務準備和目標設置以確保子公司的業務準備成為集團戰略的有機局部和目標的合理性一套雙方認同的、合理的轉移價格設置方法以確保子公司銷售產品的競爭力,和總公司/產品公司/子公司之間合理的利益安排有效的子公司及其高層經理人員關鍵業績指標以確保子公司經理人員以真正制造價值為目標，行為與集團長遠利益相符總公司市場營銷部門對子公司在市場營銷方面的直接領導以確保品牌治理和市場戰略上的全都性能到達要求不能到達要求可以看出，以上要素均為程序及系統方面的要求。這些要素無論對子公司還是分公司都適用，而一旦到達，則是子公司還是分公司在構造上不再重要資料來源： 麥肯錫分析45START980830SH-PR(2)(97GB)子公司和分公司利弊分析優點：地方稅務上的優待政策地區銷售人員的仆人翁感缺點：法人構造及股權構造導致在對業績不佳人員的制約上較難對成功要素的實施較為困難集團無法供給足夠的高素養干部雙重營業稅，增值稅款在途時間加長，不利于集團進展整體稅務最小化部署子公司優點：集團對其把握、指導得力，故對成功要素的實施較簡潔對業績不佳人員的制約較簡潔可避開雙重營業稅，利于集團整體稅務部署缺點：可能缺乏仆人翁樂觀性分公司資料來源： 麥肯錫分析供討論用46START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織構造銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源治理系統現有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規模的PC業務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶治理力氣和程序，及在分銷市場的渠道治理程序，將阻礙其現有及新業務的長期獲利的進展實達缺乏系統的直銷市場大客戶/關鍵客戶治理及銷售程序。由于原直銷產品的目標客戶較為集中，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產品線帶來的直銷客戶面的擴大及銷售簡潔性的增加，大客戶/關鍵客戶治理力氣及程序將變得特殊重要依靠價格策略和對市場的快速反響，實達在相對短的時間內建立起了一個初具規模的PC業務。但正如PC公司已經意識到并開頭準備著手解決的那樣，缺乏系統的分銷市場渠道治理程序將阻礙實達建立真正的競爭優勢，并取得PC及相關產品的長期獲利增長實際上缺乏渠道治理程序及力氣已在某種程度上成為了VCD失敗的主要因素之一47START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售程序評價市場營銷及銷售體系銷售體系組織構造銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源治理系統直銷市場分銷市場48START980830SH-PR(2)(97GB)實達關鍵客戶治理力氣及程序的評價確認目標建立關系客戶滲透國內行業最正確做法市場分析(客戶、競爭對手)客戶篩選排序制定客戶進展準備按準備和重點安排資源與客戶關鍵人員接觸、建立關系提出銷售建議、談判、簽約供給產品和效勞利用客戶關系銷售多種產品/效勞建立戰略伙伴關系，與客戶共同進展有粗略的市場分析和客戶篩選行為銷售人員至少在腦子里有一個粗略的準備資源安排時有重點非重點的考慮，并力爭避開資源重復知道客戶關鍵人員，并供給相應效勞但與客戶關系層次較低各產品線單兵作戰關系形態主要是業務員–客戶個人關系實達做法對目前需要尚可滿足尚可滿足根本滿足需提高系統的市場分析力氣要有系統的客戶進展準備要有具體的行動準備和進程表定期考察進程并改進方法各產品線協同作戰與支持考慮建立戰略伙伴關系對將來業務進展需要

資料來源： 麥肯錫訪談、分析49START980830SH-PR(2)(97GB)外設產品的市場和實達客戶分布–1997終端

資料來源： 實達銷售報表；實達內部訪談；客戶經銷商訪談百分比市場實達銀行保險郵電其他8.6100%=針打POS30市場實達銀行保險郵電其他9.480一般商業客戶市場實達建行農行交行其他1.210工行100%=100%=07%81594568204826102020353517萬臺20%50START980830SH-PR(2)(97GB)實達外設產品對主要客戶的掩蓋面–1997* * 以最大的十個行業計 ** 以五大銀行計資料來源： 實達銷售報表打印機POS**終端“我們在主要的行業客戶那里一般都有一些業務，只是量多量少的問題。這是由關系深淺準備的?！报C分公司經理掩蓋面以每個產品前5名的辦事處在1997年平均從多少個行業客戶拿到過訂單來衡量。百分比1997年市場份額%%*掩蓋面51START980830SH-PR(2)(97GB)大客戶進展趨勢POS/ATM終端/打印機PC/效勞器50-100100-200>1,000大致的大客戶數–1997其他趨勢

