跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

隨著全球經(jīng)濟(jì)的合理化，高科技公司的數(shù)量迅速增加。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議《世界投資報告》的統(tǒng)計,從1990年到2011年,全球的跨國公司數(shù)量從約3.7萬家迅速增加到8.2萬家,擁有的國外分支機(jī)構(gòu)從約17萬家迅速增加到約81萬家,國外分支機(jī)構(gòu)的雇員從約2400萬人增加到大約8000萬人。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,由于資金和技術(shù)實力的限制,跨國公司不可能將所有領(lǐng)域和環(huán)節(jié)內(nèi)部化,因此退而求其次,采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,控制高技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、信息和生產(chǎn)資源,以達(dá)到保持國際競爭優(yōu)勢的目的。一、歐盟在促進(jìn)績效能力方面(一)競爭與合作的平衡戰(zhàn)略聯(lián)盟的跨國公司都是為了獲取國際競爭優(yōu)勢,他們之間是一種競合關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的跨國公司相互之間依然是獨立的、不同的經(jīng)濟(jì)實體,擁有各自的全球戰(zhàn)略目標(biāo)。究其根本,構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟無非是實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的手段之一。雖然戰(zhàn)略合作在一定程度上、一定的時間和空間維度上減少了跨國公司的直接競爭,但其根本目的依然是增強(qiáng)自身的國際競爭力,獲取對市場的更強(qiáng)大的控制力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,跨國公司憑借自身的獨特優(yōu)勢吸引聯(lián)盟伙伴,并在一定的區(qū)域、有限的時間內(nèi)進(jìn)行有限業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作,是各自壟斷優(yōu)勢的有限共享。因此,聯(lián)盟伙伴各自擁有足以吸引對方的壟斷優(yōu)勢,并同意在一定的限制條件下共享各自優(yōu)勢資源,是達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本基礎(chǔ)。但是,在聯(lián)盟的合作業(yè)務(wù)領(lǐng)域、時間及地域之外,跨國公司彼此之間仍然是市場上公平競爭的對手。在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,競爭與合作之間是此消彼長的關(guān)系。在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、跨國公司投資意愿削弱、經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的競爭壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出合作意愿,競爭顯得更為突出。(二)建立契約式管理在跨國投資意愿下降時期,跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟更多地采用了契約式管理模式。作為跨國公司全球價值鏈構(gòu)建的基本手段,需要投入大量資源的跨國公司并購面臨著更多的不確定因素,如企業(yè)文化沖突、對新市場的不適應(yīng)、東道國政策的重大變化等等,在資源有限、風(fēng)險不確定的雙重作用下,跨國公司不得不確定自身邊界,追求適當(dāng)規(guī)模。與此相反,戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要跨國公司投入更多的資源,而且可以通過聯(lián)盟合作,優(yōu)化資源配置和運用,發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)效益。但聯(lián)盟必須建立在相對松散的基礎(chǔ)上,在保障各自利益和壟斷優(yōu)勢不受侵犯的前提下,更多地依靠制度來約束聯(lián)盟內(nèi)部的業(yè)務(wù)運行。契約式管理并不需要建立完整的組織架構(gòu),虛擬的組織運行既節(jié)約了運行成本,也提高了運行效率。對參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的跨國公司而言,契約式管理比之股權(quán)控制,在聯(lián)盟伙伴的選擇上、聯(lián)盟時間和空間的決策上更具有靈活性和選擇性,是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最佳選擇。