1.1分工作A1.1.1主任務I

子任務a

子任務b

子任務c1.1.2主任務II

子任務a

子任務b

子任務c1.2分工作B1.2.1主任務I

子任務a…………...

WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓

1.1基礎

1.1.1挖溝

1.1.2混凝土

1.1.3回填

1.2墻

1.2.1砌磚

1.2.2裝窗

1.2.3裝門

1.2.4抹灰

1.3屋頂

1.3.1安梁

1.3.2裝檁

1.3.3上瓦1.4照明

1.4.1配線

1.4.2裝照明燈

1.4.3配電盤

識別項目的主要組成部分能否估算出完成它們各組成部分的費用和時間？找出上述各組成部分更小的組成部分檢查劃分后得到的更小組成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具體的工作要做？要實現項目目標需要完成哪些主要工作？不進行這層的工作，上層次的各項工作能否完成？完成這些工作，上一層次工作就一定能完成嗎？這一層次的各項工作的內容、范圍和性質是否都已明確？是否修改不修改編號并理解每項任務確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務和子任務進行編號以便查詢。POS1.0制定技術規格

1.1走訪顧客

1.1.1制定日程

1.1.2制定調查的標準

1.2檢查調查結果

2.0開發系統設計WBS的用途制定工作順序確定工作進度配備人員編制預算監視具體內容的驗證技術儲備狀況團隊成員技能abcde權重張三李四王五蓋爾比爾喬治

7責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任的方法用X表示每項工作由誰負責用P表示某項特定工作細目的主要責任人用S表示該項工作細目的次要責任人責任矩陣任務包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP

劉新客戶項目經理孫亞州

任波

林曉劉向東圖表說明P=主要責任S=支持責任C=應予以協商A=批準I=必須被通知界定活動活動就是要消耗一定時間的一項明確工作，但它不一定消耗人力。在WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責任人來界定。通常而言，活動的長度應小于兩周。活動應該有一定的容量以包含特定意義的工作區塊，同時又應該足夠小，以便有規律地跟蹤其進程，并盡早發現問題依存性分析（邏輯次序關系）由于工作細分體系的規定的，項目中各項活動之間的關系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發生的先后次序。制定網絡計劃網絡計劃是在計劃、進度安排和控制工作中很有用的一種技術，包括計劃評審技術PERT）、關鍵路徑法（CPM）、前導圖法（PDM）和圖表評審技術（GERT）。網絡計劃與甘特圖各有其優點網絡圖或邏輯圖表示項目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動（任務）連接起來。事件指特定的事件，它們不占用時間活動要占用時間或消耗資源CPM由杜邦公司也是在20世紀50年代開發出來的構造網絡圖的“關鍵路線法”是一種面向活動的方法，它只需要對活動持續時間給出一個（確定的）估計值，采用“以箭頭表示活動”的格式。132箭線結點ABPERT構造網絡圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計劃評審技術（PERT）”。這一技術是美國海軍于20世紀50年代為北極星潛艇和導彈項目而開發的。PERT技術是一種面向事件的技術。14箭桿式(AOA)每一個活動用一個箭桿表示活動描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動的開始箭頭表示活動的完成活動用節點（事項）連接事項表示進入活動的完成和離開活動的開始每一事項制定一個序號132A.設計房子B.訂購建筑材料節點式(AON)每一活動用一個方塊表示活動描述寫在方塊中每個方塊賦予一個編號所有活動存在有序關系有些活動可以同時進行設計房子訂購建筑材料1216虛活動(Dummy)用于AOA形式不消耗時間用虛箭桿表示用于表示:有助于很好識別活動顯示某種特定的先后關系虛活動的應用432Dummy打地基23

