第一篇：供應鏈管理教案第一次課第一：自我介紹：畢業后在外面工作兩年。兩年之后偶然的機會，回到老家教書。。。。。讓同學們也自我介紹下。第二：本課程的認識：｛最好是聯系現實社會中的一些具體的實際例子，來突出所教科目在社會發展中的重要性，突出所教科目在個人修養提高方面的重要性，突出所教科目在考學中的重要性，要讓學生產生一種學好你所教學科的沖動。｝？沃爾瑪公司貨架上的產品如何上架的？（帶著案例的問題，一次次詢問，但并給出答案！讓學生對本課程產生興趣）？為什么日本大地震，世界整個汽車行業都受到波動？?為什么日本大地震，蘋果IPH0NE5要推遲上市時間？？是不是同一品牌服裝專賣店里的衣服就一定是同一個工廠生產的？？為什么聯想成品倉庫里總是空空如也？下線的貨去哪里了？批發商的如何保留庫存的？制造商如何制定它的生產計劃的？現在的物流和我們供應鏈有什么關系，為什么現在的物流管理已經延伸叫做供應鏈管理。你站在這鏈條上的各節點上，作為管理者，你應該具備什么樣的個人修養和思維能力？第三：介紹學習方法上課和同學一起的討論學習，以及課后自己對專業知識和信息的采集。第四：介紹本學期的學習內容，學期目標，自己的教學計劃，自己的授課習慣，講課特點，課堂要求并且對學生應該達到的程度做出明確的說明，以便同學們更好的接受和適應老師。第二篇：供應鏈管理說課供應鏈管理》說課稿、課程分析供應鏈管理是物流管理專業的一門重要的專業課程。2005年1月,美國物流管理協會正式更名為供應鏈管理專業委員會，這標志著全球的供應鏈管理時代的到來。供應鏈管理的理念已經被越來越多的企業和專業人士所了解并應用。供應鏈管理是對物流管理的進一步的發展，實施供應鏈管理對提升企業的競爭力有著重要作用。在這樣的大背景下，開設與供應鏈管理的相關課程是非常有必要的。供應鏈管理是一門綜合性專業課程，它與現代物流學、倉儲管理、運輸管理、物流信息系統、采購管理等課程聯系緊密，并在這些學科基礎上建立起來。此外，如果只是單純的照搬書本知識，不利于培養學生的動手能力和獨立思考能力，因此在教學過程中應注重對相關理論及供應鏈管理應用實例的學習。二、教材分析本課程采用高文華、王桂花老師主編，由清華大學出版社出版的《供應鏈管理》，本書從高職高專的辦學層次和培養目標出發，根據崗位需求和教師們的教學經驗來組織編寫。全書立足于基本知識和基本技能的教育，著眼于供應鏈管理的實際運用，貼近實踐，強調案例教學，強化實訓，全書內容深入淺出，通俗易懂。本書緊密結合當今供應鏈管理領域的實踐，從強化與培養操作技能角度出發，較好地體現了供應鏈管理最新的實用知識與操作技術。以學生就業所需的專業知識和操作技能為著眼點，著重講解應用型人才培養所需的內容和關鍵點，實用性和操作性較好。全書的知識點用案例引出，加入最新的信息資料及相關實例，更多地反映供應鏈管理發展動態，提高學生學習興趣和效果，同時時培養了學生的職業意識和職業能力。特別值得一提的是，本書中每個章節最后都有一道實訓題，通過實際訓練加深對理論體系的理解，強化學生的實際操作能力。三、教學目標與重點難點分析1、教學目標結合現有高職高專類物流管理專業培養的總目標——能適應社會主義市場經濟發展需要的德智體美勞全面發展、能從事各類物流管理工作的、應用型中高級專門人才。供應鏈管理課程的學習目標和任務應是使學生通過對供應鏈管理的系統學習，熟練掌握供應鏈管理的基礎理論、設計、方法、管理、庫存策略、信息策略等，并能夠運用供應鏈管理的相關理念進行管理，解決問題。教學目標不但強調掌握理論知識，更注重運用理論方法解決實際問題。針對上述目標和任務，在教學過程中的做法應該是在講授理論的同時，注重學生實際能力的培養和訓練。在規定要達到的知識結構中，必須包含所要掌握的技巧，把能力的培養提高到一個更高的高度，才能與物流管理專業的總目標相對接。2、重點與難點該門課程的教學重點在于：1）供應鏈管理的相關理論概述；這是一個打基礎的過程，房子建造得越高，根基必須打得越牢固。（2）供應鏈物流的網絡規劃；（3）供應鏈績效的評價體系。該門課程的教學難點在于：作為一門新興的學科，供應鏈管理的綜合性特別強，與其他學科的交融滲透較多，需要了解多學科的專業知識。需要學生在學習本門課程之前，通常已對上述學科的知識有一定掌握。在教學或學習中應注意供應鏈管理課程與上述學科的課程的相互銜接，對已學的理論與知識回顧復習，以便更好地學習和掌握供應鏈管理課程。另外，由于教科書的時滯性，及供應鏈理念在我國傳播速度不斷加快，我國企業間對供應鏈管理的認識更新較快等原因，教材內容往往不能及時地反映供應鏈管理的最新動態及前沿知識。因此在教學過程中，應及時補充供應鏈管理的前沿知識及最新動態，使學生吸收最新理念與知識，能夠與時俱進。在教學過程中，我應做到持續學習，時時把握新的理論動態，在課堂中給學生以新知識的補充；另外，我還應該引導學生掌握供應鏈管理相關前沿知識的學習方法和途徑，使其具備較好的自學能力，這對于大學生而言，也是一項不可或缺的要求。四、教學方法分析教學方法是實現教學目標的渠道，也是能否吸引學生學習興趣的關鍵所在。