客戶類型多樣化客戶需求多樣化客戶需求變化快對目標客戶的競爭更加猛烈資料來源： 麥肯錫分析52START980830SH-PR(2)(97GB)關鍵客戶治理程序理解市場宏觀進展趨勢衡量評估客戶進展潛力評估客戶盈利狀況評價自己可占據的市場份額評估今后產品和效勞的需要客戶篩選排序確認今后客戶進展準備確認自己增大市場份額的戰略篩選/評估客戶準備資源安排制定行動計劃考察監督計劃實施依據客戶進展需要確認所需投資和人力資源需要按客戶重要性最優安排資源按客戶準備來制定行動準備,包括：主要行動及應完成時間主要行動負責人和準備審查點按行動準備時間表監視準備的進程對拖延進程進展獎懲客戶意見反饋客戶經理定期對客戶進展訪問，并收集進展信息收集對客戶效勞的反響意見將進一步爭論評估/

改進綜合評估客戶治理的績效提出改進方法并準備實施資料來源：麥肯錫分析53START980830SH-PR(2)(97GB)客戶篩選模式為何篩選？舉例客戶排序確定客戶目標找出時機杠桿確定客戶進展戰略策略：充分利用自己的優勢地位獵取更多價值，例如：提高最低訂貨要求考慮能否提高價格降低客戶效勞本錢高低低高本公司所占客戶份額策略：為客戶供給更大價值，例如：增加產品性能降低價格供給更多效勞為客戶供給所需信息收獲/培育加強穩固戰略培育投資進展資料來源：麥肯錫分析客戶吸引力54START980830SH-PR(2)(97GB)關鍵客戶進展行動準備客戶進展行動準備舉例客戶名稱及根本狀況行業，級別選購量(歷史記錄)選購量199293949596...年關鍵決策者檔案人名職務專業興趣對實達看法個人影響力家庭地址...張某

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進展時機與需解決的問題時機問題客戶對競爭對手效勞不滿，考慮換廠家

與客戶關系不深客戶對實達產品不了解

資料來源： 麥肯錫分析55START980830SH-PR(2)(97GB)穿插銷售初始銷售關鍵客戶進展準備(續)舉例客戶進展策略目標決策者：

策略：張某，...1.學問型說明，如產品性能2.鼓舞型鼓舞，如出國等3....客戶進展行動方案(6-12個月)–新客戶建立初步關系進一步進展關系目標時間：1個月2個月3個月行動：