打地基

訂購原材料訂購原材料

17閉路(Loops)網絡圖中不能存在閉路，因它表示重復的路徑432ABCAB梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復的活動例：一個粉刷三間房子的確項目，粉刷每一間房子都要求：1.準備房間以備粉刷2.粉刷屋頂和墻3.漆房子三個熟練工人，一個準備，一個粉刷房子，一個漆房子粉刷房子(梯形)準備房間11粉刷房間12漆房間14準備房間23粉刷房間25漆房間27準備房間36粉刷房間38漆房間39建造房子的網絡圖(AOA)124673532013111B.打地基A.設計房子和籌集資金C.訂購和獲得建筑材料DummyG.收尾工作F.選擇地毯D.選擇油漆E.建筑房屋準備網絡圖選擇要用的格式——用節點表示還是用箭線表示活動。按邏輯優先次序開始繪制活動。（1）就在該活動可以開始之前，哪些活動必須完成？（2）哪些活動可以與該活動同時進行？（3）哪些活動只有在該活動完成后才能開始？準備網絡圖——準則如果有了項目的WBS，必須明確每個工作包的活動。先繪制一個概括性的網絡，再把它擴展為更為詳細的網絡圖。詳細程度可以由某些明顯的分界面或轉折點確定：（1）如果責任發生變化，就應確定一項活動的結束和其他活動的開始。（2）如果一項活動的結果是一個有形的、可交付的產出或產品，就必須界定一項活動的結束和其他活動的開始。準備網絡圖——準則（續）活動的估計工期不能比檢查實際項目進度和將之與計劃進度進行比較的時間間隔長。一個組織可能為不同的客戶做類似的項目，這些項目的某些部分可能包括邏輯活動次序關系相同的活動，如果這樣，需要為項目的這個部分做標準子網絡。當完成整個網絡圖時，如果是用節點表示活動的形式，給每一項活動（框）指定唯一的序號；如果是用箭線表示活動的形式，給每一事件（圈）制定唯一的序號，這是必要的。信息系統開發計劃

信息系統包括計算機化的訂單輸入系統、電子商務系統、自動應答機、自動點鈔、開帳單、工資單和存貨系統。系統發展生命周期（SDLC）是項目管理的一種計劃工具或方法，它常用來幫助計劃、執行和控制信息系統開發項目。（1）問題界定（2）系統分析（3）系統設計（4）系統開發（5）系統測試（6）系統實施6、進度安排估計每項活動的工期確定預計開始時間和要求完工時間計算每項活動必須開始和完成的最早時間計算每項活動必須開始和完成的最遲時間確定松弛時間確定關鍵路徑活動工期估計進度安排的第一步是估計每項活動需要的時間工期估計(durationestimate)是活動經歷的所有時間，即工作時間加上等待時間讓某項活動的負責人進行該項活動時間的估計是較好的做法估算時間的方法與其它項目中類似工作類比項目檔案有關時間估計的出版物，如各種定額專家判斷項目團隊成員的知識PERT利用三個不同數值進行估計

PERT技術之所以復雜，在于它還需要三個不同的數值來估計每一活動的持續時間：樂觀時間(a):完成一項活動所需的最短時間最可能時間(m)：完成一個活動所需時間之可能性最大的估計悲觀時間(b)：完成一個活動所需的最長時間項目的開始和結束時間有必要為整個項目選擇一個預計開始時間和一個要求完工時間建造房子的網絡圖(AOA)124673532013111打地基設計房子和籌集資金訂購和獲得建筑材料Dummy收尾工作選擇地毯選擇油漆建筑房屋關鍵路徑的計算關鍵路徑是網絡圖中最長的路線。它決定了項目的總實耗時間。關鍵路徑是“零伸縮的”。項目經理必須把注意力集中于那些優先等級最高的任務，確保它們準時完成，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲。進度計算一個項目的進度包括:每項活動最早可以開始和完成的時間，它是根據項目的預計開始時間計算出來的每項活動最遲必須開始和完成的時間，它是根據項目的要求完工時間計算出來的規則1：某項活動的最早開始時間必須同于或晚于直接指向這項活動的所有其他活動的最早結束時間中的最晚時間。規則2：某項活動的最遲結束時間必須同于或早于這項活動所指向的所有其他活動的最遲開始時間中的最早時間。任務型板最早開始