(三)設(shè)計國際化和本土化的特點,增強(qiáng)中小型跨國公司的吸引力發(fā)達(dá)國家大型跨國公司規(guī)模大、實力雄厚,對東道國的經(jīng)濟(jì)滲透性、市場影響都很強(qiáng),跨國經(jīng)營程度高,跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)價值鏈相對完整。更重要的是,發(fā)達(dá)國家大型跨國公司的本土化戰(zhàn)略更容易推進(jìn),研發(fā)的國際化和本土化程度更高,對東道國政府、企業(yè)及產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的影響更加深入,掌控的資源更加豐富和高端,從而對其他跨國公司的吸引力更為突出,特別是對創(chuàng)新能力強(qiáng)而應(yīng)用推廣能力較弱的中小型跨國公司具有很強(qiáng)的吸引力。當(dāng)整體優(yōu)勢和局部優(yōu)勢互為補(bǔ)充,相互吸引乃至相互需要時,戰(zhàn)略聯(lián)盟就會應(yīng)運而生,雖然聯(lián)盟內(nèi)部主體相互平等,但發(fā)達(dá)國家大型跨國公司往往處于主導(dǎo)地位。(四)使發(fā)展中國家技術(shù)壟斷優(yōu)勢被削弱隨著跨國公司數(shù)量的不斷增加,特別是發(fā)展中國家跨國公司的飛速發(fā)展,對世界市場的分割和占領(lǐng)越來越激烈,導(dǎo)致競爭領(lǐng)域不再局限于世界成熟市場,發(fā)達(dá)國家自身的市場甚至也會受到發(fā)展中國家跨國公司的侵襲。在發(fā)達(dá)國家市場,發(fā)達(dá)國家的跨國公司面臨著發(fā)展中國家跨國公司的沖擊。而在發(fā)展中國家,發(fā)達(dá)國家跨國公司也面臨著超國民待遇削弱、市場占有率瓶頸、資源開發(fā)限制、環(huán)保壓力等諸多困難。解除以上困境的根本措施就是加強(qiáng)技術(shù)研發(fā),運用新技術(shù),擴(kuò)大技術(shù)壟斷優(yōu)勢。在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域,發(fā)展中國家跨國公司攜其后發(fā)優(yōu)勢,在新技術(shù)開發(fā)中往往以局部突破帶動整體發(fā)展,對傳統(tǒng)跨國公司技術(shù)壟斷優(yōu)勢形成了嚴(yán)重威脅。為遏制潛在競爭對手的沖擊,發(fā)達(dá)國家的跨國公司以自身傳統(tǒng)優(yōu)勢為后盾,在具有共同意愿和要求的跨國公司之間建立松散的契約組織,充分利用各自的資源,優(yōu)化配置,減少直接對抗,避免低級競爭和重復(fù)研發(fā),增強(qiáng)技術(shù)研發(fā)信息共享,不僅可以提高研發(fā)效率,降低研發(fā)成本,穩(wěn)固技術(shù)壟斷優(yōu)勢,而且可以聯(lián)合構(gòu)筑技術(shù)研發(fā)壁壘,增加競爭對手研發(fā)成本和研發(fā)難度,阻擊其利用后發(fā)優(yōu)勢實施技術(shù)超越戰(zhàn)略,保持聯(lián)盟的國際競爭優(yōu)勢。二、建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，為不同公司建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本驅(qū)動力(一)跨國并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟資源是跨海利用,共同在資跨國并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是規(guī)避外部市場失靈的有效方法,擴(kuò)張的自身條件限制、市場壁壘、東道國并購法規(guī)、全球經(jīng)營戰(zhàn)略(多元化或歸核化)都是影響跨國公司選擇的重要因素。從增強(qiáng)競爭優(yōu)勢角度,跨國并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都能將外部資源一定程度地內(nèi)部化,通過協(xié)調(diào)資源配置、共享稀缺優(yōu)勢資源乃至采用共同行動,以獲取成本優(yōu)勢,追求差異化優(yōu)勢。但是,跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是在跨國并購、綠地投資不可行或時機(jī)不成熟時,通過契約等形式與聯(lián)盟的其他成員共享信息、技術(shù)等重要資源,分享目標(biāo)市場,從而在一定程度上將外部市場有限地“內(nèi)部化”了,是一種替代選擇。雖然不能與并購、綠地投資等內(nèi)部化措施相提并論,但不能掩蓋其“替代選擇”的實質(zhì),即它是市場內(nèi)部化和市場外部化之間的中間選項,是規(guī)避外部市場不經(jīng)濟(jì)的次優(yōu)選擇,是擴(kuò)大資源控制范圍的新手段。(二)國公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟與跨國并購是跨國公司利用、控制和調(diào)配世界優(yōu)勢資源兩種有效手段,但兩者各有優(yōu)勢,無法完全相互替代。