第三章企業內部環境分析本章學習內容

§1企業內部資源分析

§2企業能力分析

§3企業核心能力分析

§4企業內部環境分析的方法§1企業內部資源分析資源條件泛指企業從事生產經營活動或提供服務所需的人、財、物、技術與組織管理等方面的能力與條件，是制約企業經營活動的客觀因素。其制約作用表現在能提供什么樣的資源條件于戰略需要，能否創造并實現價值及價值水平高低。企業內部環境：企業能夠加以控制的內部因素。內部環境分項財務狀況產品及競爭地位設備狀況市場營銷能力研究與開發能力人員的數量及質量組織結構企業過去確定的目標曾經采用過的戰略內部資源條件的分析是對企業可得（企業所有和所控制的）資源的數量和質量進行調研和評估。1、財務資源分析衡量企業競爭地位和吸引投資者的最佳指標；財務資源即生產經營所需各類資金；資產結構：考察流動資產、固定資產、無形資產結構的合理性負債和所有者權益結構：分析資產負債率和資本結構，研究負債率不適的原因銷售收入、成本和盈利狀況：考察總銷售收入、總利潤增減和主要產品、新產品銷售量、利潤變動，聯系其所處壽命周期階段分析變動原因；考察各種產品制造成本、銷售費用、管理費用、財務費用和銷售總成本升降及物價漲跌因素關聯現金流量：企業利潤和折舊增減及原因分析融資能力：分析融資渠道多少及有效性投資風險：對長期投資進行效益與風險分析，審視其安全程度理財包含投資、融資、股息決策功能，表現為盈利、償債、營運能力分析預算水平：財務預算與經營計劃的聯系，部門預算與總預算的一致性，預算制定過程對各相關職能要求的協調綜合程度，對企業損益、負債、現金流的預測水平盈利率：銷售利潤率、產品盈利能力系數、資產利潤率、投資回報率、所有者權益利潤率償債能力：資產負債率、流動比率、速動比率流動資產周轉能力：存貨周轉次（天）數、應收賬款周轉次（天）數、流動資本（營運資金）周轉次數融資能力：資本結構（負債權益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市價/每股收益）、股利發放率（每股發放現金股利/每股收益）2、市場營銷資源分析

—企業與市場的聯系功能市場營銷資源：將企業與市場密切聯系，實現滿足用戶需求的宗旨分析市場研究：當前產品是否適合市場需要，應如何改進，應生產什么樣的產品；現有服務對象，市場發展前景，新市場開拓可能性價格：定價方法（價格結構）、定價地位、與市價比較促銷手段：促銷手段、費用和效益比較分銷渠道：經銷網絡規模、與經銷商關系、銷售人員和費用水平、售后服務的組織，分銷渠道效率和結構變化產銷率和貨款回收率：反映產銷適銷對路的程度3、生產資源分析生產資源：將原材料、勞動力與信息等投入轉化為產品或勞務的產出，分為制造組織創造產品的生產活動和服務性組織提供無形產品的運行活動分析生產能力狀況：生產線或分類設備生產能力配套水平，生產單位之間和企業綜合生產能力的協調水平，生產能力利用程度和機動程度，規模經濟水平全面質量管理水平在行業中的地位生產成本結構的控制水平企業設備價值、產能、年限、維修、工藝技術水平等與同業比較優勢勞動力、能源、原材料對生產能力的保證程度存貨狀況：原材料、在制品、半成品、產成品的儲備量，減少存貨量的可能自然條件：地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環境污染程度4、研究開發資源分析研究開發資源：企業工程應用研究和產品開發，實現企業中短期和長期收益率的均衡發展分析企業的三種研發方式：1）自行研發2）委托外部研發3）與其他企業或機構聯合研發