(ES)持續時間

(t)最早結束

(EF)任務的描述最遲開始

(LS)最遲結束

(LF)時差

(S)124673532013111()ES=0,EF=3LS=0,LF=3()ES=3,EF=5LS=3,LF=5()ES=5,EF=5LS=5,LF=5()ES=5,EF=8LS=5,LF=8()ES=6,EF=7LS=7,LF=8()ES=8,EF=9LS=8,LF=9()ES=3,EF=4LS=4,LF=5()ES=5,EF=6LS=6,LF=7活動的伸縮性（時差Slack）伸縮性是指最早結束和最遲結束時間之間的差異數伸縮性只存在與非關鍵路徑上兩個或更多個共享一條非關鍵路徑的任務具有相同的伸縮性總時差最后一項活動的最早結束時間與項目的要求完工時間的差距，稱之為總時差，或浮動量。總時差可能為正，可能為負總時差＝LF－EFor總時差＝LS－ES自由時差自由時差是指某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動總時差之間的相對差值。先找到指向同一活動的各項活動總時差的最小值，然后用這幾項活動的總時差分別減去這個最小值，就可以算出自由時差。自由時差總為正值。示例網絡圖12357486ABHEDGIJCF示例（續）PERT計算機輸出結果網絡圖提供的有用信息項目期望完工時間每一工作的開始和結束時間的進度計劃在指定時期內完工的概率對關鍵路徑上的工作必須密切關注，如果關鍵工作不能按時完成，整個項目將延誤網絡圖提供的有用信息（續）如果需要一定的附加努力才能按時完成項目，那么可將非關鍵工序上的資源轉到關鍵工作上去只要不影響整個項目，非關鍵工作的完成時間可以有一定的松動余地項目計劃可以通過網絡圖得到優化甘特圖要點：以圖形或表格的形式顯示活動現在是一種通用的顯示進度的方法甘特圖由于簡單而得到廣泛應用在圖形左端列出活動橫向表示時間構造時應包括實際日歷天和持續時間。不要將周末和節假日算在進度之內甘特圖的缺點它不能顯示活動之間的邏輯關系如果一個活動延遲，甘特圖不能明顯地顯示對其它活動的影響大多數項目管理軟件使用箭頭表示活動之間的關系為信息系統開發項目安排進度計劃

使IS開發項目超出要求完工時間的常見問題：沒有全面識別用戶的要求沒有正確識別用戶的要求項目范圍不斷擴大低估了新軟件包的學習曲線硬件不兼容邏輯設計錯誤低劣的軟件選擇未能選擇最好的設計戰略數據不兼容未能完成SDLC（系統開發生命周期）的所有階段課堂練習下圖中的項目要求完工時間為30周，計算下圖中各項活動的ES、EF、LS和LF以及時差，并找出該項目的關鍵路徑。該項目是否能夠在30周內完成？下圖中的項目要求完工時間為30周，計算各項活動的ES、EF、LS、LF以及時差，并找出該項目的關鍵路徑。該項目能否在30周內完成？概率分析樂觀時間（t0）最可能時間（tm）悲觀時間（tp）期望工期：假設三個估計均服從β概率分布

te＝（t0+4tm+tp）/6

假定三個估計均服從

概率分布（betaprobabilitydistribution）。在這個假定基礎上，由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2

。

期望值:方差:例1:

一項活動的樂觀時間為1周，最可能時間為5周，悲觀時間為15周，這項活動的期望工期和方差為：其

概率分布如圖所示:1t0

5tm

6te

15tp

概率時間

二.有關參數的計算1.活動的工期和方差的估計例2:

