#公司內部控制自我評價報告內部控制評價報告為貫徹**集團建立、完善公司內部控制體系的精神，更好的揭示和防范公司風險，**有限公司（以下簡稱：本公司）成立了內控評價工作小組，按照《**子公司內部控制評價辦法（試行）》的具體要求，依據財政部等五部門發布的《企業內部控制應用指引》以及此前發布的《企業內部控制基本規范》，對本公司的內部控制制度及執行情況進行了檢查，具體情況如下：一、公司內部控制評價工作總體情況本公司于年月成立了內控評價工作小組，任組長，組員包括等。自月日開始進行內控評價工作，至月日完成調查取證。二、內部控制評價范圍、過程與方法評價范圍對公司的內部控制環境、重要的經營活動，即資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理、以及信息與溝通、內部監督、子公司管理狀況等進行了檢查。評價程序與方法本公司內控評價小組成立后，召開了內控評價工作啟動會，要求各部門歸集整理有關資料，包括各種制度、辦法文本的歸集，各項工作流程等，在規定時間內向內控評價小組及時提供；內控評價小組在認真分析搜集上來的各種資料基礎上，分別與相關部門、人員進行談話，聽取部門工作職責介紹，對公司內控的意見建議，形成訪談記錄；結合談話內容及對制度規定的分析，到各部門對內控實際運行情況進行穿行測試，搜集有關資料，進一步了解公司內控的建設和運行情況；在搜集證據的基礎上，對公司內控工作的缺陷進行認定，形成初步評價報告，將報告內容與各部門溝通并向公司決策層進行匯報；根據匯報結果形成最終內控評價報告，并將評價過程中取得資料，整理歸檔。二、內部控制評價具體工作（一）內部控制環境組織架構（1）法人治理結構本公司按照《公司法》等有關法律的要求，建立了法人治理架構，成立了董事會、指定了一名監事人員，設立了總經理。目前公司由于歷史原因，董事會的部分成員以及監事是由原規國局部分領導掛名，成立至今未作變動，造成現在董事及監事的職責不能很好的履行。而且按照公司章程規定，公司應設監事2名，其中1名監事由城投集團公司委派，1名監事為公司職工代表出任，目前沒有按章程規定任命職工代表監事。公司總經理由董事會聘任，對董事會負責。總經理全面負責公司的日常經營管理活動，保證公司的正常經營運轉。但目前公司未制訂關于經理層的議事規則。（2）內部機構設置公司根據經營業務需要設置了計劃經濟部、前期策劃部、工程管理部、征地管理部、資產經營部、財務部、綜合辦公室，并制定了《部門工作職責列表》。目前公司未設立內審部門。20xx年公司根據業務發展形勢需要，對各部門的工作職責進行了調整，但《部門工作職責列表》未進行更新，而且公司未發布崗位職責。在各部門既有職責分工下，部分職責存在交叉或劃分不準確的情況，具體表現如下：建設項目房地產權證登記工作《部門職責分工列表》中規定，征地管理部主責建設項目房地產權證登記工作，但在實際工作中有立項的建設項目房地產權證登記工作由前期策劃部負責，征地管理部配合提供征地手續。負責此項工作的主責部門需要重新認定。土地看管工作《部門職責分工列表》中規定此工作由征地管理部負責，但對于無立項的儲備用地未能平移或出讓的土地看管工作牽扯精力，由資產管理專業部門負責。經營規劃與公司戰略資產經營部負責的經營規劃與辦公室負責的公司戰略存在部分交叉重疊，此項職能劃分需要重新認定。目前公司現有項目以成立項目部的形式進行管理，但項目部與公司工程管理部之門的職責與分工沒有具體規定，需要制定項目部的職責內容及崗位職責。