由于供應鏈管理是一門綜合性性很強的學科，因此，教學不應采取理論課常用的滿堂灌的教學方法，而應采取靈活的啟發式教學。特別是針對職業教育的學生，他們的動手能力非常強，但是對理論教學不太感興趣，因此一定要結合這一特點，對教學方法進行改革。由于傳統的教科書上的內容普遍存在以理論、概念為主，對分析及實務內容涉及較少，甚至沒有。如果只是單純的照搬書本知識，不利于培養學生的動手能力和獨立思考能力，因此在教學過程中應注重對相關理論及供應鏈管理應用實例的學習。在本學期的供應鏈管理教學中，我打算采用以下的幾種教學方法：1、案例教學法案例教學法是推進素質教育、培養應用型人才的有效途徑。通常可取得很好的教學效果，尤其是高職高專類的學生更是受益匪淺。案例教學可以培養學生的內在素質和能力，培養學生的口才，實用性強，收效明顯。我根據教學進度和需要，適時提出精選案例，讓學生分為學習小組，通過引導學生對個案進行學習討論，啟發學生結合理論知識分析其成功或失敗的原因。這種教學方式的最大特點，是能夠將直接的抽象理論與具體的案例結合起來，使學生能夠掌握抽象理論在實際工作中的運用方法，從而使理論知識具有生動性和形象化的特征，擺脫了傳統的概念教學的模式。需要指出的是，相對于傳統教學模式，案例教學對我也提出了更高的要求。比如我需要善于關注供應鏈實務，收集典型案例，在眾多的案例當中精選適合本專業課程教學的典型案例。同時還要對案例的原始材料進行適當的加工整理，使案例的整個脈絡清晰、重點突出，具有較強的針對性。在教學過程中我打算詳細講解豐田公司的供應鏈管理績效、沃爾瑪供應鏈管理應用、中鐵快運大客戶管理以及dell供應鏈管理等實例，組織學生分小組進行案例學習及分析，最后制作PPT,把成果呈現給大家，并且其他小組在聽時，要對這組作出評價、提一些問題，在反思中進行學習。2、觀看影像資料除了案例學習之外，為了增強學生對理論知識的學習效果，在供應鏈管理教學過程中可以適當地增加影像資料學習的機會。在我國現有管理學者中，有不少對管理理論既是優秀的傳播者，同時還是成功的實踐者，如余世維、林偉賢等。由于他們具有豐富的實踐經驗，所以對理論的理解和把握更加深刻，表達方式活潑，語言風趣生動，案例真實可信。如余世維的核心競爭力影像資料，林偉賢的資源整合系列資料等，都是值得借鑒的經典教材。學生通過觀看相關影像資料，激發了更大的的學習熱情，同時加深了對理論知識的理解。3、模擬實驗為了讓學生更好地掌握相關的理論知識，把握理論的實質，在供應鏈課程教學過程中可以適當組織學生進行模擬實驗。如模擬供應鏈中各環節協作過程，通過模擬更好掌握供應鏈管理中協作的重要性，信任的必要性，供應鏈協作中牛鞭效應現象的普遍性，以及有效的消弱措施等。同時，還可以讓學生對供應鏈現狀進行調研，發現供應鏈在發展中的問題，初步學會利用所學的供應鏈設計、供應商管理、客戶關系管理及流程重組等理論知識對其進行診斷，提出行之有效的改進意見。第三篇：【供應鏈管理案例】蘋果供應鏈管理蘋果供應鏈管理（2013年5月）喬布斯+庫克=蘋果。喬布斯學不會，中國企業仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益近年來，蘋果公司的成就舉世矚目。這家創建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列產品，改變了人們的生活方式，重新“發明”了移動智能終端。蘋果在“世界500強”中的排名不斷攀升，2012年已位列第55位。蘋果成功的秘密究竟是什么?一直以來，中國企業都慨嘆：那是因為蘋果擁有喬布斯，一個深諳商業哲學和引導消費者需求的天才。中國之所以沒有出現蘋果這樣的企業，是因為不可能存在另一個喬布斯。這種觀點有其合理性：領袖人物是無法復制的。然而，蘋果成功實際上應歸因于兩點：一是革命性的創新產品，二是卓越的供應鏈管理?，F代企業的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。在IT產業的微利環境下，蘋果能夠獨占業界70%的利潤，除了創新的產品設計之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認知的是能夠通過供應鏈管理實現優秀的軟硬件集成，為消費者提供超乎想象的體驗。業界公認，蘋果產品中采用的技術并非是概念性的技術變成現實，而是現實中已經存在的技術的集合。蘋果能夠將這些優秀的單個技術集成起來，滲透到手機上游所有元器件的開發、生產和制造的過程中，始終領先競爭對手一到兩年，大殺器正是供應鏈管理。在Gartner“2012全球最佳供應鏈管理25強排行榜”中，蘋果依舊力壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設聞名的亞馬遜則屈居第作為一個供應鏈領域的后來者，蘋果在短短幾年內發展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應鏈。其中，許多前瞻性的戰略思維和大膽的做法都值得正學著建設全球化供應鏈的中國企業借鑒。