渠道管理引導案例“菜籃子工程”的25年1988年5月，農業部提出《關于發展副食品生產保障城市供應的建議》，即此后廣為人知的“菜籃子工程”——核心在于因地制宜的“劃片”組織生產和供給，即有效的組織“供應鏈”。隨著時代的變遷，廣義的“菜籃子”，已經逐步以“生鮮”這個更為現代消費者熟悉的詞匯所代表。根據Euromonitor數據顯示，目前生鮮食品是國民生活必需的消費品，購買頻次約為3次/周，高于全球平均的2.5次/周。2019年國內生鮮零售市場總額達到5萬億元，同比增長5%，2014-2019年CAGR為4.9%，呈穩步增長態勢，預計2022年市場規模將達到5.4萬億元。01營銷渠道什么是營銷渠道？營銷渠道是指配合起來生產、分銷和消費某一生產者的商品和服務的所有企業和個人。分銷渠道是指某種商品和服務從生產者向消費者轉移的過程中，取得這種商品和服務的所有權或幫助所有權轉移的所有企業和個人。MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯系次數(b)交易聯系次數

M×C=3×3=9

M+C=3+3=6M=制造商(Manufacturer)

C=顧客(Customer)

D=分銷商(Distributor)營銷渠道有哪些功能?標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進行修改。建議正文8-14號字，1.3倍字間距。點擊此處添加標題信息(information)：收集和傳播營銷環境中有關潛在和現行的顧客、競爭對手和其他參與者的營銷信息。促銷(promotion)：發送和傳播有關供應物的、有說服力的、用來吸引顧客的溝通材料。交易談判(negotiation)：盡力達成有關產品的價格和其他條件的最終協議,以實現所有權或者持有權的轉移。訂貨(ordering)：營銷渠道成員向制造商(供應商)進行有購買意圖的溝通行為。融資(financing)：獲得和分配資金以負擔渠道各個層次存貨所需的費用。承擔風險(risktaking)：在執行渠道任務的過程中承擔有關風險(庫存風險、呆賬風險等)。營銷渠道有哪些流程？這些流程往往是以實物流為基礎交織在一起的。對于電商平臺來說，通過自建物流體系來整合這些流程，一方面可降低成本，另一方面可提高客戶服務質量。例如，京東。供應商供應商供應商供應商供應商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商制造商制造商制造商制造商制造商銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商經銷商經銷商經銷商經銷商銀行運輸者、銀行經銷商運輸者顧客顧客顧客顧客顧客1、實物流2、所有權流3、付款流4、信息流5、促銷流運輸者、倉庫營銷渠道有哪些層級？在產品從制造商向消費者轉移的過程中，任何一個對產品擁有所有權或負有推銷責任的機構都叫作一個渠道層級。制造商消費者零售商零售商零售商中間商批發商批發商零級渠道

一級渠道

二級渠道

三級渠道零級渠道通常叫作直接分銷渠道。直接分銷渠道是指產品從制造商流向最終消費者的過程中不經過任何中間商轉手的分銷渠道。直接分銷渠道主要用于分銷產業用品。一級渠道含有一個營銷中間機構。在消費者市場，這個中間機構通常是零售商；在產業市場，則可能是銷售代理商。二級渠道含有兩個營銷中間機構。在消費者市場，通常是批發商和零售商；在產業市場，則通常是銷售代理商和批發商。三級渠道含有三個營銷中間機構。通常有一專業批發商(即中間商)處于批發商和零售商之間，該專業批發商從批發商處進貨，再賣給無法從批發商處進貨的零售商。營銷渠道有哪些層級？以我國農產品的中間流通體系為例，生鮮商品從生產者到消費者一般要經過四層流通環節。這種以批發市場為主的多層流通供應體系的弊端包括：（1）供應鏈冗長，環節中的生鮮農產品損耗率高，利潤率低；（2）多級分銷體系使得從生產源頭到終端消費者的完整流通過程呈現出多元交叉的特點，導致食品溯源較為困難，產品質量難保證；（3）流通層次的多級分化使得市場信息高度不對稱，影響流通效率。農超對接生鮮直采農產品B2B電商02渠道行為研究趨勢什么是IMP交互模型?產業營銷與采購組織（industrialmarketingandpurchasing，IMP）推動了以企業間關系為主導的行為研究，并開發了買賣雙方之間的交互模型。IMP交互模型最初是從組織間關系理論發展而來，基于三個領域和現有的營銷研究形成互補的知識體系：一是以組織理論為基礎的研究；二是以社會學為基礎的研究；三是以網絡理論為基礎的研究。渠道行為研究趨勢如何變化?20世紀90年代初期對行為維度的研究重心從沖突、權力、依賴性等轉向了信任、承諾、滿意度等長期導向的關系管理要素。例如，MorganandHunt(1994)，Ganesan(1994)、HeideandJohn(1992，1994)。