研究開發費用在行業內的水平，研究開發的機構、人員、經費、信息等條件，研究開發成果和應用推廣情況，與外部研究開發機構的聯系技術資源（應用技術、技術儲備、技術改造、技術引進）專利和技術訣竅：數量、期限、效果,專利產品、獨有產品、新產品在產值和銷售收入中的比重工程技術：技術力量與生產經營的適應性、潛力，技術改造和引進的實施條件及效果，綜合利用技術的開發及效果，環保技術的運用及效果新產品儲備：處于研究和試制的新產品數量、市場前景預測5、人力資源分析與任務相比人員數量余缺情況，人員素質（思想、文化、技術）與人員結構（技術人員、管理人員比例，男女員工比例，年齡結構等）與企業性質和業務發展的適應性人員的安排使用：是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓方式、條件、效果，員工隊伍的穩定性和人才流失情況，員工的勞動保護狀況人事制度：人員挑選任用、業績考評、工資獎勵、職務升遷等規定的合法性有效性，激勵約束機制的形成及效果6、組織資源分析組織資源：組織結構、管理效率、信息資源組織結構：機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉的有效性、領導班子結構是否優化管理效率：是否統一指揮、統一領導，管理職能履行情況，管理氣氛是否融洽，戰略管理水平；企業社會責任、道德規范實施；員工與組織的關系，非正式組織的作用，企業文化與企業凝聚力優勢信息資源：是否滿足需要、充分利用、安全、靈活及重視外部信息收集利用

§2企業能力分析1、財務能力的分析（對企業的資料進行橫向-靜態或縱向-動態對比，計算收益性、安全性、流動性、成長性及生產性指標，并利用雷達圖分析法來分析、判斷企業財務以及經營狀況的優勢和劣勢）⑴收益性指標（p85表3-2）分析收益性指標的目的在于觀察企業一定時期的收益和獲利能力。

⑵

安全性指標（資金調度的安全性）分析安全性指標的目的在于觀察企業一定時期內的償債能力。主要指標計算及含義如下：流動比率=流動資產/流動負債反映企業短期償債能力和信用狀況經驗比率為2：1速動比率=速動資產/流動負債反映企業立刻償付流動負債的能力經驗比率為1：1

資產負債率=負債總額/資產總額反映企業總資產中有多少是負債在利息率低于資產報酬率的條件下，資產負債率越高越好，但同時償債能力差，財務風險大，因此該指標一般低于50％為好。所有者（股東）權益比率=所有者權益/資產總額反映企業總資產中有多少是所有者權益。資產負債率+所有者（股東）權益比率=1利息保障倍數=（稅前利潤-利息費用）/利息費用反映企業經營所得償付借債利息的能力。經驗比率至少應大于1。

⑶流動性指標分析流動性指標的目的在于觀察企業一定時期內資金周轉狀況，掌握企業資金的運用效率。這類指標的數值越高越好。主要指標含義及計算見P86表3-4

⑷成長指標（動態分析指標基本計算公式為本期數值/前期數值）分析成長性指標的目的在于觀察企業一定時期內經營能力的發展變化趨勢。主要指標含義及計算見P86表3-5

⑸生產性指標分析生產性指標的目的在于觀察企業一定時期內的生產經營能力、水平和成果的分配。主要指標含義及計算見P87表3-6

⑹雷達圖分析法（P87圖3-3）⑹雷達圖分析法（P87圖3-3）

2、營銷能力分析企業營銷能力可以分解為產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發能力和市場決策能力。這四種能力雖然自成系統但相互聯系、相互影響，在一定的市場環境下共同決定著企業經營成果的優劣，影響著企業興衰存亡。營銷能力分析分析離不開對這四種能力的分析評估。

⑴產品競爭能力分析反映一個企業產品競爭能力的指標包括產品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性。①產品市場地位分析分析產品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率。②產品收益性分析產品收益性是決定經濟效益的重要因素，企業應確立以高效益為中心的產品組合。

產品收益性分析的主要內容是：進行銷售額的ABC分析，以確定深入調查的A類重點產品。進行邊際利潤分析，以確定各種產品的利潤貢獻度。進行量本利分析，以查明經營安全率和確定目標銷售量。