即便喬布斯學不會，中國企業仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益。供應鏈的極簡主義蘋果產品的設計驚人地崇尚極簡主義。供應鏈也如此。簡潔性是供應鏈設計的一個重要原則。一個復雜的供應鏈，再細心的管理也難免統籌不當，產生失誤。為了使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精簡的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產品形象高端、專注于產品差異化競爭優勢的企業，供應鏈的靈活快速響應十分重要。為了實現供應鏈的極簡化，蘋果采取了兩個措施。第一，簡化公司業務。蘋果以前是一個自給自足的保守者，自己生產芯片、主板等零部件，自己組裝產品，但這種供應鏈在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高、從縱向產業結構演化為橫向產業結構的情況下早已不合時宜。在蒂姆?庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。蒂姆?庫克開始大規模減記公司的制造資產，將一些簡單的非核心業務外包給其他公司。這樣，蘋果能夠將自己最擅長的設計和營銷的價值發揮到極致。蘋果公司只設計外包，而將生產交給其他公司來完成。蘋果過去一直生產PC機主板，但在1998年的調查中，蘋果發現，一些生產商的主板已經好于蘋果生產的主板。因此，蘋果決定將這一業務賣掉，并將生產外包給這些生產商?，F在，蘋果將全部精力都投入整個產品鏈中的設計和品牌兩個關鍵環節，從世界各地網羅零部件廠商以及組裝廠商進行生產。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強化了蘋果的競爭優勢，使得強者越強。第二，簡化產品線。1997年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有12種。喬布斯畫了一個象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者;縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標準化部件，從而大大減少了產品生產所需的備用零部件數量和半成品數量，能夠將精力集中于定制產品，而不是搬運存貨。例如，iPod實用了通用IC,減少了元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉水平達到50.8，業績增長38.6%。簡化產品線有三個好處。首先，至繁歸于至簡。產品線越簡單，制造就越容易，供應鏈就越簡潔，管理就越容易做好。從供應鏈管理的角度來看，產品簡化之后計劃、執行、采購、物流等環節的管理也會隨之簡化。其次，蘋果產品高度定義，型號非常單一，讓蘋果在供應鏈上獲得其他廠商難以獲得的規模優勢，使其成為各個供應商的最高規格客戶，議價權遠高于其他訂貨商。得益于龐大的采購量，蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，從而獲得較高的利潤率。最后，客戶需求是企業價值實現的源泉，是供應鏈一切活動的起點。供應鏈最難的是需求的預測和計劃，遠遠不是目前的技術可以解決的。無論采用多么先進的模型和方法，都只能是獲得接近準確的結果。因此，產品線太長就增加了預測的難度，從而產生供應鏈中魔鬼般可怕的存貨。目前，中國的運動服裝產業就正在經歷這樣的沖擊。而像蘋果這樣引領消費需求、產品線短、銷量巨大的產品，銷量的預測和計劃就變得比較容易，剩下的只是低成本高效率地實現原材料的供應、產品生產和最迅速的全球鋪貨。構建生態系統一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補，即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，成為自組織的獨立制造島，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。蘋果將制造等非核心業務外包后，初步建立起了一個全球化的供應鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態系統”。這可以說是蘋果供應鏈管理的一個核心智慧。供應鏈實際運行的效率取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現最佳供應鏈管理的保證。只有充分發揮系統中成員企業和子系統的能動性和創造性，實現系統與環境的總體協調，供應鏈生態系統才能發揮最佳的效能。分析蘋果的全球化供應鏈，可以發現其供應鏈設計非常符合IT產業的現實環境。首先，蘋果實行單一制造策略，公司絕大部分的硬件產品都在亞洲制造。而目前，蘋果產品的市場重心正是在新興市場。