第八講ERP與業(yè)務(wù)流程重組第八講ERP與業(yè)務(wù)流程重組本章內(nèi)容一、業(yè)務(wù)流程重組的概念二、為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組三、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施過(guò)程四、正確處理ERP和BPR的關(guān)系五、BPR與政府流程再造本章內(nèi)容一、業(yè)務(wù)流程重組的概念一、業(yè)務(wù)流程重組的概念20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來(lái)越多地被應(yīng)用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。1990年MichaelHammer首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念MichaelHammer(1990).ReengineeringWork:Don‘tAutomate,Obliterate.

HarvardBusinessReview,July-August1990,p104–112.一、業(yè)務(wù)流程重組的概念20世紀(jì)80年代，隨著信息技術(shù)越來(lái)越多一、業(yè)務(wù)流程重組的概念1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringtheCorporation"一書(shū)中正式對(duì)BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境(3C)。MichaelHammerandJamesChampy(1993).ReengineeringtheCorporation-AManifestoforBusinessRevolution.HarperCollins,NewYork,1993一、業(yè)務(wù)流程重組的概念1993年，MichaelHamme原有業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題部門割裂完整的流程員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想官僚習(xí)氣嚴(yán)重缺乏資源共享的信息平臺(tái)原有業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題部門割裂完整的流程金字塔形組織結(jié)構(gòu)金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1、“根本性（Fundamental）”不考慮企業(yè)現(xiàn)狀，而對(duì)問(wèn)題進(jìn)行的根本性的思考，這樣就可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來(lái)的流程運(yùn)作機(jī)制是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作?”“為什么一定要由這個(gè)部門、這位員工來(lái)做這件事?”通俗地說(shuō)：不要把習(xí)以為常的事當(dāng)成是天經(jīng)地義的事業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1、“根本性（Fundamenta業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容2、“徹底性（Radical）”“徹底性”表明企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無(wú)效益或效益低下的作業(yè)方式．創(chuàng)造全新的工作方法。業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容2、“徹底性（Radical）”業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容3、“戲劇性（Dramatic）”業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍或產(chǎn)生戲劇性變化，而不是略有改善、稍有好轉(zhuǎn)或簡(jiǎn)單提升等，這是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容3、“戲劇性（Dramatic）”業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容4、“流程性(Process)”業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)重組工作業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來(lái)滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)重組的工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開(kāi)，徹底改革無(wú)效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容4、“流程性(Process)”問(wèn)：有什么辦法可以把上班所用交通時(shí)間減少到一小時(shí)以內(nèi)？答：步行快一點(diǎn)或者跑步，可以減少到55分鐘答：乘出租車可以減少到30分鐘答：搬家！