20世紀90年代末的實證研究可以說達到了白熱化的程度。例如，Geyskens

et

al.(1998,1999)。Palmatieretal.(2006)對影響關系營銷效益的因素進行了歸納。

什么是渠道沖突？渠道沖突(channelconflict)：是指渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于組織實現自身的目標。渠道沖突類型水平渠道沖突：同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。垂直渠道沖突：在同一渠道中不同層次企業之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突更常見。不同渠道間的沖突：生產企業建立多渠道營銷系統后,不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。什么是渠道沖突？當不同渠道同時服務于同一目標市場時，渠道沖突未必是一件壞事，渠道成員也可能通過有效的營銷策略將渠道沖突轉化為雙贏局面。電子商務的快速發展促使許多制造商加入直銷行列，重新設計其傳統的渠道結構。直銷渠道可以作為制造商策略性地控制渠道的一個工具。變量集中決策的制造商與零售商獨立的零售渠道雙渠道直銷所帶來的變化價格(美元):

批發價

7.506.67-11%零售價7.508.758.00-9%直銷價

6.67

銷量(個):

零售店250001250020000+60%直銷店

0+0%利潤(美元):

制造商625003125033400+7%零售商

1562526600+70%合計625004687560000+28%雙渠道策略

什么是渠道協調?渠道協調(channelcoordination)的目標是通過渠道上下游成員的協作使得系統在分散決策下的均衡結果達到集中決策的效果。盡管制定渠道協調策略的渠道成員通常能夠提高自身收益，但有時也可能會造成其他渠道成員的利益損失。在零售行業，零售巨頭的存在對于制造商的渠道管理產生了重要影響。一方面，零售巨頭常常是制造商最主要的分銷渠道。另一方面，零售巨頭往往也是零售價格的主導者。研究發現，如果考慮制造商與零售商的感知公平,那么制造商就不再需要使用非線性的定價策略（如數量折扣策略或兩步定價策略）去協調渠道，而可以通過制定一個簡單的批發價格達到渠道協調的目的（Cuietal.,2007）。03渠道設計決策影響分銷渠道設計的因素：產品企業競爭者中間商環境步驟1分析客戶需求批量大小(LotSize)批量是營銷渠道在購買過程中提供給顧客的單位數量。等候時間(WaitingTime)渠道的顧客等待收到貨物的平均時間。空間便利(SpatialConvenience)空間便利是營銷渠道為顧客購買產品所提供的方便程度。產品齊全(ProductVariety)產品品種是營銷渠道提供的商品花色品種的寬度。服務支持(ServiceBackup)服務支持是渠道提供的附加的服務（信貸、交貨、安裝、修理）。步驟2明確渠道目標購買便利確定顧客走多遠的距離，等待多長時間能買到商品，從而決定整個市場的鋪貨率。銷售支持需要需要渠道成員提供怎樣的銷售支持。售后服務確定對最終顧客的售后服務水平。成本效益企業營銷有利潤目標，而分銷也要有利潤貢獻目標。步驟3識別主要渠道1中間機構的類型2中間機構的數目3業務條款和責任步驟3識別主要渠道類型定義經紀人一個中間機構,其工作是把買賣雙方匯集在一起,它沒有存貨,不參與融資,也不承擔風險,目的是獲得傭金服務商一個中間機構,它幫助分銷過程的完成,但不擁有商品的所有權,不參與購買或銷售的談判,如廣告商、物流商等制造商代理一個公司,它代理并銷售幾家制造商的商品。它受數個公司雇用,代替或增強這些公司的內部銷售力量,目的是獲得傭金銷售隊伍直接受公司雇用的一群員工,根據公司要求出售產品和服務客戶經銷商一個中間機構,它購買商品,取得所有權并再出售(銷售)代理商一個中間機構,它尋找顧客對象,基于生產商的利益進行商務談判,但對商品沒有所有權零售商一個商業企業,它直接向以自用和非商業用途為購買目的的最終顧客出售商品或服務批發商(分銷商)一個商業企業,它向為了以再出售或商業用途為購買目的的顧客出售商品或服務1.中間機構的類型步驟3識別主要渠道專營性分銷(exclusivedistribution)嚴格地限制經營本公司產品或服務的中間商數目。選擇性分銷(selectivedistribution)利用一家以上，但又不是讓所有愿意經銷的中間機構都來經營本公司的特定產品。密集性分銷(extensivedistribution)盡可能多地使用銷售終端來銷售本企業的商品或勞務。2.中間機構的數量步驟3識別主要渠道3.業務條款和責任價格政策要求生產者制訂價目表和折扣細目單。銷售條件包括付款條件和生產者的擔保。大多數制造商針對付款較早的分銷商給予現金折扣。制造商也可以向分銷商提供有關商品質量不好或價格下跌等方面擔保。分銷商的地區權利分銷商需要知道制造商打算在哪些地區給予其他分銷商特許權。關于相互服務和責任必須十分謹慎地確定，尤其是在采用特許經營和獨家代理等渠道形式時。步驟4評估主要渠道從銷售成本和銷售水平這兩個維度來考量制造商的銷售代理商和公司銷售隊伍的比例,從而找到最大效益點(SB)。