在接近銷售市場的地點，利用當地的廉價勞動力、土地等資源進行制造，輔以少數零部件的空運和海運，完全能夠滿足蘋果的市場需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數地點協調物流和出貨業務。其次，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區和美國、韓國、德國等地，在中國大陸主要是臺資企業的生產基地，最后主要由富士康組裝成機。即使在單一地區因缺乏某種關鍵組件而在全球造成整個系統中斷的情況下，蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。再次，蘋果也不是完全放棄本地制造。對于一些高端的定制產品，蘋果使用愛爾蘭的自有組裝廠自己組裝。事實證明，在滿足非常個性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造單元能夠保證產品完美的質量。最后，蘋果的供應鏈中包括三種類型的供應商——負責組裝生產的富士康、負責生產IPS屏幕的供應商LG及夏普、負責CPU內存等配件生產的三星電子等。其中，富士康負責組裝生產，但蘋果其實把很多零部件的談判權和定價權都交給了富士康，充分發揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產品和零部件供應商之外，還有很多我們看不見的供應商，有的甚至只生產一個螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應鏈結構，減少了管控幅度和難度，提高了供應鏈的運行效率。現在，蘋果的供應鏈已經演化成一個由芯片、操作系統、軟件商店、零部件供應廠商、組裝廠、零售體系、App開發者組成的、高度成熟和精密的強大生態系統。在這個相對封閉的生態系統中，蘋果幾乎可以控制供應鏈從設計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發揮系統成員企業的積極性和創造性，建立協調的伙伴關系的呢?蘋果的關鍵就是“共贏”。一方面，對于供應商特別是中國的制造企業來說，打入蘋果的供應鏈是一個了不得的成績，是值得大書特書的。因為，進入這個系統能夠給他們帶來很多好處。首先，蘋果將資金流前移，為供應商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成本和人工成本的供應商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設備我來買，但只能干我的活。這樣一來，供應商就免除了設備和折舊的投資風險，消除了業務的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%到80%的設備是自費購買，而對于規模較小的代工廠商，蘋果會購買其中50%的設備，免費提供給這些代工廠使用。其次，服務于蘋果具有很強的穩定性，這對于制造商來說十分重要。對于供應商來說，客戶的穩定訂單流至關重要。如果供應商剛剛為一個客戶擴充了產能，而客戶產品銷售出現大的波動，那么供應商的投資就是打了水漂，利潤率就會隨之下降。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩定。盡管為蘋果打工的利潤較低，但是蘋果的每一款產品的銷售周期較長，因此一旦生產線開動，利潤就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供應元器件，三星的手機型號眾多，每款產品的市場反應各不相同，這對供應商的生產管理十分不利。即使暫時沒有活干，工人也可以不離崗，因為蘋果為他們開工資。如果在產能上有瓶頸，蘋果情愿等待也不愿意為了搶時間把訂單交給臨時找的工廠。再次，獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤，其代工廠商分得的利潤份額相對渺小，但在絕對額上并不低。以iPhone4為例，中國公司（包括中國臺灣企業）在產業鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片（臺積電）和組裝（鴻海精密、富士康）等環節，僅占iPhone4總成本187.51美元中的6.54美元，不到零售價的1%。據此，很多評論認為蘋果是在壓榨供應鏈利潤以自肥。但他們沒有看到為什么供應商對蘋果的召喚趨之若鶩，對蘋果給的價格甘之如飴。實際上，蘋果給供應商的價格都是允許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應商談判權的富士康，利潤空間還要更大一些。最后，和蘋果這樣的強者合作，能夠大大提高供應商的水平。蘋果通過嚴格的標準控制，提高了代工廠商的生產水平和技術開發水平，教會了他們如何生產一個高質量的產品。同時，與蘋果合作將極大地提升廠商在業界的地位：如果它們是蘋果的供應商，那么它們就會被看作業界一流的廠商。