（3）經營決策機制公司對關系到投資、融資、經營等領域的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，能夠實行集體決策審批或聯簽，但目前公司的審批權限不夠明確，除《資金使用管理辦法（補充辦法）》中對工程結算資金的支付規定了具體權限，其他制度中未明確具體審批權限，也未單獨制訂權限列表。發展戰略公司于20xx年委托南開大學制作《盈利模式和融資模式綱要》初稿，本擬繼續深入研究，因公司經營模式發生變化，該項研究已不適用，至今未再進行公司戰略的相關研究。人力資源（1）人力資源結構目前公司員工名，其中：高級管理人員名，中層管理人員名，普通業務人員名，人力資源結構趨于穩定。（2）人力資源引入環節公司每年根據業務要求編制人員需求計劃，經集團批復后公司組織招聘，通過人員需求計劃控制人力資源的引入。目前公司尚未制定完整的招聘管理制度。近幾年公司招聘的人員沒有社會招聘行為，大部分屬于內部調劑，即使是集團以外的工作人員也是關聯單位中比較了解的人員，因此未再進行面視、試用等環節，直接通過領導班子會議決定，報集團審批。公司制定了《勞動合同制度實施細則》、《關于續訂勞動合同工作的實施辦法》，規范了員工勞動合同的管理。（3）人力資源開發公司尚未制定培訓管理制度，但發布了《**公司鼓勵員工獲取職稱、職（執）業資格及參加學歷性教育實施意見》，以此來鼓勵員工學習。（4）人力資源激勵與約束公司頒布了《考勤管理規定》、《職工帶薪年休假制度》、《員工崗位聘任管理辦法》等制度，規范員工的日常出勤，保障職工的利益，并鼓勵員工積極工作，努力向上，并通過《績效考核實施細則》，年終進行考核及民主評議并排名，其結果直接與職工薪酬掛勾，獎罰分明。目前由于公司辦公地點的遷移，實際工作中已不再執行《考勤管理規定》中的打卡制度。（5）人力資源退出目前公司尚未制定員工離職的相關制度。具內控調查了解，員工離職的基本流程如下：一般由個人提交離職申請，公司領導班子會審批，如調出集團外需報集團審批。審批通過后個人填報離職通知單，相關部門根據業務交接、物品、財務等簽字確認，并由分管領導簽字后辦理離職手續。以上程序基本符合內控指引規定，但公司領導班子審議員工離職申請后并未形成相關文字記錄。社會責任（1）安全生產責任公司成立了安全生產委員會并實行安全責任制，建立了安全例會機制、特殊崗位資格認證上崗機制、安全教育機制，規范了建設項目的安全生產管理。公司成立至今未發生重大事故。公司還擬訂了《風險源預控管理體系》，但尚未正式發布。（2）產品質量責任公司制定了《建設工程質量管理辦法》、《建設工程質量管理實施細則》等管理制度；重大建設項目執行相關法律法規，采取招標形式聘請設計單位、施工單位、監理單位，根據建設項目特點聘請代建單位，使公司建設項目質量得到有效保障。（3）環境保護與資源節約責任本公司建設項目主要為綠化工程，符合國家環境評價與節能評價要求。（4）促進就業與員工權益保護責任公司嚴格按照勞動法等相關法律規定與員工簽訂勞動合同、為員工交納了社會保險，建立了員工加班與休假管理機制，與職工簽訂了工資集體協商協議書，依法保護員工的合法權益。企業文化公司自成立以來，始終重視企業文化的建設，循序漸進地培育企業文化。公司從工作氛圍、精神狀態和行為習慣三個方面來塑造企業性格，積淀企業文化，使企業經營理念、管理理念、行為理念深入人心。形成求真務實、艱苦奮斗的工作作風，激流勇進、迎難而上的拼搏意識。今后公司會將企業文化與公司戰略緊密結合，并將企業文化文字化、制度化，保證企業文化的貫徹與執行。（二）風險評估機制和控制活動1.資金活動（1）融資活動公司尚未制訂融資管理制度，按照公司部門職責分工，資產經營部負責公司的直接融資工作，但目前尚未發生相關融資行為。