華為技巧有限公司組織結構案例闡發之五兆芳芳創作河北金融學院會三周玉春一、案例布景華為技巧有限公司（以下簡稱華為）由成立之初的小型電話互換機代售（電信網絡解決籌劃供給商）.主營互換、傳輸、無線和數據通信類電信產品.經過20多年的不竭調整、成長與壯大，經歷了多次的戰略和組織結構的變動，如今已成為以通信業為主的大型綜合性現代化企業，華為從最初的主動地進行組織結構的變動成長到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應情況的成長，正是其不竭成長壯大的動力之一.創業于1987年的華為，現如今其業務主要分為三個反方面：通訊設備、企業網、終端.華為以通訊設備為主業，僅次于愛立信，是全球第二.華為終端成立于2011年，主要生產無線網卡、智能手機、平板電腦等.其中智能手機自2013年起全球出貨量排名全球第三，僅次于蘋果三星.華為還在歐洲、美國、印度以及國際的上海、北京南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，充分利用全球和全國的人才與技巧資源平臺，成立全球研發體系.公司的中央軟件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通過軟件質量辦理最初等級CMM5級認證.2008年華為在全球專利申請公司排名榜上首次名列第一.華為是中國第一民營企業、中國第一高科技企業、中國研發能力最強企業、中國最具國際化的企業，是世界500百強中唯一沒有上市的公司.華為公司的治理架構全球化公司：二、直線制（公司成立初期）總經理?公司研成立葉，由于員工數量較少（僅―產品的研發種類也比■中,組織結構比較復雜，因此采納直線制辦理結構.?這種權責清楚、協調容易、快速反響的組織結構，使得華為在創業初期迅速完成了原始資產的堆集.?與一般的企業不合，華為在快速完成資本堆集的同時，迅速轉入自主研發.從1990年到1995年，華為技巧有限公司辨別自主研發了：面向酒店與小企業的PBX技巧，農村數字解決籌劃，C$C08大型萬門程控互換機等.1995年華為的銷售收入已經達到15億元人民幣，這為之后華為進軍中國市場奠定了物資根本?隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數也從最初的6團體成長到800人，產品領域也從單一的互換機向其他數據通信產品機及移動通信產品擴張，市場范圍普遍全國各地，單純的直線辦理的缺點日益突出：沒有專門的職能機構，辦理者承擔太重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”辦理者離職時，一時很難找到替代者；部分之間協調性差三、直線職能制（公司成長中期）

2003年，華為對組織結構進行了重大調整，由以往集權式結構向產品線結構改動，以應對快速變更的市場.四、事業部制（成為大型公司后）營由董事］結構：A2007年華為再次進行變動營銷將部分區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分紅20多個地區部，使指揮作戰中心進向一線際營銷部向一線際營銷部 1國外^^國外營銷部新梳理（目前）銷市； 研發年華為重新梳柳務部緇加來依照業務類型劃分為設備、終端、軟件辦事等，現在依照客戶類型劃分為面向企業、運營商、消費者及其他業務.區域為公司在201產品瑜為三大運營中心戶辦進交運作華場部辦理部,含運營商網絡BG、企業業務BG、消費者業務8卜，此外還有其他業務；?_BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，對公司/的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意擔任.華為公司各BG辨別設置EMT擔任本BG業務的辦理，BGEMT主任由BGCEO擔任.六、影響華為結構變更因素內因：公司自身財產成長的需要.（這是組織結構變更的根來源根底因.）范圍擴張、產品類型急劇增多時，統一銷售就造成產品生產和銷售脫節，經營業績隨之大幅度下滑，因此有需要變動組織結構.外因：外部情況的變更，在我國還處于籌劃經濟時期，市場競爭不劇烈，企業談不上戰略，組織不完善也不會產生特別影響.但是，隨著競爭日益劇烈，傳統的組織結構已不克不及滿足現在的需要，改動組織結構迫在眉睫.七、華為結構變更的實質經過不竭變動，華為現已形成比較完善的矩陣式結構，實現了全方位信息溝通.橫向是依照職能專業化原則設立的區域組織.為業務單位提供支持、辦事和監管，使各業務中心在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營勾當.縱向是依照業務專業化原則設立的四大業務運營中心，并辨別設置經營辦理團隊(EMT),依照其對應客戶需求的紀律來確定相應的目標、考核與辦理運作機制.華為調整都是圍繞權力的放與收進行的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局，是辦理機制的一步步優化.正如是選擇民主方法仍是選擇中央集權，我們無法完全判定所選擇的辦理模式的對錯，我們隨著企業的成長壯大，原有的辦理機制已經不克不及適應企業生產的需要，每一次美的出現財產危機都預示著新一輪的組織結構的變更，而在華為內部則是事業部制的成長成長，華為全面推進事業部制公司化及事業部辦理下的二級子公司運作模式，進一步完善現代企業制度，從提升經營水平和強化組織競