替蘋果做過代工的工廠由于發展出了頂尖的設備和流程控制，所以也比較容易接到其他品牌的訂單。因此，不少元器件供應商由開始給蘋果、三星、HTC供貨，變成最后“只給蘋果一家供貨”。每當蘋果推出新產品之際，“蘋果概念”就推動部分上市元器件廠商股價大漲。另一方面，通過構建供應鏈生態系統，實現最靠近生產線的研發，蘋果極大地降低了研發成本，快速將創新設計轉化為產品，獲得了強強聯合的產業鏈創新優勢。這讓對手望而生畏。蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術上存在交叉授權，并共同開發出了一些短期內領先對手的生產工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達2公斤，在生產過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對加工工藝要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技術要求工藝非常高，中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發出一套加工工藝，才有了iPhone4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權開發出的一系列專利。蘋果甚至與供應商一起研發制造設備。由于MacBook機身使用了unibody—次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產這種新設計時，蘋果的設計師與供應商共同開發了一種專用的新設備。這種專注于產品線并對設備進行定制的能力，成為蘋果的一大優勢。在蘋果的新產品研發中，大部分工作是供應商完成的。蘋果自身的研發費用在整個IT業來看并不靠前。蘋果的相對研發投入比例遠遠不及三星，絕對研發投入金額更比不上微軟。蘋果2012年研發費用為34億美元，這個數字還比2011年的24億美元大幅提高了10億美元，此前的2010年僅為18億美元。而蘋果在2012年財年的營業額為1750.39億美元，也就是說蘋果的研發投入銷售占比只有2%。事實上，2005年開始，蘋果公司的研發支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營收投入到研發之中，比例為蘋果的三倍以上;微軟在整個2012財政的研發費用則達到了98億美元，研發部門在微軟員工總數中的比例高達51%，比蘋果高出39%。蘋果的產品創新設計競爭優勢必須通過供應鏈來實現，而領先市場的設計導致很多時候蘋果產品的元器件要求超出了供應商企業的能力。對這些元器件的供應需要供應商研發并試產，初期不僅需要大量的研發投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產時良率僅有8%，經過反復改良生產線也僅提升至80%左右，其他廠商的良率比這還要低得多，短期內很難達到同樣的品質。而通過對供應商的設備投資，進行合作研發，蘋果完成了不可能的任務，將在競爭對手看來還是概念的技術變成了商業化的現實。蘋果構建供應鏈生態系統的成功對中國企業有很大的借鑒意義。一方面，供應鏈的物流、信息流、資金流要非常通暢，才能運行順暢。如果企業和供應商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現實困難，就等同于推卸責任，和供應商之間的關系不會好，物流、信息流、資金流一定會出問題。這就是很多中國服裝（000902,股吧）企業所面對的情況：強制經銷商訂貨，不管能不能賣出去，結果形成渠道存貨危機。另一方面，整個供應鏈的“鏈主”要考慮從增加價值的角度把產品做好，而不能只專注于把價格降得很低，否則就會導致企業間戰略嚴重趨同，產品同質化，沒有創新。因為被壓榨的供應商當然沒有能力創新，結果只能是損害供應鏈。沒有國際一流的供應商，就沒有國際一流的產品。嚴格的管控蘋果的全球化供應鏈，是一個層次分明的結構?？傮w上看是一頭大、一頭小。蘋果作為整個供應鏈的“鏈主”，主導著整個供應鏈的價值分配和運行協調。在保證供應鏈成員企業之間合作關系的基礎上，蘋果還有一整套管理和控制措施，以對整個供應鏈的運行質量和標準進行管理，幫助各個環節優化、創造價值。這套制度現在看來還是行之有效的。在蘋果美國總部總攬大權的情況下，蘋果克服了一對多的管理難題，實現了多年的高品質、高出貨量、高創新頻率。從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態度和超高的標準。在選擇供應商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格。零部件的生產工藝要求非常高，供應商要具備一定的生產實力，產量要穩定、充足。因此蘋果只對占據所屬加工業前五名地位的制造商感興趣。蘋果對企業是否注重信息系統建設很重視，因為如果一個制造企業有信息系統，那么就證明這個企業實力很強，對流程管控也比較重視。