財務部負責公司的銀行融資工作，目前公司銀行融資流程如下：財務部依據公司年度工作計劃，編制公司年度融資計劃，年度中根據公司領導班子有關融資的會議紀要，由財務部與銀行進行溝通洽談，然后向公司領導匯報情況，公司領導認可后，按照董事會議事規則的規定，經董事會審批后，與銀行簽訂借款合同。財務部負責跟蹤債務的償還和利息的支付。以上程序基本符合內控指引規定。但公司近兩年由于公司整體工作安排問題，未編制年度融資計劃，且相關談判內容未形成紀錄。（2）投資活動：公司尚未建立投資管理制度，目前公司投資活動只涉及設立環投綠化公司。資產經營部是公司長期對外投資的主責部門，負責長期投資的前期調研、可行性分析，然后由公司領導進行集體決策，此程序執行比較完善。在投資執行環節，公司按照法律規定與子公司章程向子公司派出董事長、監事、總經理，參與子公司的經營與管理。但由于公司尚未建立內審部門，對子公司財務監督主要表現為日常對其財務報表的審核及年度聘請會計師事務所對子公司進行報表審計。對于內控指引中提到的資金集中管理內容，因受子公司規模和數量項目限制，公司未采用財務中心模式進行資金業務的統一管理，而是通過委派公司高管擔任子公司董事長，以及子公司重大事項、資金使用通過公司領導集體決策的方式對子公司進行管理。（3）資金運營資金運營制度建設方面，公司發布了部分與資金管理相關的制度，但內容不夠完善。資金支付審批環節，公司制定了資金支付審批環節的相關管理制度，但內容不完整，審批權限不明確，需要重新修訂。而且實際執行中也有缺陷，如：計劃部負責審核工程進度款時，首先應根據《資金使用管理辦法》的規定，由各部門每月向計劃經濟部報送月度資金使用計劃，未列入月度資金使用計劃的用款原則不予審批，若確需審批，需報主管領導同意后提出申請。目前工作中，各部門每月仍報送資金使用計劃，但在實際用款時，有與資金計劃不相符的支出，只要按照《資金使用管理辦法》的規定，提供了相應附件，計劃經濟部審核后，就能按程序支付，與《資金使用管理辦法》的規定不一致。另外按照《資金使用管理辦法》的規定按項目資金性質提供的資料不同，均要報計劃部審批后才能支付。目前有的項目，業務部門以現金支付，按費用報銷流程審批，未通過計劃經濟部審核，財務部也給予支付，造成計劃經濟部的項目資金支付情況與財務項目帳不一致。現金及銀行存款管理環節，財務部在庫存現金的管理中，由財務負責人每月對庫存現金進行監盤，但無盤點記錄存檔；銀行余額調節表目前由于財務軟件中的權限設置問題，只能由出納人員進行編制，財務負責人進行不定期的檢查。財務印鑒管理環節，財務部部長負責支票、收據及財務印鑒中財務專用章的保管、同時由辦公室管理財務印鑒中法人章的方式進行控制，基本符合內控指引規定。財務稽查環節，公司未設立審計部門，但每年都委托會計師事務所對年度報表進行審計。2.采購業務采購計劃環節，由于公司未執行全面預算，公司的辦公用品采購未編制資產采購計劃與預算。采購請購環節，公司行政資產采購有請示與審批。供應商選擇環節，一般辦公資產采購是經辦人員提出建議，由公司領導決策。公司正在考慮建立供應商選擇機制，并與供應商簽訂合同；項目建設中所需物資的采購，一般通過招投標程序進行。采購合同訂立環節不完善，需要在合同管理制度中及物資采購有關制度中明確規定物資采購合同訂立的范圍。公司辦公資產采購部分未簽訂采購合同。采購驗收環節不完善，一般辦公物資采購后無驗收手續，公司目前做法是在收到時直接登記固定資產明細表中登記編號、名稱、廠牌型號，領用時由使用人簽字；在工程物資驗收時，主要由監理負責驗收，并在工程物資進場報驗申請表上簽章，沒有公司驗收人員簽字。資產管理目前公司固定資產分別由辦公室和資產經營部負責管理。