成熟穩定的客戶關系滲透率提高取得目標決策者的信任目標決策者對實達及其產品確定的生疏至少拿到一個訂單關系成熟多產品銷售階段里程碑：資料來源： 麥肯錫分析56START980830SH-PR(2)(97GB)實達銷售程序評價市場營銷及銷售體系銷售體系組織構造銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源治理系統直銷市場分銷市場57START980830SH-PR(2)(97GB)渠道結構/策略渠道層次覆蓋面及種類關系性質渠道治理渠道選擇與簽約角色與任務指導與支持業績評估與獎懲評價渠道治理力氣的框架模式多少層次？在確定區域內有多少個同級經銷商？有多少種不同經銷商？自有渠道？合伙？長期合同？短期交易？選擇的目標群體？選擇標準？溝通與簽約？渠道的角色與任務？實達的角色與任務？營銷指導？銷售支持？售后效勞支持？評估指標？獎懲手段？效率本錢？對實達的投資回報？從有吸引力渠道的銷售量？效能最終用戶的滿足度？市場占有率？可持續性渠道的滿足度？渠道沖突？渠道與實達的力氣均衡？渠道業績58START980830SH-PR(2)(97GB)對實達PC銷售渠道構造/策略的評價渠道構造/策略渠道層次掩蓋面及種類關系性質國內行業最正確做法依據企業整體戰略來制訂所需渠道層次全國全部的代理商以較短的層次節省多層代理的費用，以較廉價的價格面對最終客戶依據各地域市場的需求量來確定代理商數量及種類，以最大限度掩蓋市場，同時避開渠道沖突全國近千家代理種類齊全，以最大限度地掩蓋市場,滿足各種客戶的需求在多級代理體制中將一級代理當成自己公司的一局部來培育和支持，同時也對二級代理加以引導和把握和代理商一起成長:幫助代理商做銷售準備實達做法及問題一級代理制，以節省中間商的費用，還利于顧客全國近四百家代理商,雖然較完全地掩蓋了各地理市場，但數量較少種類只有代理商，略為單一代理商大局部與實達只有商業利益的關系,尚無長期共同成長的伙伴關系資料來源：麥肯錫分析59START980830SH-PR(2)(97GB)渠道選擇與簽約角色與任務業績評估與獎懲指導與支持對實達PC銷售渠道治理程序的評價渠道治理國內行業最正確做法制定并執行嚴格的篩選標準大面積篩選并選擇符合要求的經銷伙伴起草制訂統一的合同并保證其對經銷商的透亮度對渠道進展技術上的培訓對渠道賜予適當財力和市場營銷上的幫助定期訪問按季度對渠道的銷售業績進展評估執行并協調對經銷商的獎懲表現精彩的予以重點培育扶持實達做法及問題明確渠道所應完成的銷售量明確渠道伙伴和我方銷售人員的不同責任和角色統一協調各渠道供貨的問題新進入電腦市場，旨在進展盡可能多的代理商選擇余地較有限，先進展起代理隊伍再考慮質量導致代理商質量參差不齊有定期訪問對渠道較少技術上的支持根本無財力和市場營銷的幫助對外地代理的售后效勞支持不夠總部有對代理商業績的評估預備重點培育一批經銷商對銷售好的代理無明顯嘉獎的措施根本較少明確渠道的銷售指標無明確的角色任務的協調分工，如誰負責進貨，促銷的分工、出貨頻率等等銷售任務每月都在修正調整，各地分給代理任務也在調整資料來源：麥肯錫分析60START980830SH-PR(2)(97GB)實達PC的業績–1998年銷售臺數(千臺/月) 資料來源：實達電腦公司；計算機報猜測家用PC市場份額(%)一月二月三月四月五月六月七月八月月增長率