通過信息系統，蘋果公司的美國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產品信息。一旦選擇了供應商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現出來。從廠房的規劃建設到如何培訓工人，再到生產監控所需的計算機系統和軟件、原材料，代工廠都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制性的。有時，蘋果甚至會指定原材料的供應商和尾端外包的代工廠。凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產設備，以保證每一個產品模具的質量。蘋果選定代工廠商以后會進行試量產，每次試量產的時間持續長達兩三個月，根據產品結果重復進行4到5次，以給代工廠商充裕的時間提升產品品質。一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求，蘋果則深入生產過程中的每一個環節，事無巨細，都要過問。IT產品的生產過程繁復而精密，牽涉數萬零件和設備，其中只要一個環節出問題，就會導致最后產品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產品質量，并防患于未然，及時應對。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產品一流質量和生產效率。每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產現場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，駐廠工程師都是30歲以上的中國人，只有少數是新加坡等地外派來的。駐廠工程師的人數按照工藝的復雜程度配備，工藝較為復雜的生產環節會配備兩到三個工程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線上的產品質量打分，并嚴格控制交貨期限。如果一個零件有不合格的嫌疑，就要叫停這條生產線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時間內對問題的性質和嚴重程度做出定義，在不影響生產進度的情況下改善質量。由于工作壓力很大，駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環節一年就換2到3次。每次供應商出現問題，蘋果會要求他們在12小時內做出根本原因分析和解釋。此時，供應商必須加班加點地解決問題。每個季度，蘋果會對所有供應商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。由于蘋果的研發是和供應商共同完成的，出于營銷和保密的需要，代工廠所有人員都會被要求簽署保密協議。從產品圖紙到人員管控流程，尤其是產品外觀這個蘋果的最大秘密，都不能有絲毫泄露。這種保密控制的壓力對于代工廠來說屬于高壓線。如富士康，為了履行保密協議，實施嚴格的等級制度和安檢制度。為了追蹤生產效率，并確保產品在發布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內安裝電子監視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋果曾經將產品裝在土豆包裝箱內運輸。當iPad2發布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內，并由該公司的員工監視每一個傳送點（碼頭、機場、卡車倉庫以及分銷中心），以確保每臺設備不出問題。在供應環節，蘋果做到了細節上的無縫把控。蘋果在管理供應商的過程中遵循一個原則，即必須完全控制手機生產的每道環節，要了解每一個元器件的來源、研發、生產、測試等過程。當蘋果索取觸摸屏等零部件的報價時，會要求廠商提供報價的所有細節信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預估利潤。由于隨著技術的成熟和市場的變化，手機產品以及元器件的價格也日趨下降。根據市場變化，蘋果每個季度會與元器件供應商總結上一季度的合作，并談判新的價格。所以，蘋果手機的成本每個季度都會下降，從而保證蘋果手機的利潤率。為使蘋果和供應商能獲得準確的信息流，蘋果設置了與富士康等零部件供應商共享的關于生產計劃和進程的數據庫。這樣，供應商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可以直接在網上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產;生產管理人員不斷將交貨日程和數量等關鍵信息傳到數據庫中，蘋果的少量管理人員只要根據關鍵指標，就能利用數據庫的信息對供應商進行管理和評估。