公司尚未正式頒布固定資產管理制度。（1）內部移交資產管理公司目前的資產大部分未進行財務決算，未移交資產經營部管理。已移交資產如：橋園、高標準公廁，也未辦理交接手續，導致資產出現問題時，維修困難、責任不清。（2）行政辦公資產管理日常管理環節，辦公室負責行政辦公資產的管理，目前沒有制訂相應的制度，公司行政辦公資產采購后，只在固定資產明細表中登記編號、名稱、廠牌型號，并由使用人簽字領用；公司車輛已進行投保。資產維護環節不完善，公司固定資產維修前無維修計劃和審批程序，只是在維修費用發生后執行報銷審批程序。資產清查與處置環節，公司每年進行一次固定資產盤點，與財務部結合，但盤點表中沒有參與盤點人員的簽字，而且對盤點結果中的報廢、丟失、毀損等情況，未進行處理。4．銷售業務制度建設方面，公司目前除了已經出租的高標準公廁業務用房外，尚無其他收入，未制訂資產出租管理制度。定價環節，公司尚未出臺統一的租賃政策，目前采用一事一議的方式。簽訂協議環節，公司在出租資產時，與租戶簽訂租賃合同。租賃合同按公司規定的合同審批程序進行審批。交接環節，公司對出租資產未制訂相應的管理制度，目前對資產出租前、后均無交接查驗手續，在合同中雖然規定了裝修要求，但沒有裝修完成后的驗收手續。5.研究與開發公司前期策劃部為科技課題研究工作的主責部門，公司按照集團的《科研項目管理實施細則》執行，簽訂科技項目合同書，出具課題成果報告書、成果驗收報告等，手續較完備。只是研究成果的轉化和有效利用還需要時間。6、工程項目公司制訂并發布了《建設工程質量（暫行）管理辦法》、《建設項目前期工作（暫行）管理辦法》、《施工組織設計審批（暫行）管理辦法》、《工程質量檢查驗收（暫行）管理辦法》《工程質量事故報告和調查處理（暫行）辦法》、《建設項目竣工驗收（暫行）管理辦法》、《造價審核管理辦法》、《工程結算審核管理辦法暫行規定》、《工程結算審核管理辦法》、《建設工程合同管理辦法》等工程項目類管理制度，還不夠系統，需要加以補充、修訂和完善。（1）工程項目立項決策決策支持文件的編制環節，公司建設項目所需的項目建議書、可研報告等決策支持文件主要是通過招標方式由委托專業機構編制，保證了決策支持文件的科學、準確。項目的評估與決策環節，主責部門以文件形式報公司集體評審與聯簽后，報送相關政府行政部門審批，基本符合指引要求。（2）工程項目招標目前公司尚未制定招標管理制度，招標工作由前期策劃部負責設計招標，一般委托招標代理機構進行；工程部負責組織監理及施工的招標工作，一般委托招標代理機構進行，在監理及施工的招標過程中計劃經濟部負責招標文件、工程量清單和控標線的審核，并在審核的量單、控標線上蓋章確認，做到了不相容職責的分離。但相應的審核資料需要加強管理。（3）工程造價公司計劃經濟部負責造價審核工作。造價審核一般分為委托中介機構進行和自行審核兩種情況，對于委托中介機構審核的結果，計劃經濟部負責溝通、復核，以最終報告數據為準；而自行審核的審核結果經過相關部門溝通后，以《承辦單》的形式報送各級領導審批，做到了不相容職責分離的指引要求。（4）工程建設進度控制環節，公司進度控制一般是先由工程部制定總進度計劃，施工單位根據總進度計劃等材料編制施工組織方案，工程部對施工組織方案進行審核。然后通過業主例會、現場巡查、進度報表及施工單位作日報、旬報、月報報監理簽字后報甲方等方式進行管理，不同的項目采用的進度控制方式略有差異。還需要制訂相應的管理制度，明確管理方式、方法，并加強有關資料的保管。在工程進度付款時，由工程管理部對工程量進行簽字確認后，轉計劃部審核，報公司領導簽字審批后，財務部進行付款。質量控制環節：公司通過招標程序，聘請了監理單位，負責對施工質量進行嚴格把關。