③產品成長性分析屬于動態分析，主要計算銷售增長率和市場擴大率。④產品競爭性分析分析本企業的產品在質量、外觀、包裝、商標、價格、服務等方面的優越性，一般采用定性的加分評分法。⑤產品結構性分析分析企業產品線的系列結構（寬度）和同一系列的規格結構（深度），找出優勢產品和重點產品，一般采用市場增長率——相對市場占有率矩陣分析（波士頓矩陣分析）。

⑵銷售活動能力分析分析優勢產品和劣勢產品在銷售組織、渠道、業績和促銷等方面存在問題及原因、優勢及劣勢。⑶新產品開發能力分析從新產品開發組織、開發效果、開發過程和開發計劃四個方面進行分析，目的在于提高新產品開發效果，改進企業的產品組合，增強企業的應變能力。⑷市場決策能力分析

以前面三項分析結果為依據，對照企業經營方針和戰略，找出企業市場決策的不當之處，評判企業領導的市場決策能力，研究企業中長期經營戰略，以提高企業領導者的市場決策能力和水平，使企業獲得持續的成長和發展。

3、生產管理能力分析

羅杰.施羅德認為，生產管理主要包括五種功能：生產過程、生產能力、庫存、勞動力和質量。

（1）生產過程分析。對技術選擇、設施選擇、工藝流程、設施布局、生產線平衡、生產控制和運輸等因素進行具體分析，以達到整個生產系統的最佳設計。

（2）生產能力分析。對產量預測、設施和設備計劃、生產計劃、生產能力計劃及排隊等內容進行具體分析，以確定企業最佳生產能力。（3）庫存分析。主要分析原材料、在制品和產成品存量管理，具體包括訂貨品種、時間、數量以及物料搬運。（4）勞動力分析。主要分析對工人（熟練工和非熟練工）和管理人員的管理，包括崗位設計、績效評價、豐富工作內容、工作標準和激勵方法。（5）質量分析。主要分析質量控制、質量檢驗、質量保證和成本控制。

4、組織效能分析⑴良好組織的四項基本原則有效性原則、統一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責權對等原則。⑵組織效能分析的主要問題可以從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質是否對完成職能管理有保證；可以從分析崗位責任制入手，看職責、職務、職權是否對等；

可以從分析管理層次（組織的縱向結構）和管理幅度（組織的橫向結構）入手，看管理職能的分工是否合理。分析管理層次主要是考慮管理層次與企業規模、經營范圍是否適應；分析管理幅度主要是對每個管理部門領導人的管理幅度進行評價。管理層次與管理幅度之間成反比例關系。還可以從人員素質、管理體制等角度入手進行分析。

5、企業文化分析①企業文化的含義企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值體系，它確定企業行為的標準和方式，規范人們的行為。②企業文化的意義企業文化對戰略選擇有著巨大的影響。當文化、目標與戰略三者協調一致時，就能形成企業巨大的優勢。企業文化具有長遠不變性，一旦環境變遷而原有文化不能適應時，就可能阻礙企業新目標、新戰略的選擇與制定，從而成為企業的嚴重劣勢。③企業文化分析的要點文化的現狀及其特征；文化建設過程；文化與目標、戰略的一致性；文化的形成機制環境；文化的適應性。

§3企業核心能力分析

1、核心能力的含義

核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。核心能力不僅是有關協調技術趨勢與發展路徑的知識，它還包括關于組織的熟練協作和傳遞價值的知識。核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流、參與創造以及承擔責任，它涉及許多組織層次、個人和職能。

2、核心能力的意義

核心能力不會因為被使用而衰退，它不會像實物資產那樣會隨時間的流逝而退化。核心能力是現行事業相互結合的粘合劑，也是新事業發展的發動機。它表現公司對資產投資的意圖，是綜合決定公司戰略地位的主要因素。

核心能力在服務業中的威力與制造業中一樣具有決定性的作用。

3、核心能力的確認可以從以下三方面來確認：⑴市場和事業的開拓能力（能夠支撐多種核心產品）。⑵對消費者福利貢獻的能力（能夠為用戶帶來很大價值）。⑶阻擋競爭者模仿的能力（能夠有效防止競爭對手復制）。