跨國并購是強(qiáng)勢占有目標(biāo)資源、增強(qiáng)核心競爭力的一種手段,是在東道國市場具有強(qiáng)大吸引力,并購的目標(biāo)對象在東道國市場擁有足夠影響力,且跨國公司自身綠地投資不經(jīng)濟(jì),松散聯(lián)盟不足以實現(xiàn)占有目標(biāo)的前提下采用的戰(zhàn)略手段,目標(biāo)是東道國稀缺優(yōu)勢資源,目的是增強(qiáng)國際壟斷優(yōu)勢,策略是將目標(biāo)公司納入全球價值鏈將目標(biāo)資源市場完全內(nèi)部化。但是,跨國并購會受到資金、人力資源、管理技術(shù)及市場變遷風(fēng)險的影響,并面臨擴(kuò)張邊界的限制。隨著國際市場競爭的加劇,為強(qiáng)化核心能力,加強(qiáng)核心競爭力,將附加值不高,跨國公司會將對增強(qiáng)國際競爭優(yōu)勢意義不大的價值鏈環(huán)節(jié)通過剝離、外售進(jìn)行外部化,以集中優(yōu)勢資源,強(qiáng)化核心業(yè)務(wù),增強(qiáng)核心競爭力,如IBM將個人PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)就是典型的例證。而當(dāng)市場完全內(nèi)部化不經(jīng)濟(jì)、市場完全外部化的不確定風(fēng)險超出可接受范圍時,作為“次內(nèi)部化”策略的戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為跨國公司的最佳選擇,以確保在一定程度上有效地控制稀缺資源,并保持在市場上的領(lǐng)先地位。(三)“次內(nèi)部化”與“外部市場”之間的約束不同20世紀(jì)90年代以來,隨著跨國公司數(shù)量的急劇增長,特別是發(fā)展中國家、新型工業(yè)化國家跨國公司的迅速成長,跨國公司面臨越來越激烈的市場競爭。適當(dāng)減少多元化的維度,集中優(yōu)勢資源以壯大核心業(yè)務(wù),是跨國公司降低經(jīng)營風(fēng)險,保持國際競爭優(yōu)勢的最根本基礎(chǔ),但跨國公司的外部化戰(zhàn)略也面臨著資源控制力削弱、市場占有率下降的風(fēng)險。因此,在內(nèi)部化不可行條件下,企業(yè)選擇“次內(nèi)部化”同樣可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,而跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是將企業(yè)經(jīng)營的外部市場“次內(nèi)部化”的有效手段。通過全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟來構(gòu)筑跨國公司的“外部”籌供的穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò),以契約協(xié)同的方式將外部資源較為穩(wěn)定地“內(nèi)部化”,是一種介于內(nèi)部化和外部化之間的“次生方式”,并已成為跨國公司間接控制優(yōu)勢資源,增強(qiáng)國際競爭優(yōu)勢的重要手段。但是,戰(zhàn)略聯(lián)盟僅僅是企業(yè)“市場內(nèi)部化”和“市場外部化”的折中選擇,一方面保留了“市場內(nèi)部化”的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、資源共享、風(fēng)險共擔(dān)的特征,另一方面也具有“外部市場”的特征,承認(rèn)聯(lián)盟企業(yè)之間的平等地位,強(qiáng)調(diào)利益均分、公平交易。只要能為聯(lián)盟各方共同控制與分享資源、分享市場,并能弱化相互間的競爭、降低經(jīng)營成本,戰(zhàn)略聯(lián)盟就能穩(wěn)定存在。三、合并收購的風(fēng)險目前我國跨國經(jīng)營企業(yè)正處于成長階段,實力不夠雄厚,以內(nèi)部化為特征的兼并收購雖然是跨國擴(kuò)張最根本的方式,但是兼并收購風(fēng)險大、失敗率高。對于我國大多數(shù)跨國企業(yè)而言,走“次內(nèi)部化”道路,運用戰(zhàn)略聯(lián)盟來增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力,發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢,提升國際競爭力,無疑是最佳選擇。(一)強(qiáng)化與其他跨國公司的合作,增強(qiáng)國內(nèi)市場全球經(jīng)濟(jì)一體化迅猛發(fā)展,國際分工更加細(xì)化,跨國公司擴(kuò)展邊界受到了挑戰(zhàn),但這也為我國培育自己的跨國公司創(chuàng)造了條件。