另一活動的樂觀時間為10周，最可能時間為15周，悲觀時間為20周，這項活動的期望工期為：其

概率分布如圖所示:10to

15te

20tp

時間概率

曲線的峰值代表了每項活動各自的最可能時間。期望工期（te）把

概率分布曲線下的總面積分成相等的兩部分

概率分布曲線下50％的面積在te的左邊，50％的面積在te的右邊。

對于正態分布，期望值兩邊一個標準方差的范圍內，曲線下面積約占總面積的68％；兩個標準方差范圍內，曲線下面積約占總面積的95％；三個標準差范圍內，曲線下面積約占總面積的99%。68%%平均值

1

2

3

+1

+2

+3

95%%99%%標準差是衡量分布離散程度的尺度下圖給出了兩個正態分布:a中的概率分布比b中的概率分布更寬，這樣，a中分布就有較大的標準差。然而，對于任何兩個正態分布，在其平均值兩側的一個標準差范圍內部包含了各自總面積的68%

1

+1

（a）

1

+1

(b)網絡圖中關鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態分布，其均值等于各項活動期望工期之和，方差等于各項活動的方差之和.例3:

考慮簡單的網絡圖，假定項目的開始時間為0,并且必須在第40天之前完成。每項活動工期的概率分布如圖所示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期計算：

活動A：

活動B：活動C：①:分開計算,后加總把這三個分布值加總，可以得到一個總平均值，即總的te：總te=在第36天之前完成項目的概率為0.5，在第36天之后完成項目的概率也是0.5。總te=4+12+20=36②:先加總,再計算

活動totmtp

A246B51315C131835

總計203556(2)活動方差的計算：

活動A:

活動B:

活動C:總分布是一個正態分布，它的方差是三項活動的方差之和，即:總分布的標準差是：總方差=0.444+2.778+13.444=16.6661

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.242.總概率分布曲線及其標準差解釋在±

范圍內即在31.92天與40.08天之間包含了總面積的68%；在27.84天和44.10天之間包含了總面積的95％；在23.76天與48.24天之間包含了總面積的99%。概率分布可以解釋如下：·在23.76天到48.24天之間完成項目的幾率為99%（概率為0.99）。·在27.84天到44.16天之間完成項目的幾率為95％（概率為0.95）。其中：·在27.84天到36天之間完成項目的幾率為47.5%（概率為0.475）·在36天到44.16天之間完成項目的幾率為47.5％（概率為0.475）·在31.92天到40.08天之間完成項目的幾率為68%（概率為0.68）其中：·在31.92天到36天的之間完成項目幾率為34％（概率為0.34）·在36天到40.08天之間完成項目的幾率為34％（概率為0.34）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.24·在27.84天到31.92天之間完成項目的幾率為13.5％（概率為0.135）·在40.08天到44.16天之間完成項目的幾率為13.5%（概率為0.135）·在23.76天之前完成項目的幾率為0.5％（概率為0.005）·在48.24天之后完成項目的幾率為0.5％（概率為0.005）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%

三.項目在要求完工時間之前完成的概率公式：式中LF——項目的要求完工時間（最遲結束時間）；EF——項目最早期望結束時間（正態分布的均值）；

t——沿最長（花費最多時間）路徑完成項目各項活動的總分布的標準差。例如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35總te=36EF=36天，LF=42天通過查正態分布表求得概率=0.4292242天之前完成項目的概率等于在36天之前完成項目的概率加上在36天至42天之間完成項目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922

在項目的要求完工時間42天之前完成項目的概率為0.92922，幾率為92.922％36427、進度控制項目控制過程的執行步驟確定實際進度完成情況對項目進度的影響將項目變更納入進度計劃計算最新的進度計劃控制項目進度項目控制過程