4、核心能力的評價標準⑴是否能夠獨占。獨占性是指由公司內部戰略資產產生的收益只能為公司所有，而不能被其它個人或組織據為己有的占有程度。即戰略資源和核心能力不易為個人或其它組織所占有。（買不來）⑵是否能夠持久。持久性是指公司戰略資源和核心能力作為利潤源泉的持久程度。持久性強調的是公司無形資產，如公司的商譽、品牌、管理和制度創新、營銷和服務，這些有強大競爭優勢的無形資產會持久地發揮作用。（用不盡）

⑶是否可以轉移。轉移性是指戰略性資源與核心能力轉移程度越低，其保持高額利潤的優勢就越高。戰略性資源與核心能力轉移程度越高，公司競爭優勢的持續性就越差。扎根于公司組織、融于公司文化的管理優勢和經營理念、獨特而領先的技術和良好的公眾形象等都是拆不開、帶不走、溜不掉的。⑷是否可以復制。所謂復制性是指戰略性資源與核心能力是否能被競爭者輕而易舉地“仿制”和“再版”。有差異性和專有性的資源是偷不去的，才能稱之為戰略資源。

5、核心能力分析的內容主營業務分析分析企業是否有明確的主營業務、企業優勢是否體現在主營業務上、主營業務是否有較好的市場前景、本企業在主營業務方面與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產品分析分析企業是否有明確的核心產品、核心產品的銷售現狀、競爭地位、市場前景、產品的差異性和延伸性、擴大虛擬份額的可能性具體思路等。其具體指標和方法有：核心產品的市場份額、知名度、美譽度、行業延伸度、銷售收入增長速度、未來市場前景預測等。第一層次第二層次第三層次第四層次（開發與獲取構成核心能力）技術與技能之爭整合核心能力之爭擴大核心產品份額之爭擴大最終產品份額之爭核心能力競爭層次示意圖

核心能力分析分析支持主營業務和核心產品的核心技術和專長是什么；其價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；它們是否已得到充分發揮；能為企業帶來何種優勢、其強度如何；保持、發展核心技術和專長的現時做法、方案和未來計劃是什么。培育核心能力的方法：從企業外部購買；組成戰略聯盟共同發展；在企業內部發展。

新的核心能力

現有的Ⅱ十年后領先：為保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅰ大商機：參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新的核心能力Ⅲ填補空白：若改進對現有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現有市場地位的機會Ⅳ空白領域：通過創造性的重新部署與整合現有核心能力，能創造哪些新產品或新服務

現有的新的市場核心能力分析矩陣大商機。Ⅰ象限標示的商機和企業目前的產品市場以及核心能力沒有任何關系，如果商機十分誘人也可以采取并購或聯營加以捕捉。十年后領先。Ⅱ象限提出了兩個問題：應建立什么樣的核心能力才能確保十年后用戶能將我們當作首選供貨商？目前用于滿足顧客需求的能力可能被哪些新能力取代或淘汰？填補空白。Ⅲ象限是企業現有核心能力與現有產品或服務的組合。空白領域。Ⅳ象限是指那些不屬于企業現有業務領域的產品—市場商機。§4企業內部環境分析的方法