可以減少到10分鐘一位先生每天早晨到公司上班的過(guò)程如下：從家步行到公交車站（7分鐘）等公交車、乘公交車到地鐵站（20分鐘）等地鐵、乘地鐵到另一公交車站（10分鐘）等公交車、乘公交車到公司附近（20分鐘）步行到公司（8分鐘）65分鐘問(wèn)：有什么辦法可以把上班所用交通時(shí)間減少到一小時(shí)以內(nèi)？一位先二、為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組1、管理革命的演進(jìn)2、兩種企業(yè)觀的交替二、為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組1、管理革命的演進(jìn)1、管理革命的演進(jìn)第一次管理革命：1840年，突出成果是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)的所有者不再是經(jīng)營(yíng)者。此后，基于亞當(dāng).斯密勞動(dòng)分工理論建立起來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)逐漸成為主流。與勞動(dòng)分工理論成表里關(guān)系的是金字塔形的官僚體制。這種體制在工業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期是最富有效率的，它使美國(guó)這個(gè)勞動(dòng)人口由文盲組成的移民國(guó)家發(fā)展成為世界上最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)。1、管理革命的演進(jìn)第一次管理革命：1840年，突出成果是所有突出表現(xiàn)：亨利.福特采用流水線生產(chǎn)方式讓每個(gè)工人在流水線上專做一件事情阿爾弗特·斯隆則將分工理論應(yīng)用于管理工作中,將管理人員依照專業(yè)組合在各個(gè)職能部門之內(nèi)此外,為確保專業(yè)人員的工作成效,企業(yè)內(nèi)須層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督,形成金字塔狀的集權(quán)控制模式,企業(yè)成為管理日益龐大的組織突出表現(xiàn)：亨利.福特采用流水線生產(chǎn)方式讓每個(gè)工人在流水線一個(gè)半世紀(jì)之后，企業(yè)面臨著3C的環(huán)境1）客戶（Customer）：由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，由客戶主宰買賣關(guān)系2）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）：企業(yè)要生存，就要直接面對(duì)世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去的“省優(yōu)”“部?jī)?yōu)”已不再起作用3）變化（Change）：新技術(shù)問(wèn)世越來(lái)越快，新產(chǎn)品更新?lián)Q代加快一個(gè)半世紀(jì)之后，企業(yè)面臨著3C的環(huán)境基于分工理論的管理模式，特別是過(guò)度分工給企業(yè)帶來(lái)種種弊端勞動(dòng)分工提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，卻使管理成本日益增高；“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)，使管理效率嚴(yán)重降低；由于沒(méi)有任何人經(jīng)歷并全程負(fù)責(zé)整個(gè)流程，各職能或生產(chǎn)部門的人員通常只對(duì)所在部門負(fù)責(zé)，從而使部門間沖突、部門內(nèi)員工沖突不可避免；基于分工理論的管理模式，特別是過(guò)度分工給企業(yè)帶來(lái)種種弊端由于產(chǎn)品或服務(wù)涉及眾多活動(dòng)和人員，出錯(cuò)機(jī)率大；這類傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式體現(xiàn)出生產(chǎn)主導(dǎo)型而非客戶主導(dǎo)型的經(jīng)營(yíng)傾向，缺少創(chuàng)新意識(shí)。因此，業(yè)務(wù)流程重組普遍被稱之為“第二次管理革命”由于產(chǎn)品或服務(wù)涉及眾多活動(dòng)和人員，出錯(cuò)機(jī)率大；2、兩種企業(yè)觀的交替1）分工理論支配下的舊的企業(yè)觀：企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”，企業(yè)管理者各自為政，企業(yè)各部門之間的競(jìng)爭(zhēng)更甚于同行業(yè)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。高級(jí)經(jīng)理要協(xié)調(diào)和管理中層部門經(jīng)理的工作，中層要管理下層，信息一層層下達(dá)，再一層層反映上去。2、兩種企業(yè)觀的交替1）分工理論支配下的舊的企業(yè)觀：故事一：有一件重要的事要做，“每個(gè)人”都認(rèn)為“某些人”一定會(huì)去做，因?yàn)椤叭魏稳恕倍寄茏鲞@件事，但卻“沒(méi)有人”去做。結(jié)果：“某些人”生氣了，因?yàn)槟鞘恰懊總€(gè)人”的責(zé)任“每個(gè)人”都想“任何人”都能做，但是“沒(méi)有人”知道“每個(gè)人”都不去做。“每個(gè)人”都在責(zé)備“某些人”，但“沒(méi)有人”去做“任何人”都可以做的事情。故事一：有一件重要的事要做，“每個(gè)人”都認(rèn)為“某些人”一定故事二：哈雷彗星美軍營(yíng)長(zhǎng)對(duì)值班軍官下命令：明晚8點(diǎn)，哈雷彗星將在本地區(qū)出現(xiàn)。這種情況每隔76年才能看到一次。