項目控制過程包括定期收集項目完成情況的數據，并將實際完成情況數據與計劃進程進行比較，一旦項目實際進程晚于計劃進程，則采取糾正措施。這個過程在整個項目工期內必須定期進行。確定一個固定的報告期每個報告期搜集兩種數據或信息實際執行中的數據：活動開始、結束時間，使用或投入的實際成本有關項目范圍、預算計劃和預算變更的信息計算出更新的項目進度、預算和預測分析當前情況并與計劃比較如需要，糾偏實際進度完成情況的影響

活動可能按時完成、提前完成和延期完成。已經完成活動的實際完成時間，不僅決定著網絡圖中其他未完成活動的“最早開始與結束時間”，而且決定著“總時差”。活動的實際完成時間具有波形反應，將會改變未完成活動的最早開始時間及總時差。以某種方式在網絡圖上標明已完成的活動會對我們很有幫助。如在活動塊上加陰影或打叉。將項目變更納入進度

在整個項目進程中，可能發生的變更會對進度計劃產生影響。這些變更可能是由客戶或項目團隊發起的，或者是由不可預見的事情的發生所引起的。隨著項目的進展，網絡圖上更多細節的增加也可能引起變更。變更意味著對最初項目范圍的修改，將會對進度計劃、成本產生影響。然而，影響程度卻取決于做出變更的時間，項目早期的變更對進度、成本的影響要比發生在晚期的變更小。客戶同意了對項目進度和預算的修改建議后，任何新增的任務，修改后的工期估計、原材料和勞動力成本均應列入計劃。變更一旦得到各方同意，就要生成一個新的基準計劃，作為衡量項目進展情況的比較基準。變更可能會引起活動的增加或刪除、活動的重新排序、活動工期估計的變更或者項目要求完工時間的更新。更新項目進度

基于網絡的計劃和進度安排允許對項目進度計劃進行動態變更。由于網絡式計劃（圖解）和進度計劃（表）是相互獨立的，對它們進行人工更新比甘特圖更容易一些。但可以用各種軟件包來幫助我們自動更新計劃、網絡圖、預算以及網絡—甘特圖轉換。一旦收集到已完成活動的實際結束時間和項目變更所帶來影響的有關數據，就可以計算出最新的項目進度：未完成活動的最早開始和結束時間可以沿網絡圖正向推算得出，但它們是以完成活動的實際完成時間和未完成活動的工期估計為基礎的。未完成活動的最遲開始和結束時間可以沿網絡圖反向推算得出。關鍵線路轉移利用非關鍵工作的時差,用其中的部分資源加強關鍵工作，以縮短關鍵工作的持續時間,使工期縮短。采用這一措施,關鍵線路可能會不斷地發生轉移.例：在圖中原關鍵線路為A、B、C、D、F、I、K、L、M

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330①對關鍵工作的檢查與調整當關鍵線路上某些工作的作業時間縮短了，則有可能出現關鍵線路轉移

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

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HSusan2

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LJim8

MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作時間縮短為5天，則關鍵線路轉移為：A、B、C、D、G、J、K、L、M。

ASusan3

BSusan10

CSusan20

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LJim8

MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330②對非關鍵線路上工作的檢查與調整（I）當非關鍵線路上某些活動的作業時間延長了，但不超過時差范圍時，則不致影響整個項目進度.例：非關鍵線路上作業E的時間由2變為8，增加了6，但小于時差8，則關鍵線路不變.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330

ASusan3

BSusan10

CSusan20

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ESteve12

GAndy12

HSusan2

ISteve65

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KJim7

LJim8

MJim10（II）當非關鍵線路上某些活動的作業時間延長而且超過了時差范圍時，則勢必影響整個項目進度，關鍵線路就會轉移。例：非關鍵線路上作業E的時間由2變為12，增加了10，大于時差8，則關鍵線路變為：A、B、C、D、E、I、K、L、M。進度控制方法

四個步驟：分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施。確定應采取哪種具體的糾正措施。修改計劃，將糾正措施列入計劃。重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果。如果計劃采取的糾正措施仍無法獲得滿意的進度安排，重復。重新計算進度計劃都有必要分析這一新的計劃，以決定是否需要進一步關注，包括識別關鍵路徑和任何有負時差的活動路徑，已及那些與先前的進度計劃相比已經偏離預定進度的路徑（時差變壞的路徑）。進度控制方法（續）