一、經驗效益法概念：企業在生產某種產品或提供服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品成本下降。此“經驗”非彼“經驗”：指累積產量或服務量。經驗(累積產量)單位成本圖3-1典型的學習經驗曲線經驗曲線1、經驗曲線數學公式q-現時的累積產量n-以前某時的累積產量Cq-第q個產品的單位成本Cn-第n個產品的單位成本b-常數注：b取決于學習率x，二者是反向對應關系bx100—0.00095—0.07490—0.15285—0.23580—0.32275—0.41570—0.51565—0.63260—0.738當學習率一定（即常數b一定）時，q/n值與單位產品成本的下降幅度成正比變化。就是說，當學習率一定時，單位產品成本的下降幅度取決于現時經驗q與以前經驗n的比值q/n。q/n越大，則單位產品成本的下降幅度就越大；q/n越小，則單位產品成本的下降幅度就越小。2、經驗效益的來源經驗效益是人們在長期的生產實踐中發現的一條規律。它雖然在人類開始進行生產活動時就存在，但直到20世紀60年代才由美國波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）加以廣泛的傳播。這一規律存在于許多產品的生產和各種服務中，如汽車制造、半導體生產、石油化工、合成纖維、航空運輸、遠距離通訊服務等。經驗效益的獲得并非與企業規模有必然的聯系，任何企業無論規模大小都可以從經驗效益中獲益。經驗效益來源于：勞動效率的提高；勞動分工與重新設計工作方法；新的生產工藝；生產設備效率的提高；產品的標準化和產品的重新設計；有效地利用資源。3、經驗效益的戰略意義經驗效益所揭示的規律是，隨著經驗的增加，單位產品成本降低。對處于有經驗效益產業（如鋼鐵行業）中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的低成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。較低的產品成本使企業獲得高于行業平均的收益；在價格競爭戰中企業可降低產品售價，掌握競爭主動權。基于經驗效益的低成本領先優勢如果企業與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低得更多；在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業除增加經驗（累積產量）外，還可以不同的產品成本起點進入競爭。即使與競爭對手經驗相同時，由于較低的產品成本起點，企業的單位產品成本也會較競爭對手為低。加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業具有較低的學習率來參與競爭。即使與競爭對手經驗相同時，由于學習率的不同，企業的單位產品成本也較競爭對手為低。基于經驗效益的成本領先戰略，最終要求企業獲得相對于競爭對手來說較高的市場占有率，這是追求這種戰略的關鍵。只有企業取得較高的市場占有率，產品在市場上能得以銷售，追求經驗效益才會有意義，而較高的市場占有率就意味著較高的投資收益率。在相對穩定的競爭市場內，通常是市場占有率高的企業具有較大的經驗積累，企業的經驗與其市場占有率大致相當。因此，追求基于經驗效益的成本領先戰略與提高市場占有率相輔相成。以經驗效益為基礎的成本領先戰略是追求企業效率的內向型戰略，即追求成本-價格的效率。這種戰略是以產品的性能、質量、款式、技術條件等非價格因素能被市場所接受為前提的，即假定產品在市場上的競爭主要是產品價格的競爭。當市場更注重于產品或服務的性能、特點等非價格因素時，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略的企業，就處于非常不利的競爭地位。這時所生產的產品即使價格低廉，但不為顧客所欣賞。企業失去經營“有效性”。效率應該與有效性兼顧。二、價值鏈分析方法

--企業能力分析方法企業能力是企業創造價值并予以實現的能力，與企業資源條件及其有效配置和利用程度正相關，但企業能力與企業資源條件構成的價值是完全不同的兩個概念。采用價值系統----價值鏈分析方法，對企業資源進行總攬，在配置資源----進行各項業務活動----創造價值----實現價值的過程中，分析這些活動及相互關系，解釋評價企業資源的戰略能力。價值：市場競爭條件下，企業創造的產品價值，取決于消費者在與相互競爭的產品的比較中，樂意為該產品支付的價格。價值活動：企業從事創造價值的具體有形的、實際操作的各項活動，是企業提供產品或服務的基礎。價值活動具有:經濟性（發生相應的成本費用，完成活動的代價）價值性（應為用戶創造所需要的價值、貢獻）可比較性（用盈余表示價值活動的貢獻，比較分析企業競爭優勢的基礎）價值鏈：是價值活動的綜合，是企業創造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或虧損）兩部分。價值系統：由于多數企業不是完全獨立承擔從產品開發到售出的全部價值活動，許多價值活動在企業以外的供應和銷售環節上，形成了由供應商價值鏈---生產企業價值鏈---分銷商價值鏈---用戶價值鏈組成的價值系統。價值系統的構成決定了產品價值的大小。價值活動、價值鏈、價值系統的概念把企業的所有活動和企業的最終目標聯系起來，從資源評估走向了資源使用的評估，形成了簡化而清晰的分析指南和結構框架。價值活動是企業競爭優勢的資源價值鏈的構成價值活動的分類價值鏈的構成

企業基礎設施（財務、計劃等）邊輔助人力資源管理活動技術開發際采購進料生產