=28%總量=65,000臺實達方正(估量)聯想98年上半年總量=35萬臺(估量)其它61START980830SH-PR(2)(97GB)實達目前的代理商掩蓋率主要市場 * 北京的局部經銷商也銷往外地資料來源： 麥肯錫訪談全市代理商數量實達代理商聯想*北京上海廣州3500-40002300-26003500-420016192980-10020-2530-4062START980830SH-PR(2)(97GB)主要PC廠商的銷售渠道構造增加增值代理商/系統集成商是增加商用電腦銷售渠道的最正確做法增加零售商的合作是增加家用電腦的良好渠道 資料來源：IDC亞洲報告聯想北大方正同創IBM康柏分銷商代理商增值代理商系統集成商惠普零售商直銷0%7%5%0%0%0%923942102117321832774占銷售額的百分比63START980830SH-PR(2)(97GB)實達電腦選擇代理和簽約的過程實達PC背景去年九月剛進入市場，除了福建省以外，全國范圍內品牌生疏率尚不夠由于銷售在很大程度上依靠代理商的推舉，因此對于代理商沒有較好的選擇余地實達對代理商的進展過程中的問題公司雖有具體和系統的代理商進展準則但因執行不力而很少被完全使用，使得局部地區初進展的代理商質量不高代理商很少按其銷售力氣受到公司最低銷售額度的制約除福建較為簡潔外，其他城市，尤其是大城市進展高質量的代理仍較為困難“為什么不做實達代理？它的品牌不夠嘹亮，PC也沒有特色，賣起來會比聯想難。” ----代理商，北京“為什么實達不好好選擇自己的代理？我覺得現在好象什么人都可以來做實達的代理商?！? ----代理商，福州 資料來源：麥肯錫訪談備用64START980830SH-PR(2)(97GB)實達PC代理合同的問題代理合同中典型工程：實達電腦代理合同：產品客戶類型代理地理區域存貨(誰存多少)安裝調試效勞價格銷售額度廣告促銷義務合同期限，續約和中止時間üüüü產生問題：由于不知道代理商的客戶類型，對自己產品的去向不明對安裝調試效勞等義務規定不清，使消費者受到不同的待遇沒有銷售額度的規定，使得對代理商的業績考核失去了重要依據廣告促銷沒有明確的規定，造成在全國各地區做法不同資料來源： 實達PC公司ü合同中有的工程合同中無具體規定的工程65START980830SH-PR(2)(97GB)實達代理商更換率時間 * PC渠道部建立于98年5月，這之前代理商的治理沒有記錄資料來源： 實達PC公司代理總數量更換代理數量百分比98年5月321–*98年6月399–*98年7月4301398年8月474163.3%3.7%雖然新成立的渠道治理部在對新代理的選擇上開頭加強治理，但是3-4%的更換率照舊偏高。聯想集團的更換率小于0.5%以此推出的年度更換率：42%66START980830SH-PR(2)(97GB)收款促銷銷售治理實達和代理商的角色和任務的分工區域把握實達PC鋪貨定期訪問代理商評估代理承受和處理定單市場信息收集進貨/倉儲職責行業最正確做法的職責定義目前在做目前局部在做目前沒有做代理商üüüüüüüüüüüüüüü進貨治理倉庫治理執行促銷活動定期/不定期出貨售后效勞信用評估收款把握üüü送貨/效勞üü67START980830SH-PR(2)(97GB)“當時銷售人員曾同意替我分擔局部為實達做的促銷費用,現在半年過去了，仍無下文” 代理商“和其他廠商相比,實達的售后效勞還可以。但是產品零配件常常缺貨” 代理商“假設我們能賜予代理一些培訓,他們會在銷售中更好地介紹我們的產品” 銷售人員實達對代理支持的評價代理商訪談中最需要支持的工程實達的做法訪談記錄60個訪談中的百分比售后效勞促銷技術支持培訓市場信息滿足不滿足資料來源： 代理商訪談聯想71%6449282868START980830SH-PR(2)(97GB)實達缺乏統一的PC代理商評估嘉獎制度代理商反映目前問題實達在PC總部和各地區都有粗略的代理業績評估，對于業績不好的代理進展撤換，但對于業績優良的代理無統一的嘉獎機制除了銷售額度之外，缺乏對代理商其他方面的系統評估(如促銷、店面形象、價格把握等等)雖有對代理售后效勞質量的監視體制，但具體實施尚無完全到位“我完成實達所謂的額度完全沒有問題，因此實達的根本額度對我沒有意義。