命令所有士兵，屆時(shí)身著野戰(zhàn)服到操場(chǎng)集合，我將向他們解釋這一罕見(jiàn)現(xiàn)象。如果下雨的話，就到禮堂集合，觀看一部有關(guān)彗星的電影。當(dāng)經(jīng)過(guò)連長(zhǎng)、排長(zhǎng)、班長(zhǎng)傳達(dá)給士兵時(shí)，命令變成：在明晚8點(diǎn)下雨的時(shí)候，76歲的哈雷將軍將在營(yíng)長(zhǎng)陪同下，身著野戰(zhàn)服，乘坐“彗星”牌汽車，經(jīng)過(guò)操場(chǎng)前往禮堂看電影。故事二：哈雷彗星美軍營(yíng)長(zhǎng)對(duì)值班軍官下命令：明晚8點(diǎn)，哈雷彗星2）新的企業(yè)觀競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不再僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)，而是重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)所獨(dú)有的以提高客戶滿意度為目標(biāo)的流程變革上企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值科學(xué)的流程設(shè)計(jì)能靈敏地對(duì)客戶的需求變化做出反應(yīng)適當(dāng)?shù)娜藛T配置能獲得集體戰(zhàn)斗力良好的環(huán)境能激發(fā)員工的工作熱情，促使員工各盡其能，不斷進(jìn)步2）新的企業(yè)觀競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不再僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)，而是重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到百思買公司的決斷百思買-BESTBUY全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。2006年收購(gòu)五星電器。百思買名列全美《財(cái)富》200強(qiáng)第66位，全球500強(qiáng)企業(yè)第179位。2002年初布拉德·安德森上任時(shí)面

臨的挑戰(zhàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)：戴爾、沃爾瑪、

亞馬遜…受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響百思買股價(jià)下跌布拉德·安德森的決斷：百思買需要變革百思買公司的決斷百思買-BESTBUY布拉德·安德森的決斷百思買公司的戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移百思買的核心理念使員工在服務(wù)顧客的同時(shí)貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)意尊重顧客作為獨(dú)立個(gè)體的差異性，提供個(gè)性化的服務(wù)全程滿足顧客的個(gè)體需求以產(chǎn)品為中心以客戶為中心單一的經(jīng)營(yíng)模式根據(jù)客戶需求進(jìn)行差異化百思買公司的戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移以產(chǎn)品為中心以客戶為百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-準(zhǔn)備階段覺(jué)察并確定新戰(zhàn)略需求確定作為目標(biāo)的細(xì)分客戶群經(jīng)過(guò)6個(gè)月做出決斷：以客戶為中心實(shí)施階段：5個(gè)細(xì)分客戶群時(shí)間：2002年初地點(diǎn)：明尼蘇達(dá)北部主要工作：努力調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)近

200名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)過(guò)程由布拉德·安德森及100多名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者組成的高級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)2003年春天明確提出當(dāng)年5月：小型企業(yè)主、富裕的專業(yè)人士、居家男人、繁忙的家庭主婦、年輕的時(shí)尚發(fā)燒友百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-準(zhǔn)備階段覺(jué)察并確定新戰(zhàn)略需求確定作為目百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-執(zhí)行階段2005年——以客戶為中心的要素出現(xiàn)在各家門店2007年——百思買大多數(shù)門店采取以客戶為中心的新模式現(xiàn)在——以客戶為中心的門店追蹤每天的損益情況關(guān)注個(gè)體客戶需求的銷售戰(zhàn)略具有重點(diǎn)關(guān)注的細(xì)分客戶群以及針對(duì)本地市場(chǎng)定制的新產(chǎn)品和新服務(wù)客戶層次的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品/部門層次的數(shù)據(jù)、門店層次的數(shù)據(jù)舉辦各種討論班：分享學(xué)習(xí)收獲、參加以客戶為中心的培訓(xùn)百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