加快項目進度的重點應放在有負時差的路徑上，時差的數值決定著努力的優先級——負時差最大的優先級最高。必須找出能夠減少負時差路徑上的活動的工期估計的糾正措施。活動路徑時差是由路徑上全部活動共享的，因此，路徑上任何活動估計工期的變更都會引起該路徑上時差的相應變更。

進度控制方法（續）

分析負時差的活動路徑，應集中于：近期內的活動——著眼于當下比寄希望未來更重要。工期估計長的活動——富人身上錢更好賺。多種方法可以縮短工期投入更多資源增加更多人力縮小活動范圍或降低活動要求——反向思維改進方法或技術提高生產率糾正措施確定后，必須修正網絡計劃中的工期估計，計算修改過的進度，加以評價。進度控制方法（續）

一般情況下，通過縮短活動工期來消除負時差時，需要在成本增加或縮小范圍之間進行權衡——時間成本平衡法。合同中的獎勵和懲罰條款也是進度控制的重要手段。進度控制的關鍵是盡可能早地、果斷地將主要精力放在有負時差或時差變壞的路徑上，而不能及望于自動改善。對于沒有負時差的項目，重要的是不要使他出現耽擱或延誤而造成時差減少。項目會議是解決進度控制問題的絕好方式。時間—成本平衡法時間—成本平衡法是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法.該方法基于以下假設：（1）每項活動有兩組工期和成本估計：正常時間（normaltime）是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間。應急時間（crashtime）是指完成某項活動的最短估計時間。正常成本（normalcost）是指在正常時間內完成某項活動的預計成本。應急成本（crashcost）是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。（2）一項活動的工期可以被大大地縮短，從正常時間減至應急時間，這要靠投入更多的資源來實現（3）無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內完成這項活動。（4）當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。（5）在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。時間—成本平衡法縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算：例:開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束

注：N=正常估計；C=應急估計時間—成本平衡法開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束①如果僅考慮正常工期估計AB:工期:16;費用:130000CD:工期:18;費用:70000關鍵路徑:CD項目周期:18總費用:200000時間—成本平衡法②如果全部活動均在它們各自的應急時間內完成開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束AB:工期:11;費用:172000CD:工期:15;費用:87000關鍵路徑:CD項目周期:15總費用:259000問題：這種成本估算正確嗎？時間—成本平衡法③用時間—成本平衡法壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束關鍵路徑的工期決定著項目的總工期關鍵路徑:CD加速每項活動的每周成本是：活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；

活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。時間—成本平衡法

為了將項目的工期從18周減至17周，首先必須找出關鍵路徑C－D。然后，才能確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本被加速。

活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束9/45000關鍵路徑:CD項目周期:17總費用:205000時間—成本平衡法

活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結束關鍵路徑:CD項目周期:16總費用:211000

為了再縮短一個時間段，從17周縮短至16周，必須再次找出關鍵路徑，兩路徑的工期分別是A—B為16周，C—D為17周，因此關鍵路徑仍是C—D，它必須再次被減少。雖然活動C比活動D每周加速成本低，但活動C已達到它的應急時間——9周了。因此，僅有的選擇是加速活動D的進程.7/36000AB時間—成本平衡法

再次將項目工期縮短1周，從16周降至15周。有兩條關鍵路徑。為了將項目總工期從16周減至15周，必須將每個路徑都加速1周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結束AB活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；CD壓縮A壓縮D6/560006/42000活動D：6000美元／周。關鍵路徑:CD項目周期:15總費用:223000AB

從15周降至14周。有兩條相同的關鍵路徑。必須將兩條路徑同時加速1周。開始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結束路徑C－D，均已達到它們的應急時間。加速路徑A—B的進程會毫無意義時間—成本平衡法