同時前期策劃部負責公司所有項目的質量管理工作，但在質量管理的責任劃分上與工程部存在交叉重疊與職責不明情況。目前公司各項目部的質量控制方法主要是進行質量自查、質量評比、上報質量管理月報，其中相關數據和質量管理中存在的問題項目部以匯報材料的形式向前期策劃部匯報。但前期策劃部未按《建設工程質量管理辦法》的規定進行現場質量檢查、抽查。安全生產及文明施工公司工程管理部負責安全管理工作，各項目基本執行了安全的交底、專項安全檢查報告及整改等制度，但某些建設項目存在未制定安全管理方案的現象和由于現場糾正而未留存整改與反饋記錄的現象。竣工驗收：公司于20xx年下發了《建設項目竣工驗收管理辦法》，制度下發后尚無完工項目按此制度進行驗收。原工程竣工驗收一般是工程管理部負責組織驗收，由各參與驗收單位在驗收報告中簽字確認。從實際工作中發現，有的驗收流于形式，在后期的使用維修時才發現竣工圖中部分設施的位置與實際施工情況不符。檔案管理工程管理部負責項目立項后至工程竣工的全部工程檔案的管理工作，尚未制訂相應的管理制度。20xx年以前的項目資料是由工程管理部全部歸集整理，待項目完工后，一并移交辦公室檔案管理部門，20xx年以后的項目，是隨著項目的發生，隨時進行歸檔工作，檔案移交的辦公室有檔案移交清單，雙方簽字確認；在工程部管理的時候，工程部指定了專人進行管理，但檔案的臺帳不夠規范，7、擔保業務公司未制訂擔保制度。目前公司發生的擔保業務均是對子公司的擔保，擔保事項與內容經過董事會審議通過。公司尚未發生對外擔保業務。8、業務外包公司業務外包主要包括代建、招標、可研、初設、造價審核、物業管理等行為。公司尚未制訂業務外包管理制度，日常外包業務基本一事一議，在業務承包單位選擇時，除按規定實行招標、議標方式或有關部門指定承包方外，由主辦部室選用公司熟悉、合作良好的公司，按合同審批程序由決策層審批確定。對外包業務質量控制主要是由經辦部室負責，就外包業務內容進行溝通、復核、聘請專家研討的形式保證外包業務符合公司要求。但溝通、復核過程缺少書面記錄。9、全面預算公司成立了預算管理委員會（尚未提供資料），但相關預算管理制度未正式發布。實際工作中由財務部負責根據公司各部門提供的年度計劃編制公司年度預算報表，編制后報公司領導審批并簽字、上報集團；預算審批后，沒有日常預算監督，只是在半年、年度時由各部門自行總結后，報資產經營部進行匯總，由資產經營部寫出分析報告，向管理層匯報。對于預算執行結果，是以公司完成整體預算指標為基礎的，未考核每個部室的預算完成情況。20xx年公司發布了績效考核實施細則，于當年進行了打分考核，但與預算執行情況無直接關聯。10、合同管理責任分工與制度建設：計劃經濟部負責公司的合同管理，公司發布了《合同（協議）審核管理辦法》，但未對合同管理的全部過程進行規范。合同對象選擇與談判環節不健全，公司合同對象選擇與談判過程和合同定價過程大部分沒有書面記錄。合同審核環節執行較好，各部門起草合同文本后，自行與律師溝通，由律師簽屬意見，各部門修改后，報計劃經濟部對其約定的條款是否違反相關規定、標準、附件資料是否齊全等內容進行審核，并提出審核修改意見后，上報決策層審批。但律師審核均直接在合同文本上簽字確認，缺少回復意見及修改情況的記錄。合同履行環節，涉及工程項目的施工合同是通過周例會、月例會、計量付款、變更簽證、日常檢查、竣工驗收等方式監控；咨詢類合同的一般過程溝通無記錄，以最終報告成果為準。而且計劃經濟部建立了合同管理臺帳及合同付款臺帳，分別記錄每個項目下合同付款及項目整體付款情況，每月與財務部核對銀行資金付款情況，但項目整體付款情況未定期進行核對，造成在財務決算過程中才發現有項目支出以現金支付，未通過計劃經濟部審核的情況。