-執(zhí)行階段2005年——以客戶為中心的要百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-重做循環(huán)百思買的新戰(zhàn)略女性在電子產(chǎn)品上的消費(fèi)占所有消費(fèi)的一半以上所有電子產(chǎn)品消費(fèi)中，有89%受女性影響女性是電子產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)的關(guān)鍵消費(fèi)者服務(wù)女性，打造未來(lái)以女性為中心的國(guó)際業(yè)務(wù)百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-重做循環(huán)百思買的新戰(zhàn)略女性在電子產(chǎn)品上百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-重做循環(huán)吉爾伯特的決斷1.利用女性店員和顧客的洞察力來(lái)推動(dòng)一個(gè)“學(xué)習(xí)和調(diào)整的過(guò)程”2.2004年，啟動(dòng)“女性領(lǐng)導(dǎo)力論壇”（WOLF）組織3.在男性員工幫助下，100多個(gè)女性團(tuán)隊(duì)致力于百思買的業(yè)務(wù)模式重建4.改造極客小分隊(duì)：凱特，《網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言指南：

保證孩子們的安全》找出吸引女性購(gòu)買力的新方法培養(yǎng)百思買的女性領(lǐng)導(dǎo)者WOLF流行配飾團(tuán)隊(duì)WOLF生活方式產(chǎn)品標(biāo)簽團(tuán)隊(duì)WOLF職位分享團(tuán)隊(duì)WOLF.COM禮品登記團(tuán)隊(duì)鞏固百思買的女性客戶基礎(chǔ)成為女性領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的助推器百思買的戰(zhàn)略決斷過(guò)程-重做循環(huán)吉爾伯特的決斷找出吸引女性購(gòu)買三、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施過(guò)程從實(shí)施方式的角度，可以把BPR分成兩種：一種是革命式的休克療法:強(qiáng)調(diào)“根本性”和“徹底性”的再思考和設(shè)計(jì)一種是漸進(jìn)式的改良法:傾向于結(jié)合企業(yè)的具體發(fā)展階段，結(jié)合全面質(zhì)量管理等管理方式，采取漸進(jìn)的流程優(yōu)化法，選擇營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵流程，或者流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行改革，改革范圍也是從局部試點(diǎn)到全面推廣。三、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施過(guò)程從實(shí)施方式的角度，可以把BPR分成三、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施過(guò)程成立組織：要成立一個(gè)有權(quán)威、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的改革組織制訂計(jì)劃：要分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，確立需要重組的業(yè)務(wù)調(diào)查研究：對(duì)流程深入研究，可以編制有關(guān)“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研”的問(wèn)卷流程設(shè)計(jì)流程評(píng)審實(shí)施流程重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施過(guò)程成立組織：要成立一個(gè)有權(quán)威、業(yè)務(wù)經(jīng)流程設(shè)計(jì)基本原則：ESIAE（Eliminate）清除：清除部分冗余的流程作業(yè)任務(wù)，提高流程執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率；S（Simplify）簡(jiǎn)化：將原來(lái)繁瑣的、龐雜的作業(yè)任務(wù)，去繁就簡(jiǎn)，強(qiáng)化關(guān)鍵作業(yè)；I（Integrate）整合：將原來(lái)幾種分散執(zhí)行的作業(yè)任務(wù)，壓縮成一個(gè)流程作業(yè)任務(wù)；A（Automate）自動(dòng)化：通過(guò)信息技術(shù)手段，優(yōu)化改進(jìn)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程流程設(shè)計(jì)基本原則：ESIAE（Eliminate）清除：清比如汽車保養(yǎng)流程：頂起車輛、潤(rùn)滑工作、調(diào)換輪胎、更換機(jī)油、放下車輛、清潔打蠟。以往的通常流程為比如汽車保養(yǎng)流程：頂起車輛、潤(rùn)滑工作、調(diào)換輪胎、更換機(jī)油、放ERP與業(yè)務(wù)流程重組課件福特汽車公司的北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部有500多人職工，后來(lái)運(yùn)用辦公自動(dòng)化把人數(shù)縮減為400人。而美國(guó)馬自達(dá)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部只有5人。