經濟性標準：找到最大效益點。控制性標準：制造商對分銷商能否進行有效控制。適應性標準：渠道選擇適應變化和環境。04價值網絡與供應鏈管理什么是價值網絡？價值網絡：指公司為創造資源、擴展和交付貨物而建立的合伙人和聯盟合作系統。20世紀90年代開始，研究者開始關注網絡結構而不僅僅關注雙邊關系。這些研究主要關于關系組合、網絡演變、網絡開發、企業的網絡能力等。在雙邊關系研究的基礎上，與供應鏈管理相關的研究得到快速發展。供應鏈管理強調了從物料供應到產品交付的整個業務流程的流動和相互連接，也就是將供應鏈上所有企業包括供應商、制造商、經銷商、零售商、第三方物流等一系列企業看作一個集成組織，對整條供應鏈上的物流、信息流、資金流進行集成管理，從而提高整條供應鏈的競爭力。但是，蘭伯特和庫伯(LambertandCooper,2000)總結的供應鏈管理的構成部分除了供應鏈業務流程、供應鏈管理成分之外，還有供應鏈網絡結構。

從企業間關系到產業網絡什么是價值網絡？如何構建供應鏈價值網絡?項目功能型產品創新型產品需求特點可預測不可預測產品生命周期兩年以上三個月至一年邊際利潤貢獻率5%~20%20%~60%產品多樣性低(每類產品有10~20個品種)高(每類產品有成千上萬個品種)預測平均誤差10%40%~100%平均缺貨率1%~2%10%~40%季末降價幅度0%10%~25%訂單提前期六個月至一年一天至兩周1997年，美國學者費舍爾(Fisher)在對產品特性和物流需求分析研究的基礎上，提出了差異化的供應鏈物流-產品匹配理論。他根據產品的需求模式將產品分為兩類：功能型產品和創新型產品。

如何構建供應鏈價值網絡?功能型產品與創新型產品具有截然不同的需求特點，需要構建不同類型的供應鏈服務體系。這就需要分析供應鏈的功能：一是物理功能；二是市場調節功能。對應于物理功能與市場調節功能，供應鏈可分為效率型供應鏈(physicallyefficientsupplychain)和市場反應型供應鏈(market-responsivesupplychain)兩類。