但是，即使我超額完成，也沒有見到任何嘉獎?！? ---代理商“我們對實達用戶保證供給一流的售后效勞，甚至派技術人員乘車兩三個小時去客戶那里效勞。但是并沒有得到實達的鼓舞?！? ---代理商資料來源：代理商訪談；麥肯錫分析69START980830SH-PR(2)(97GB)表現優秀的代理商沒有得到充分嘉獎缺乏統一的獎罰清晰的代理鼓舞機制的影響缺乏有效的代理商業績跟蹤、評估和嘉獎機制將會使整個代理商隊伍的治理陷入一種惡性循環中，給產品銷售的進展制造障礙代理商漸漸失去力推實達產品的動力其他代理商無意參與實達產品代理商隊伍漸漸萎縮選擇和進展新的代理商評估代理商的業績 資料來源：麥肯錫分析70START980830SH-PR(2)(97GB)聯想電腦對渠道策略的治理渠道構造/策略渠道層次掩蓋面及種類關系性質渠道治理渠道選擇與簽約角色與任務評估與獎懲指導與支持全國有分銷商和代理等形式渠道最長不超過兩層，以節省中間環節，更經濟、快捷地使產品到達最終用戶目前全國有一千多家簽約代理，掩蓋面到達各主要地市種類有分銷商和代理兩大類。分銷商下一般帶更小的經銷商將渠道伙伴納入“大聯想”的構造中。即不僅將把他們列入銷售體系中，也將把他們列入培訓和分紅的體系中，以培育忠誠程度，和聯想一起成長年底會對明年渠道做出治理進展準備，包括數量、構造，各類型比例等一般都通過各種渠道對進展對象有所了解，認為適宜才考慮簽約一旦簽約不輕易放棄聯想在合同中對自己和渠道伙伴的角色任務已有完備具體的劃分對渠道伙伴有大力的支持，包括市場宣傳，產品和技能培訓、效勞培訓等等在市場促銷方面，聯想撥給經銷商相當銷售額的1%的經費做產品促銷經費按季度對經銷商和代理的業績按合同中承諾的數量進展考核除通常的返點,以及年終的精彩表現者嘉獎之外，還依據每個代理不同的進展準備有不同的嘉獎對重點代理有信用支持，或作為新產品推廣的主打店等等效果強大的銷售渠道是聯想得以致勝的秘訣之一71START980830SH-PR(2)(97GB)對實達VCD銷售渠道構造/策略的評價渠道構造/策略渠道層次掩蓋面及種類關系性質國內行業最正確做法削減層次，確保利潤空間以公司實力、渠道開發難度及后勤要求為依據數量適當，既考慮掩蓋面，又平衡經銷商與生產商間的力氣均衡自有渠道(如新科)合伙(如愛多)長期合同短期交易實達做法及問題省、地市、縣三級經銷網，而量又小，導致每級經銷商利潤空間較小除河南有兩個外，各省均有一總代理，共21個省級總代理，掩蓋各大中型城市與總代理為合同關系總代理缺乏品牌認同感和忠誠度資料來源：麥肯錫分析72START980830SH-PR(2)(97GB)對實達VCD渠道治理程序的評價國內行業最正確做法渠道治理渠道選擇與簽約角色與任務指導與支持業績評估與獎懲從資金、營銷聲譽和公司理念認同度上考察篩選參與及輔導每級渠道對下級的篩選市場營銷對渠道進展的支持明晰界定渠道角色和任務明晰界定生產商的角色和任務產品學問培訓產品營銷、策略指導渠道進呈現場指導與支持售后效勞支持不僅局限于銷售量的考核渠道掩蓋面，滲透率、資金回籠、公司政策執行也為考核指標實達做法與問題篩選標準有資金、合作態度、幅射及推銷能力等因投放期晚及廣告未跟上而執行難度大未明晰實達和經銷商的角色與任務，造成誤會與不必要的讓步缺乏產品營銷上的指導與投入新手銷售員難以對經銷商渠道進展進呈現場指導僅為銷量考核，年終達量返利對鋪貨不力的經銷商無有效懲罰手段資料來源：麥肯錫分析73START980830SH-PR(2)(97GB)目前實達VCD的三級經銷構造