雖然福特北美公司的規(guī)模是馬自達(dá)公司的16倍，但是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人數(shù)卻是馬自達(dá)公司的80倍。福特北美公司發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的大量工作都花在審核來(lái)自供應(yīng)商的發(fā)票和來(lái)自采購(gòu)部的訂單副本、驗(yàn)收部的驗(yàn)收單這兩樣單據(jù)是否相符。只有三樣單據(jù)吻合時(shí)，財(cái)務(wù)部才會(huì)付款。見(jiàn)圖福特汽車公司的北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部有500多人職工，后來(lái)運(yùn)用辦ERP與業(yè)務(wù)流程重組課件公司應(yīng)用信息技術(shù)加以流程改造，采用數(shù)據(jù)庫(kù)自動(dòng)地核驗(yàn)數(shù)據(jù)，最終使員工的人數(shù)下降到125名。公司應(yīng)用信息技術(shù)加以流程改造，采用數(shù)據(jù)庫(kù)自動(dòng)地核驗(yàn)數(shù)據(jù)，最終四、變革管理如何看待阻力為了企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)生存和發(fā)展，只能勇于積極地面對(duì)改革，而不是消極回避。如何管理變革已經(jīng)成為現(xiàn)代管理的一個(gè)重要課題。變革管理的一個(gè)重要任務(wù)是克服阻力：主要是舊的頑固習(xí)慣和知識(shí)更新遲緩。四、變革管理如何看待阻力四、變革管理要克服阻力必須有三個(gè)條件：對(duì)現(xiàn)有流程狀況普遍不滿意，有改革的愿望；對(duì)新的流程認(rèn)可程度高，愿意接受新的流程；有足夠的知識(shí)實(shí)現(xiàn)向新的流程轉(zhuǎn)變。四、變革管理要克服阻力必須有三個(gè)條件：四、變革管理值得參考的變革要領(lǐng)變革要有切實(shí)、宏大的遠(yuǎn)景目標(biāo)；有積極投入的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)；有嚴(yán)格明晰的項(xiàng)目管理；要獲得各利益方的鼎力支持；需要進(jìn)行企業(yè)能力和文化的改善；必須有配套的軟件、硬件支持。四、變革管理值得參考的變革要領(lǐng)四、變革管理GE公司對(duì)變革的看法：變革要主動(dòng)和超前；到了不得不變革的時(shí)候已經(jīng)太晚了；任何時(shí)候一定有人在進(jìn)行變革，你不變就會(huì)與別人拉開(kāi)距離；不應(yīng)把變革看成是一種威脅，變革帶來(lái)的是新的發(fā)展機(jī)會(huì)。四、變革管理GE公司對(duì)變革的看法：杰夫·伊梅爾特與通用電氣通用電氣公司（GeneralElectricCompany）世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。

2010年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)第13位。現(xiàn)任董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫·伊梅爾特。杰夫·伊梅爾特（JeffreyR.Immelt）2000年11月被任命為通用電氣公司(GE)總裁兼候任董事長(zhǎng)，并于2001年9月正式接替杰克·韋爾奇出任通用電氣第9任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。“我希望等我離開(kāi)通用電氣公司時(shí)，它會(huì)變得更偉大。”“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)推動(dòng)變革。”“領(lǐng)導(dǎo)者要推動(dòng)變革。那就是你的任務(wù)。”杰夫·伊梅爾特與通用電氣通用電氣公司（GeneralEle杰夫·伊梅爾特面臨的情況通用電氣是當(dāng)時(shí)全球最有價(jià)值、最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司“沒(méi)有迫在眉睫的危機(jī)，沒(méi)有過(guò)分消耗現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資都得到了回報(bào)。”通用電氣在2001年業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史記錄，利潤(rùn)達(dá)到137億美元。GE是否需要變革杰夫·伊梅爾特面臨的情況GE是否需要變革杰夫·伊梅爾特的TPOV任務(wù)就是變革GE想法僅僅做一家卓越的公司是不夠的價(jià)值觀通用電氣要成為一家受人尊敬的企業(yè)文化讓通用電氣更加人性化杰夫·伊梅爾特的TPOV任務(wù)就是變革GE想法僅僅做一家卓越的杰夫·伊梅爾特的故事主線我們處在什么位置？1、新的環(huán)境，新的世界：911事件2、首份年度報(bào)告：緩慢增長(zhǎng)和劇烈波動(dòng)性的挑戰(zhàn)4、“一個(gè)對(duì)企業(yè)施加更多管制、更多法規(guī)、更多嘲諷的世界”3、美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期“僅僅做到優(yōu)秀是不夠的，要想在未來(lái)取得成功，企業(yè)和員工必須做到優(yōu)秀和善良”杰夫·伊梅爾特的故事主線我們處在什么位置？1、新的環(huán)境，新的杰夫·伊梅爾特的故事主線我們?cè)谧呦蚝翁帲?