三、信息與溝通1、內部信息傳遞公司未制訂相關的管理制度，一般通過工作例會、文件上傳下達、各種匯報等形式完成信息的傳遞，公司也購置了OA辦公系統軟件，方便公司內部溝通。公司檔案在20xx年以后才指定專人進行管理，項目檔案、合同資料、行政檔案分別管理，辦公室擬訂了《檔案管理辦法》尚未正式發布，目前各部門移交辦公室檔案需填制《檔案收進（移出）清單》，辦公室根據檔案類別，編號歸檔，檔案借出時，項目檔案需填制《項目檔案借出申請表》，行政檔案一般不予外借，需要時進行復印，如確需外借的，臨時進行登記。目前合同資料雖然由專人管理，但其作為項目資料的一部分，在項目完工后，應該由合同管理人員移交給項目檔案管理人員，但目前20xx年以前的檔案仍在整理中，尚未有移交的情況。2、財務報告核算基礎控制環節，財務部擬訂了若干財務管理制度，但均未正式發布，只是內部參照執行，公司能夠按照企業會計制度和會計法律、法規的規定執行。財務報告編制環節，公司年度財務報告，由財務部編制經財務部長復核后，報公司總會計師、董事長審批，在報表封皮簽字，并委托會計師事務所對財務報告進行審計，確保對外報送的財務報告的真實性。對于需合并的子公司報表進行審核，并經會計師事務所審計后，進行合并。財務報告的分析利用環節，每季度編制季度財務分析報告，分析各項收入、費用、資產的構成及增減變動情況，分析公司的盈利能力和發展能力，了解和掌握當期利潤增減變化的原因。分析公司的資產分布、負債水平，關注公司的財務風險。對經營活動、投資活動和籌資活動現金流量的運轉分析，防止資金短缺或閑置。分析報告按規定定期報總會后，上報集團。3、信息系統公司根據集團統一部署，采用金蝶財務核算系統，由集團負責軟件的采購、開發與維護。公司財務部根據集團統一設置的權限進行輸入、輸出等日常操作，基本實現利用財務系統實施有效的內部控制。但銀行余額調節表的權限設置在出納人員項下，應該進行調整。公司采用OA辦公系統，公司按相關規定完成軟件投入的決策與采購，由辦公室專人負責OA辦公系統的運行與維護,但實際應用中OA系統的使用效率不夠，未能與實際工作與內部控制全面、有效結合。（郭主任認為0A系統在日常工作中使用較好，但需要補充資料）四、內部監督1、制度建設公司目前正處于內部控制制度建設時期，各項制度的建立工作正在穩步推進，已建立的制度也需要適時修訂，尚未建立全面風險管理和內部控制的監督機制。2、監督機構（1）監事按照公司章程規定，公司應設監事2名，其中1名監事由城投集團公司委派，1名監事為公司職工代表出任，目前沒有按章程規定任命職工代表監事，沒有監事會議事規則，監事未能切實履行職責。（2）內審部門公司未設置內部審計部門，未制訂內部審計的管理制度。3、外部監督情況年內未出現外部審計機構發現的舞弊或不合規行為發生。五、附屬公司管理情況子公司設立環節，資產經營部是公司長期對外投資的主責部門，負責子公司設立時前期調研、可行性分析。公司領導集體決策等程序比較完善。子公司管理環節公司按照法律規定與子公司章程向子公司派出董事長、監事、總經理，參與子公司的經營與管理。資產經營部擬訂了《子公司管理辦法》其中有附屬公司重大事項的內部報告規定，但制度未正式發布；實際操作中對于環投綠化的重大事項、大額資金支付，通過公司管理層的會議紀要等進行管理。公司發布的《績效考核實施細則》中考核范圍包含了子公司，并于20xx年對子公司經理進行了考核。由于公司尚未建立內審部門，對子公司財務監督主要表現為對其月度財務報表的審核。六、內部控制工作的改進措施針對公司風險評估和控制活動中存在問題與不足，公