時間—成本平衡項目工期（周）關鍵路徑總項目成本（美元）

18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000項目總工期減少l周，項目總成本將增加5000美元；項目工期減少2周，項目總成本將增加l1000美元；項目工期減少3周，項目總成本將增加23000美元。時間—成本平衡法信息系統開發項目的進度控制信息系統開發項目中會出現如下一些難以避免的變更：·界面的變更——如增加的字段，不同的圖標，不同的顏色，不同的菜單結構，按鈕以及全新的輸入屏幕。·報告的變更——如增加的字段，不同的小計和合計，不同的分類，不同的選擇標準，不同的字段順序或全新的報告。·在線查詢的變更——如各種非預先安排的查詢能力．進入不同字段或數據庫，不同的查詢結構或額外的查詢。·數據庫結構的變更——如增加的字段，不同的數據字段名，不同的數據存儲車間，數據問不同的關系或全新的數據庫。信息系統開發項目的進度控制（續）．軟件處理路徑的變更——如不同的算法，與其他子路徑的不同銜接·處理速度的變更——如更高的輸出速率和更短的反應時間。·存儲能力的變更——如數據記錄最大容量的提高。不同的內部邏輯或全新的程序。業務處理的變更——如工作或數據流的變更、新增客戶的進入或全新程序的支持。硬件更新引起的軟件變更，或相反地，功能更強大的軟件的出現引起的硬件更新。課堂練習假定一項活動的正常時間是30周，正常成本是108000元，應急時間是24周，應急成本是150000元。這項活動最多可被減至幾周？加速這項活動的每周成本是多少？8、資源配置在制作網絡圖時考慮資源的約束按計劃使用資源在項目規定時間范圍內平衡資源的使用在可使用資源有限的情況下，確定最短項目進度資源約束計劃配置資源的一種方法是，當繪制網絡圖中各項活動之間的邏輯關系時要把資源考慮進去。至少，網絡圖要表明活動之間技術限制。資源約束計劃（續）網絡邏輯圖中也要考慮到資源限制。計劃資源的利用如果計劃中考慮了資源，還必須表示出每項活動所需資源的數量和類型。計劃資源的利用像油漆工這樣的資源通常不是天天可以得到的，難以滿足這種不穩定要求。如果整個項目必須啟用相同數量的油漆工，就必須要求某些油漆工在高峰期加班，在低峰期空閑。因而，資源的利用更均衡或比較平衡才是可取的。資源利用圖是根據每項活動的最早開始時間確定的，像這樣的資源利用圖可以說是各項活動都按“盡早開始的原則”(ASAP)進行的進度安排。按照每項活動員最晚開始時間的資源利用圖可以說是各項活動都按“盡晚開始的原則”(ALAP)進行的進度安排。資源平衡資源平衡或均衡方法是制定使資源需求波動最小化的進度計劃的一種方法。這種平衡資源的方法是為了盡可能均衡地利用資源并滿足項目的進度計劃。這是一種反復試驗法，即為了保持資源需求均衡水平而推遲那些非關鍵話動(即時差為正值)的最早開工時間，但只能推遲到所有時差為正值的活動不再有正時差為止，否則會使項目超過預定完工日期。資源平衡是在不延長項目要求完工時間的情況下建立資源均衡利用的進度計劃。資源平衡資源平衡資源平衡方案1：推遲具有最大正時差的“地下室”活動(+8天時差)，可以讓它在“臥室”刷完后的第7天開始，而需要同時用兩個油漆工分別油漆地下室和臥室。資源平行進度可以使用同一個油漆工先粉刷臥室再粉刷地下室。方案2：推遲“臥室”，要它在“地下室“完工之后的第5天開工．這一方案要求同一個油漆工先粉刷地下再粉刷臥室(雖與方案1相反，但效果相同)。資源平衡（方案1）資源平衡資源約束進度