、GE怎樣才能在這個(gè)世界中最成功的經(jīng)營(yíng)？2、哪些產(chǎn)品和服務(wù)需求最大？3、GE怎樣才能在贏得客戶以及提供產(chǎn)品和服務(wù)方面做到最好？GE要想實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)，最佳方式就是利用其強(qiáng)大的研發(fā)和技術(shù)基礎(chǔ)來(lái)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)1、發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)體：投入巨資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施2、發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體：醫(yī)療保健、能源節(jié)約和生產(chǎn)、環(huán)境友好型產(chǎn)品等領(lǐng)域2004年，GE收購(gòu)安瑪西亞公司杰夫·伊梅爾特的故事主線我們?cè)谧呦蚝翁帲?、GE怎樣才能在這杰夫·伊梅爾特的故事主線我們將怎樣達(dá)到那里？1、怎樣運(yùn)用公司強(qiáng)大的技術(shù)和管理系統(tǒng)來(lái)分享知識(shí)，開(kāi)發(fā)出成功的新產(chǎn)品2、企業(yè)的公民責(zé)任：GE將向客戶提供什么樣的產(chǎn)品？GE在全球社區(qū)中將有怎樣的企業(yè)行為？必須要有更強(qiáng)烈的社會(huì)和環(huán)境意識(shí)，要想取得持久的成功，企業(yè)必須要對(duì)所在的社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)

做出更大的努力來(lái)支持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)心住房供給、教育、醫(yī)療保健和就業(yè)等人力資本問(wèn)題（GreenisGreen）2005年，“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃：利用GE的技術(shù)來(lái)提高能源效率和改善環(huán)境杰夫·伊梅爾特的故事主線我們將怎樣達(dá)到那里？1、怎樣運(yùn)用公司伊梅爾特的研發(fā)決斷親自致力于創(chuàng)新以推動(dòng)創(chuàng)新的執(zhí)行確保項(xiàng)目得到資金支持幫助挑選各個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確保風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間表能夠被其所知促成規(guī)模，使GE成為創(chuàng)新平臺(tái)伊梅爾特的研發(fā)決斷親自致力于創(chuàng)新以推動(dòng)創(chuàng)新的執(zhí)行確保項(xiàng)目得到通用電氣的決斷執(zhí)行階段伊梅爾特的決斷取決于可靠的執(zhí)行1、增加研發(fā)的資本支出、升級(jí)設(shè)備以及在世界各地（如德國(guó)、中國(guó)和印度）設(shè)立分支；2、在全球研發(fā)中心與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者之間建立人際聯(lián)系的方式業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須參加克羅敦維爾中心的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)支持業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者與技術(shù)人員展開(kāi)非正式的持續(xù)互動(dòng)確保拉動(dòng)通用電氣公司的其他執(zhí)行杠桿價(jià)值觀：想象、解決、發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的決斷執(zhí)行階段伊梅爾特的決斷取決于可靠的執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行階段的學(xué)習(xí)和調(diào)整馬克·利特爾——GE全球研發(fā)負(fù)責(zé)人GE增長(zhǎng)計(jì)劃流程通用電氣公司全球研發(fā)中心T討論會(huì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員、工程設(shè)計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)層和科學(xué)家執(zhí)行階段的學(xué)習(xí)和調(diào)整馬克·利特爾——GE全球研發(fā)負(fù)責(zé)人GE增伊梅爾特的戰(zhàn)略決斷成果2010年，在《快速公司》（FastCompany）評(píng)選的世界五十大最具創(chuàng)新能力公司中，GE醫(yī)療名列第一，GE公司名列第十九。2010年，GE位列誠(chéng)信雜志（Ethisphere）評(píng)比的世界最道德公司的提名名單。2010年，GE位列商業(yè)周刊（BusinessWeek）評(píng)比的世界二十五大最具創(chuàng)新能力公司名單。2010年，GE在《財(cái)富》雜志（Fortunemagazine）評(píng)選的“全球最受贊賞的公司”評(píng)選中名列前茅，這是該公司連續(xù)第五年獲此殊榮。GE被道瓊斯評(píng)選為“可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先企業(yè)”，并連續(xù)第六年位列2009年道瓊斯北美以及全球可持續(xù)發(fā)展指數(shù)榜榜單。