項目效率型供應鏈市場反應型供應鏈主要目標以盡可能低的成本滿足可預測的需求快速響應不可預測的需求,以盡可能降低缺貨率,同時避免降價銷售和庫存積壓等情況的發生制造策略保持高平均利用率配置多余的緩沖庫存庫存策略在高產出的同時使整條供應鏈的庫存最低為零部件或產品配置必要的緩沖庫存提前期策略在不提高成本的前提下盡可能縮短提前期積極投資以縮短提前期供應商選擇策略以成本和質量為主要選擇標準以速度、柔性和質量為主要選擇標準產品設計策略最大化績效,最小化成本采用標準化設計以盡可能減小產品差別如何構建供應鏈價值網絡?在確定了企業產品的類型和供應鏈類型之后，可利用矩陣為企業選擇理想的供應鏈服務策略。

功能型產品創新型產品效率型供應鏈匹配不匹配市場反應型供應鏈不匹配匹配供應鏈—產品的匹配狀況

如何應對供應鏈風險？要有效應對供應鏈風險，建立綜合性的數字供應鏈彈性能力至關重要。

冗余能力關鍵物資儲備冗余關鍵生產能力冗余新型信息基礎設施冗余多樣化能力資源種類多樣性市場結構多樣性資金來源多樣性信息來源多樣性穩健能力運作流程穩定性組織關系穩定性數字系統穩定性反應能力物流應急體系敏捷性資金保障政策敏捷性數字化信息流敏捷性恢復能力勞動力恢復力資金流恢復力信息基礎設施恢復力如何實現可持續績效？在供應鏈領域對可持續的關注，一開始是零散、片段化的，即環境、多樣性、安全等等因素都是獨立地在供應鏈中加以研究，而沒有從整體上予以探索，并且開始對這些因素的探索尚未與供應鏈中的經濟因素緊密結合。早期的研究關注綠色供應鏈，是將環境因素整合進供應鏈管理，包括產品制造、原材料采購與選擇、生產、將產品專遞給客戶，以及使用周期結束后的回收等全流程。之后的研究開始逐步拓展了供應鏈領域的這些要素，開始從單一的環境因素，豐富到環境、社會和經濟。可持續供應鏈管理的內涵包含了可持續和供應鏈管理兩層含義。

如何實現可持續績效？1．可持續供應鏈管理的管理要素三重底線三個因素與供應鏈密切相關，實施可持續供應鏈的企業要比采用單一因素或者某兩個因素的企業能夠獲得更高的經濟績效。要使供應鏈實現可持續需要同時考慮社會、環境和經濟因素，并且需要從戰略、文化、風險管理和透明性四個方面合理地組織和管理供應鏈。

2．可持續供應鏈管理的流程要素可持續供應鏈要求首先在可持續理念上達成共識，其次確保供應鏈所有成員保持業務并蓬勃發展，進行再投資和創新，最終全面實現環境、社會、經濟方面可定量的目標。從可持續供應鏈管理的實踐當中，研究者概括了與供應鏈流程相關的關鍵因素，主要包含了五個方面。如何實現可持續績效？推薦閱讀1.ChiangWYK,ChhajedD,Hess,JD.Directmarketing,indirectprofits:astrategicanalysisofdual-channelsupply-chaindesign.ManagementScience,2003,49(1):1-20.2.CuiTH,RajuJS,ZhangZJ.Fairnessandchannelcoordination.ManagementScience,2007,53(8):1303-1314.3.EllisN.Business-to-businessmarketing:relationships,networksandstrategies.NewYork:OxfordUniversityPress,2011:128.4.FisherM.Whatistherightsupplychainforyourproduct?.HarvardBusinessReview,1997,75(2):105-116.5.HakanssonH.Internationalmarketingandpurchasingofindustrialgoods:aninteractionapproach.NewYork:Wiley,1982:24.6.PalmatierRW,DantRP,GrewalD,etal.Factorsinfluencingtheeffectivenessofrelationshipmarketing:ameta-analysis.JournalofMarketing,2006,70(4):136-153.7.RajuJ,ZhangZJ.Channelcoordinationinthepresenceofadominantretailer.MarketingScience,2005,24(2):254-262.8.TsayAA,AgrawalN.Channelconflictandcoordinationinthee-commerceage.Production&OperationsManagement,2010,13(1):93-110.9．Carter,C.R.,Rogers,D.S.(2008)."Aframeworkofsustainablesupplychainmanagement:movingtowardnewtheory."InternationalJou