資料來源： 實達數字電器內部訪談100%=實達VCD

平均

批發價一級批發商毛利二級批發商毛利三級零售商毛利實達VCD零售價實達VCD經銷商樂觀性不高VCD行業總體利潤(12%)比功放(20%)、音箱(30%)低很多實達的量本身很小新科承受兩級分銷制擴大了各級經銷商利益(3%)(4)(5)元人民幣/臺

1,2306040301,100()毛利率74START980830SH-PR(2)(97GB)實達總代理的力氣評估 * 已扣除經銷商的不樂觀因素資料來源： 數字電器內部訪談很滿足根本符合很無望合作態度輻射力氣和推銷力氣*經營同類產品的閱歷%%%1060300505009010實達總代理現狀(100%=21)標準力氣不強的總代理狀況描述經營者的意識和規劃力氣不能符合實達的策略渠道開發力氣較差，遠不如其介紹的那么好規模較小，人員少75START980830SH-PR(2)(97GB)需求猜測進貨時間治理倉庫治理進貨運輸收款進貨/效勞促銷銷售治理渠道角色和職責及考核指標區域把握實達跟蹤倒貨調整倒貨零售鋪貨訪問下級渠道訪問零售商承受及處理定單跟蹤下級庫存治理產品陳設市場信息收集籌劃促銷活動執行促銷活動發貨運輸售后效勞信用評估收款把握進貨/倉儲職責行業最正確做法的職責定義目前在做目前局部在做目前沒有做經銷商üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü76START980830SH-PR(2)(97GB)實達渠道的經濟構造 * 以每月銷500臺，80%直接進商場，毛利60元/臺，20%經銷商，毛利30元/臺 資料來源： 經銷商訪談；麥肯錫分析月銷量500臺毛利*業務員工資(3人)促銷員工資及嘉獎運輸費促銷活動費凈利年終返利成為經銷商的主要動力，但僅有2-3家今年能拿到實達在促銷上未能足夠支持“經銷實達VCD我們的投入太多，但現在銷售又不好，指標完成了一半都不到。我們現在是能銷多少就銷多少，也不去主動推廣”–實達代理商年終返利(1%)總凈利9.0千元/月估計77START980830SH-PR(2)(97GB)愛多渠道的經濟構造 * 以每月銷5000臺，60%直接進商場，毛利60元/臺，40%經銷商，毛利30元/臺資料來源： 經銷商訪談；麥肯錫分析月銷量5000臺毛利*業務員工資(20人)促銷員工資及嘉獎運輸費促銷活動費凈利“一旦覺察某經銷商渠道開發得不抱負，我們會去分析他的利益趨動力是哪些，經銷商也是為了賺錢。我們要讓他知道愛多和他的利益是全都的，是要幫他賺錢。”–愛多市場部年終返利(1%)總凈利55211千元/月估計78START980830SH-PR(2)(97GB)渠道因素對銷量的動態影響實達愛多零售網點削減銷量削減–+經銷商獲利降低實達獲利降低二/三級經銷商削減經銷商削減促銷及推銷投入實達削減對經銷商的支持各零售/批發商銷量削減消費者拉力下降實達削減營銷投入零售網點增加銷量增加經銷商獲利增加愛多獲利增加二/三級經銷商增加經銷商增加促銷及推銷投入愛多增加對經銷商的支持各零售/批發商銷量增加消費者拉力增大愛多增加營銷投入資料來源： 經銷商訪談；麥肯錫分析79START980830SH-PR(2)(97GB)實達與愛多的渠道滲透率比較–上海、北京舉例大商廈* * 包括大百貨商廈及專業家電商廈，年銷售額在億元以上資料來源：資料檢索；代理商訪談；麥肯錫分析百分比中小商場、個體專賣店實達愛多實達愛多渠道滲透率太低影響到渠道的樂觀性，“推力”也缺乏1-225-3010-1540-50%%80START980830SH-PR(2)(97GB)實達與愛多鋪貨率比較-98年8月 * 包括大百貨商廈及專業家電商廈，年銷售額在億元以上資料來源： 實達及愛多總代理訪談；麥肯錫分析大商廈(100%=30-40家)實達愛多實達愛多大商廈(100%=30-40家)北京市場上海市場40%6020%80中小商場、個體專賣店(100%>100家)<10%~70中小商場、個體專賣店(100%~100家)<5%70~80大商廈*中、小商場，個體專賣店百分比81START980830SH-PR(2)(97GB)愛多渠道治理案例分析渠道構造/策略渠道層次掩蓋面及種類關系性質依據愛多現在銷售正旺、量大的特點，選用了省、地市、縣三級經銷網各省均有一省級總代理，重點省總代理數增加實行級級負責制，保證末端網點掩蓋面長期合伙型總代理模式，大多數均已合作三年以上，且專營愛多VCD在渠道開發和建設上與總代理及各級經銷商充分合作，增加品牌忠誠度渠道治理渠道選擇與簽約角色與任務業績評估與獎懲從資金、營銷聲譽和對愛多理念的認同度上考察篩選嚴格的級級篩選制強大的先期廣告投入對候選人的吸引渠道任務治理和進展下級渠道治理貨和款的流淌愛多任務：“銷售平臺”把握價格，保證經銷商利潤空間輔導鋪貨固化網絡營銷策略指導和投入布置展臺配備促銷員現場指導幫助二級經銷商鋪貨，考察末端網絡，宣傳愛多理念市場份額：21.5%市場排名：2考核指標包括銷量、經營意識、公司政策執行、貨款回籠對倒貨、亂價的行為明確懲罰措施，并嚴查追究鋪貨不力的經銷商準時撤換指導與支持資料來源：愛多市場部；資料檢索82START980830SH-PR(2)(97GB)實達市場營銷組織及程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織構造銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源治理系統缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了實達在市場營銷力氣上的嚴峻缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰略及研發、銷售/渠道策略和定價供給領導由于市場營銷的職能及地位在集團內沒有得到明確和保證，使營銷部門失去了其應有的權威性市場營銷組織構造上分散和各自為政，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導致了營銷力氣的嚴峻缺陷，使實達的營銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上市場營銷力氣的缺陷造成了潛在的產品和市場需求脫節、產品價格競爭力缺乏和品牌效應的疲軟83START980830SH-PR(2)(97GB)對實達市場營銷力氣的評價行業最正確做法實達做法和問題營銷部門作為市場與研發的連接點，為新產品開發供給指導確保產品和效勞合理的價值號召力，以求競爭力和可行性研發常與市場需求脫節營銷部門只銷售產品，而缺乏對研發的逆向指導依據市場、競爭狀況，確定/調整價格，使價格、利益比最大化把握分析渠道進展趨勢及動向制定渠道戰略及渠道治理政策制定有效的廣告促銷戰略合理選擇促銷方法及組合(如廣告、樣品、產品公布會、公關等)制定及開發廣告節目在某些產品上，缺乏對市場、競爭變化的快速甚至超前反響，導致失去價格競爭力(PC除外)有些產品業務對渠道及客戶缺乏整體規劃，導致新渠道開發不夠廣告促銷由各產品線獨立籌劃，缺乏整體協調及形象推廣缺乏廣告促銷活動的衡量手段，因此不能自如地使用各類方法產品定價渠道戰略促銷及