信息的集成化打破了傳統供應鏈的線性和多層結構，形成了一種端對端的、共享、動態的伙伴關系網絡，極大地加速了蘋果和供應商之間的溝通，使得蘋果的供應鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。占據專用性資源蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對供應鏈的戰略性使用。庫克這位新CEO曾經送給同事們多本《與時間競爭》，這本書講述的是如何將供應鏈作為一項戰略武器來使用。IT產業變化迅速，同時產品制造復雜精密，產業供應鏈中存在許多關鍵節點，這就產生了一種將供應鏈變成戰略行動的可能：占據專用性資源，牢牢抓住供應商，并打擊競爭對手。這就是蘋果大手筆的供應鏈戰略投資的動力所在。專用性資產是指，只有當該項資產和某個特殊的用途結合在一起的時候，這種資產才是有價值的，否則它的價值基本上體現不出來，或者即使有價值，與為了獲得這項資產所進行的投入相比，資產的所有者也是受損失的。資產的專用性越強，其所有者在和別人進行談判時的“籌碼”也就越少。在這種情況下，蘋果就能抓住主動權。曾經，蘋果設計師決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設計一個小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但存在一個問題，從物理學上講，光線是不可能穿過金屬的。專家發現，可以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，足以讓光線穿過。要將這種解決方案大規模付諸實施，蘋果需要大量的激光器。蘋果發現，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設備經過一些改進后，可以勝任這項工作，每臺設備售價通常為25萬美元左右。蘋果說服賣家簽訂保密協議，并購買了數百臺設備，用于為綠燈打孔。這些設備是免費提供給供應商使用的，供應商往往也對此表示歡迎：不用自己為專用性資產投資。蘋果的初衷也是為了制造出高質量的產品。但事情發展到后來，供應商會突然發現，自己已經成為蘋果的獨家供應商，并且在蘋果大筆預付款、設備和技術投資的誘惑下不斷開發蘋果需要的技術和制造工藝，而這些通常都不是自己獨享的。結果就是，不想為單獨客戶投資于專用性資產的供應商，卻不自覺地把自己變成了專用性資產。蘋果通過對創新節奏的把握牢牢控制了供應商。在新生產線量產后，根據蘋果和供應商的協議，蘋果可以低價采購。蘋果不斷推出新產品，對原有產品進行改進，在這一過程中，不但提升了用戶體驗，而且將供應商拉上了自己的戰船。在技術更新換代迅速的IT產業中，放棄創新無異于等死。供應商不愿意放棄和蘋果合作的機會，就必須投入非常大的力量來改善生產線，研發制造技術。如果蘋果提出了下一代產品的要求，供應商必須集中精力到下一條生產線上。獨占了供應商資源非常值回票價。在市場容量有限并瞬息萬變的情況下，供應鏈的爭奪將決定終端出貨量的數字，隨之影響后續的供應鏈地位，形成循環。IT制造業新生產線投資巨大，必須達到很大的產量才能收回投資。目前，還只有蘋果有底氣能夠和供應商簽訂大批量的長期供貨協議。蘋果可以對一家供應商砸下數十億美元的預付款，要求該供應商承諾將多數生產能力提供給蘋果。蘋果甚至為供應商支付工廠建設費用，以獲得新零部件的獨家采購權。如果業界最優秀的供應商的精力都用于滿足蘋果的不斷提高的要求，就沒有太多機會去擴張產能以服務于其他企業。因此，從這一個角度說，蘋果實際上壟斷了IT制造業的創新。其他企業的產品不僅在質量和性能上趕不上蘋果的產品，而且往往因為缺乏關鍵零部件而產量缺乏，跟不上市場需求的變化。例如，蘋果在推出iPodShuffle之前和三星簽訂了長期協議，以極低的價格預訂了三星的大部分閃存。閃存占iPodShuffle總成本的三分之二，此舉極大降低了iPodShuffle的成本。在蘋果推出低價的iPodShuffle的同時，閃存價格卻因缺貨而走高，給了其他MP3廠商很大壓力。iPhone上市后的一年多時間里，沒有其他手機的電容屏具有類似的觸摸性能。蘋果的競爭對手只能到其他廠商那里去采購這些零件，那里的良率更低，質量在短期內也很不穩定。當其他廠商的工業逐步改善時，通常已經過去半年到一年時間了，這時蘋果的下一代產品已經上市了。蘋果最熱門的產品iphone4的屏幕，采用的是IPS技術的960*640超高分辨率屏幕，最終供應商主要有兩家：擁有IPS技術最大產能的韓國LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量訂單，這兩家供應商將其幾乎所有產能都用于供給iPhone4,致使其他手機制造商如摩托羅拉及HTC等無法獲得此型號的屏幕訂單，只能向其他屏幕供應商采購技術相對落后的普通TFT屏幕，導致屏幕顯示效果遠遠落后于iPhone4。