我國大型企業(yè)應(yīng)充分利用在國內(nèi)市場上的競爭優(yōu)勢,加大核心業(yè)務(wù)的投資,在條件成熟時積極與其他跨國公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,共享國際國內(nèi)資源,特別是新知識、新信息、研究階段性成果、研發(fā)智力資源等等,必要時也可以幫助其他跨國公司產(chǎn)品進(jìn)入中國市場,適當(dāng)采用以市場換市場、以市場換技術(shù)的合作方式,充分發(fā)揮自身比較優(yōu)勢,適當(dāng)放棄比較劣勢,鞏固自身核心優(yōu)勢,從而可以進(jìn)一步鞏固國內(nèi)市場地位,并且可以壯大自身技術(shù)實力、加快國際化步伐,增強(qiáng)自身的國際競爭優(yōu)勢。(二)不斷完善技術(shù)產(chǎn)品由于高技術(shù)研發(fā)風(fēng)險、高技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險巨大,在內(nèi)部化不經(jīng)濟(jì)的情況下,跨國公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是最佳選擇。隨著高新技術(shù)的快速發(fā)展,全球?qū)Ω咝录夹g(shù)產(chǎn)品的需求越來越多、越來越多樣化,技術(shù)和產(chǎn)品的差異化發(fā)展日新月異,一家跨國公司不可能在所有方面都占據(jù)領(lǐng)先地位。因此,我國企業(yè)應(yīng)確定技術(shù)研發(fā)方向,發(fā)揮自身的后發(fā)優(yōu)勢,在技術(shù)研發(fā)上趕超其他跨國公司,樹立獨特的定位和優(yōu)勢,爭取在某一個或幾個技術(shù)領(lǐng)域取得突破,確立自己的領(lǐng)先優(yōu)勢,增強(qiáng)對發(fā)達(dá)國家跨國公司比較優(yōu)勢,提高議價能力,爭取在聯(lián)盟中獲得更加公平的地位,互利共贏,提高在國際市場上的影響力乃至控制力。(三)單位產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益一方面,在技術(shù)互補(bǔ)、產(chǎn)品互補(bǔ)、市場互補(bǔ)等條件下,通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,共享技術(shù)、市場和分銷渠道等,提高我國跨國公司資源的利用效率,促進(jìn)生產(chǎn)和銷售,促使單位產(chǎn)品邊際成本下降、邊際收益提高,獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。另一方面,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟以契約方式理順聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)分工與合作關(guān)系,避免低級競爭,降低企業(yè)間的無謂消耗,加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)的合作,促進(jìn)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間的資本、技術(shù)、人力、信息資源的有效流動,強(qiáng)化產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈全環(huán)節(jié)的合作,降低各環(huán)節(jié)的成本,提高產(chǎn)出效率,通過爭取政府政策支持,建設(shè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng),獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益。(四)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟是我國跨國公司并購實力不強(qiáng)時的必然選擇先天資源稟賦和后續(xù)發(fā)展的不均衡,使得世界各國擁有的自然資源、人力資源、市場容量、宗教文化不盡相同,單一跨國公司不可能通過價值鏈的內(nèi)部化占有所有的資源。同時,由于跨國公司的比較優(yōu)勢各不同,投資的區(qū)位選擇不同,每個跨國公司所擁有的資源優(yōu)勢也不一樣,跨國公司之間都存在著一定的相對資源優(yōu)勢,也存在一定的相對資源短缺。但是,任何跨國公司都不可能控制所有優(yōu)勢資源,因此,構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟共享稀缺優(yōu)勢資源是我國跨國公司在并購實力不強(qiáng)時的必然選擇。通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以共享優(yōu)勢資源,解決公司內(nèi)部的資源短缺問題,通過與聯(lián)盟企業(yè)簽訂恰當(dāng)?shù)膮f(xié)議,可以獲取我國公司跨國經(jīng)營需要的稀缺資源,以提高國際競爭力。(五)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式進(jìn)入東道國市場世界各國在不斷削減關(guān)稅,開放市場的同時,也不斷地構(gòu)建各種名目繁雜的非關(guān)稅壁壘