廣告市場營銷的主要功能范圍84START980830SH-PR(2)(97GB)實達市場營銷力氣缺陷的驅動因素市場營銷組織構造市場營銷體系過度以產品線為主，導致缺乏對顧客需求及市場的全面了解營銷部門與其他部門之間關系，及營銷部門在此關系中的重要地位未得到明確和保證“市場營銷部門的一些指標往往由于市場部人員不及分公司經理有‘閱歷’而得不到承受”

–實達職員市場營銷程序尚未建立系統化的市場營銷程序人員缺乏有閱歷的市場營銷專業人才尚未有機制以有效聘請和培育專業人才技能缺乏市場營銷方面專業技能實達在市場營銷力氣上的重大缺陷85START980830SH-PR(2)(97GB)新產品開發產品開發最正確做法

在產品開發初期，由市場營銷部供給全面市場信息、趨勢分析及新產品建議，并與研發部門共同進展“頭腦風暴”會，產生新創意對新創意，由市場營銷部門召集客戶座談，測試市場反響新產品試投期，由市場營銷部門進展調研，跟蹤市場變化，反響市場反映實達案例

家用針打被銷售部門公認是典型的研發部門因不了解市場需求而導致的失誤。但據研發部門反映，他們感覺所把握的市場信息太少。其實，研發部門特殊渴望能了解市場，有時他們只能自己發調查表給銷售人員填，但這樣獲得的信息太不全面。86START980830SH-PR(2)(97GB)產品推出時機最正確做法

分析市場對將要推出的產品的預備程度消費者在經濟上和心理上的預備程度產品營銷各環節的參與者在技術、心理和經濟上的預備程度潛在競爭對手可能的反響公司自身在技術、效勞、銷售上的預備程度平衡早推與晚推的得與失先行者優勢和代價等待的價值和代價(期權價值)實達案例

實達推出的727臺式IC卡讀寫器，初衷主要是用于水電煤氣代收費點。但產品投放市場后銷售人員不知道該去哪里賣。緣由在于這些點雖然是為水、電、煤氣等部門收費的，但交易的處理是由銀行進展的，而當時銀行并沒有參與進來。所以該產品銷路不好。現在，銀行也參與IC卡收費領域了，但對IC卡器具功能的要求又與當時不同了，因而此產品又面臨了新的困難。

資料來源： 實達內部訪談；麥肯錫分析87START980830SH-PR(2)(97GB)定價方法最正確做法

了解目標客戶群對產品性能、價格上的需求了解直接競爭對手產品為目標客戶群供給的價值以及相應的價位分析自身產品在為目標客戶群供給的價值上與直接競爭對手的差異性依據價值上的差異性確定價格上的差異性實達案例

1997年實達推出的400伏安UPS，價格定在2023元/臺左右，為市場最高價。理由是APC的UPS(500W)(1800元/臺)，雖然比市場價300-400元/臺高很多，但銷量特殊好。實達的400WUPS性能上不比APC差，也可以取高價。這種思路無視了以下因素：APC1995年就推出了該產品，并且每年花上千萬的費用樹立品牌。幾年下來，其品牌知名度已很高，形象也已樹立。與之相比，實達的新UPS已處于為客戶供給價值方面的劣勢，加上沒有足夠的投入來轉變這種劣勢，固然不能定同樣的價格。這也是為什么該產品銷量不佳的緣由之一。

資料來源： 實達內部訪談；麥肯錫分析88START980830SH-PR(2)(97GB)其他競爭對手紛紛降價實達案例VCD市場案例市場占有率，%價格對市場走向的反響最正確做法市場營銷部門頻繁定期收集競爭者產品價格從價格/利益上對競爭者的產品進展分析,推斷是否應對價格的市場走向作出反響依據過往的調價閱歷數據及市場需求,分析價格變化對市場需求的影響資料來源： 中怡康經濟詢問公司；分銷商訪談；麥肯錫分析其它對手紛紛調價,令實達價貴100-200元,喪失了2-5月的旺季銷售一月二月三月