蘋果僅靠屏幕這一方面的優勢就贏得了大量的市場，加上CPU內存等其他供應商部件的優勢，大大拉開了與其競爭對手的差距。黑莓早在2010年9月27日就發布了備受矚目的Playbook平板電腦，但是消費者真正買到這款平板電腦已經到了7個月后的2011年4月一一這時蘋果iPad2已經上市一段時間，第一代iPad價格開始猛降，還有多少人會考慮這款平板電腦呢?此外，蘋果在供應鏈管理的細節上有很多類似的創新，領先業界。在多數電腦制造商都通過低價的海運獲取零部件的時候，為了確保新款半透明iMac能在次年圣誕節期間全面鋪貨，蘋果花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間。此舉令康柏等臨時想要增加空運訂單的競爭對手陷入絕望。蘋果公司有1000億美元現金的儲備，完全可以財大氣粗地買斷關鍵供應環節。最近幾年，在庫克的規劃下，蘋果正在供應鏈投資上不斷加碼。據專家預測，蘋果對自身供應鏈的投資，再加上不斷增長的規模，以及為鎖定內存和顯示器等關鍵部件供應而預先付款這一慣常做法，意味著該公司每年的成本將減少15%到20%。而更妙的是，這些投資蘋果都可以從競爭對手丟掉的市場上掙回來。第四篇：供應鏈管理-用友供應鏈管理系統供應鏈管理-用友供應鏈管理系統雖然供應鏈管理在不斷發展，但生產供應鏈流程卻變得越來越長，而且越來越復雜，供應鏈流程各個環節相互關聯和相互依存度也更為緊密。與此同時，供應鏈也極易受到外界因素的攻擊，包括相關政府法規、市場競爭、物流、持續上漲的工資水平、區域劃分、物料短缺，以及被壓縮的產品生命周期等等。隨著氣候的變化，極端天氣條件日益頻繁地影響整個供應鏈；各國政府正在發布越來越多針對綠色環保與貿易保護的新法規，新的關稅征收辦法也在陸續增加；市場競爭加劇，某些公司由于缺乏創新，跟不上市場發展的腳步，而導致企業走向失??；高昂的燃油成本使得運輸費用增加，繼續影響著全球航運業；部分發展中國家的經濟逐漸走向成熟，勞動力成本的持續上升開始對制造業的競爭力產生明顯的負面影響。而在供應鏈本身，為了縮短交貨期和交貨時間，已經迫使許多公司重新評估他們的制造策略，包括讓生產制造基地和用戶更接近；并且由于市場不斷擴大，對原材料資源的需求同時強化，令到電子元器件的短缺情況仍將逐步增大；此外，20多年前普通消費者購買一部新手機的平均時間可能是兩年左右，而現在只有短短的12個月，電子產品的生命周期已經大幅下降。要應對上述各種風險隱患，就需要掌握供應鏈上各環節的實時動態信息，并能夠以此來做出快速的反應及預測。尤其是對于一個成功的企業來說，必須要能夠預測未來供應鏈中可能發生的任何事情！以某供應鏈管理平臺A公司為例，為了幫助客戶實現快速的市場響應，整個供應鏈控制中心被分為三層：實時信息層，以協助企業做出快速決策；端到端解決方案層，以提高客戶的競爭力；物理基礎設施層，具有全球范圍內的擴展能力。在第一層實時信息層中，系統的實現目標是能夠在任何設備、任何地方、任何時間內為客戶提供橫跨其整個供應鏈的實時信息。近年來，A公司投資了上億美元用于基于云計算技術實時信息解決方案的開發,客戶不必通過電子表格或電子郵件的形式，而只要使用一個移動的、基于云端的App應用程序，就讓可以利用智能手機等終端設備來監控和管理整個供應鏈。更重要的是，借助信息系統實時供應鏈解決方案，可以幫助客戶快速識別供應鏈中斷的原因，降低供應鏈的脆弱性，并增加可預測性和確保連續性。包括每一個零部件到最后成品在內，廠商均可以隨時查看到從供應、生產到分銷等環節的狀態信息，迅速反映供應鏈的健康情況；同時，通過端到端的供應鏈遠程監控，系統還可以在發生意外事件前提前發布預警信號，即時評估自動數據采集的效果，并對未來事件做出預測，協助廠商消除供應鏈管理上的“盲點”。其次，在第二層端到端的供應鏈服務層方面，系統把更多的時間放在分析客戶的供應鏈現狀上，并向他們提供如何優化供應鏈的建議和解決方案。另外，建立全球密集的物流網絡，以及逆向、散件物流網，也是非常重要的。對于最后的物理基礎設施層來說，通過強大的網絡資源、分布在全球各地的生產制造基地，以及眾多的專業技術人員，可以將供應鏈上的各個“點”連接在一起，協助客戶擴大業務規模并獲得成功。用友供應鏈管理系統是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業務需求，使操作流程和信息系統緊密配合，做到各環節無縫鏈接，形成物流、信息流、單證流、商流和資金流五流合一的領先模式。實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高總體水平。用友供應鏈管理系統的主要功能：供應鏈綜合管理系統能幫助您連接企業全程供應鏈的各個環節，建立標準化的操作流程；各個管理模塊可供相關業務對象獨立操作，同時又通過第四方物流供應鏈平臺整合連通各個管理模塊和供應鏈環節；縮短訂單處理時間，提高訂單處理效率和訂單滿足率，降低庫存水平，提高庫存周轉率，減少資金積壓；實現協同化、一體化的供應鏈管理。金華朗盈是用友軟件金華地區授權唯一一家的營銷服務中心。第五篇：供應鏈管理供應鏈：是圍繞