2009年，GE位列財(cái)富（Fortune）世界頂尖領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單伊梅爾特的戰(zhàn)略決斷成果2010年，在《快速公司》（Fast五、正確處理ERP和BPR的關(guān)系ERP和BPR是否要綁在一起？它們之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系如何？五、正確處理ERP和BPR的關(guān)系ERP和BPR是否要綁在一起ERP和BPR互為條件、互為基礎(chǔ)、互為補(bǔ)充，在實(shí)施過(guò)程中要兩者兼顧，不可片面的強(qiáng)調(diào)哪一方，顧此失彼ERP和BPR互為條件、互為基礎(chǔ)、互為補(bǔ)充，在實(shí)施過(guò)程中要兩（一）ERP的實(shí)施需要BPR的先導(dǎo)如果企業(yè)只是通過(guò)ERP軟件替代原先的手工作業(yè)，而沒(méi)有對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，將很難使ERP系統(tǒng)的應(yīng)用取得預(yù)期目標(biāo)，甚至導(dǎo)致應(yīng)用失敗例如：長(zhǎng)春某汽配廠曾經(jīng)是中國(guó)一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過(guò)12億人民幣，在耗費(fèi)了18個(gè)月的時(shí)間和近千萬(wàn)元的資金引進(jìn)一套福特公司使用的ERP系統(tǒng)后，不但沒(méi)有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤(rùn)下降了39％。在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人惟有一聲嘆息：“是ERP拖垮了我們。”究其原因，是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理人員并沒(méi)有意識(shí)到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時(shí)先實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革。（一）ERP的實(shí)施需要BPR的先導(dǎo)如果企業(yè)只是通過(guò)ERP軟件（二）ERP與BPR的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，屬于流程管理工具；ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理，屬于資源管理工具。兩者互為條件，在管理職能方面又互為補(bǔ)充。美國(guó)麻省理工學(xué)院自1984年至1991年的一項(xiàng)稱之為“90年代的管理”的研究報(bào)告顯示：應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式時(shí)，需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過(guò)程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。（二）ERP與BPR的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒(méi)什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開(kāi)始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒(méi)有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽(yáng)光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來(lái)取決于你當(dāng)下正在做的事，而無(wú)關(guān)于過(guò)去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那你就選擇善良。

13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢(mèng)想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無(wú)所獲。

14、一個(gè)人的知識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長(zhǎng)，就必須通過(guò)磨練。若是自己沒(méi)有盡力，就沒(méi)有資格批評(píng)別人不用心。開(kāi)口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒(méi)有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會(huì)自己披荊斬棘，面對(duì)一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無(wú)人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰(shuí)也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂(lè)，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道