精品講座下載網：.海量管理講座下載精品講座下載網:.海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全！聯系QQ：815250251中國家族企業文化和管理體系的建立第一章家族企業的文化建設（上）1.國有企業的文化狹隘目前，中國很多國有企業的文化往往流于形式，而且同質化、口號化和泛政治化嚴重。案例諾基亞的“以人為本”這兩年，幾乎全中國都在提倡“以人為本”，諾基亞也強調“以人為本”。在諾基亞，企業每年向內部下發一份文件，這份文件要用大量的案例說明和解釋“以人為本”這句話，闡述它在諾基亞的概念和意義，而不是一句口號。諾基亞每年都有一個文化手冊來說明這個問題，但我國企業卻沒有。雖然大家都在強調以人為本、科技領先，強調變革與創新，可是結果卻不盡如人意。所以，這種同質化、口號化和泛政治化的企業文化根本無法支持和確保企業的發展。2.家族式企業的文化狹隘家族式企業的企業文化具有一個很大的特性，即以家長文化為核心。在很多企業，老總文化、家長文化就是企業文化。但是隨著家長的衰老，企業文化也隨之衰老，慢慢退化。同樣，這種文化也是根本沒有辦法支持企業發展的。3.解決之道◆企業文化必須與時俱進。比如，長城在秦始皇時期是非常先進的，它可以阻擋軍隊的侵略，但是今天再看長城，它只是一個遺跡，這個文化已不能再用于軍事了。◆企業文化一定要取代家長文化。“文化”的定義與作用力一、“文化”的定義什么是文化？人類生存和繁衍的模式即為文化。什么是企業文化？企業文化是指企業生存和發展的模式。文化的重要性一種優秀的文化將會支持一個民族或企業的生存和繁衍；反之，則會與這個民族或企業一起消亡！所以文化不像人們所想像的那樣可有可無，是一種表象的東西，而是關乎到一個民族或企業生死存亡的基礎。二、“文化”的作用力1.中西方文化對比◆中西方的食文化中華民族的飲食文化是世界聞名、別具特色的文化。但是，中國的飲食文化有一個特點，就是如果這位廚師可以做出某種美味的菜肴而其他廚師做不出來，這個廚師在中國的身價就會很高。但是西方的文化卻認為，這種廚師是最不具有價值的，因為他不能克隆，不能標準化，不能規模化。所以中國快餐業一直發展不好就是因為我們不重視走標準化的道路。西方的麥當勞、肯德基就是因為有了標準，才得以形成規模。◆中西方的牛文化牛在中國是用來耕地的，而在西方的牛文化中，牛要聽音樂、按摩，最后牛肉可以生吃；在西班牙，斗牛已經成為一種國粹。◆中西方的馬文化中國是最早使用馬的民族，但是到現在，中國最優秀的馬都沒有資格參加國際最低級的比賽。中國的馬身高只有一米三四，馬瘦毛長頭大，像頭毛驢；而西方的馬，由于文化的發展，它不用拉車，不用耕地，而是用來賽馬、比馬術。所以西方的馬匹在一般情況下身高都可以達到一米七，甚至一米八以上，被稱之為高頭大馬。2.文化的落后將會導致一切的落后和衰亡很多企業以為文化是一種很虛無的東西，然而，文化是可以決定企業生死存亡的。中國的傳統文化一、中國人的尊卑等級1.中國傳統文化的觀念尊卑等級是中華民族五千年傳統文化一個非常顯著的特色。中國的傳統觀念是長者為尊、長嫂為母、男尊女卑。我們往往稱自己妻子為賤內，稱自己兒子為犬子；稱別人的字為墨寶，而自己的字為涂鴉；稱別人的認識為高見，自己的見解為愚見。2.中西方傳統文化的差異中華民族的文化和西方文化是有非常大的差異的。西方文化認為，如果入了基督教或者天主教，大家都是兄弟姐妹，是平等的，但是在中國是根本行不通的。3.中國傳統文化對于企業的影響像中國這樣的文化傳承對于家族式企業的影響是非常大的。在家族式企業中，等級更分明，因此管理也會更加趨于復雜和困難二、羞恥的文化與內疚文化羞恥感，就是被別人羞辱時非常不舒服的感覺。內疚感，是當做錯了事情時心里歉疚的感覺。這是兩種截然不同的感覺。對于這兩種感覺，我們非常重視的是羞恥感，不重視的是內疚感，可以說中華民族五千年，是一個重羞恥輕內疚的民族。家族中有嚴格的尊卑等級，怎么會產生內疚呢？內疚是在大家平等的情況下才會產生的一種感覺。既然不平等，尊者就可以羞辱卑者，而不會有什么內疚的感覺。所以在很多家族式的企業里，“大欺小，老壓少，倚老賣老”是天公地道的。案例劉老根兒電視連續劇《劉老根兒》展現了一個很典型的家族式企業的總經理。劇中，當劉老根兒的兒子要造反、篡權、當總經理時，趙本山飾演的劉老根兒在董事會上的反應是，拿起鞋甩過去說：“混蛋，你是我兒子，你居然敢篡我的權？”這時他已經完全不是董事長的概念，而是以父親的身份自居了。在很多家族式企業中公司的規矩、體制在家族里權威的抵制下往往是微不足道的，所以很多家長在關鍵時刻往往忘記了自己應該是企業內應有的身份，而不是家族內的身份。用家族內的身份來取代企業內的身份，是絕對不可取的。三、法、理、情人與人之間會產生感情，情多了會泛濫，因此就必須遵循道理，但是公說公有理，婆說婆有理，秀才見了兵，有理說不清。所以就必須立“法”。而法源于情理，一旦立法，就不能再講情理了。所以人們可以看到兩個層面，第一是情理，第二是法理。而中國人一直以為人情大過天，凌駕于法之上，情意無價，意薄云天，而對于法制的觀念是非常淡薄的。這樣的現象在家族式企業里尤其明顯，家國難分，天下大亂。一個企業的管理是要有法制的，而且這種法制是剛性的框架。家族式企業把這個框架推倒了，就如同沒有了骨架的支持。四、企業文化的四個層次圖1-1企業文化的四個層次1.第一個層次——表層文化表層文化的內容是企業的視覺形象，即所謂VR形象策劃，通過表層文化人們可以直接辨別企業。比如，麥當勞用大M代表，諾基亞和摩托羅拉都有各自的Logo。2.第二個層次——淺層文化淺層文化是企業對員工言行的規范。比如，著裝規范，接待客戶的禮儀，接聽電話的一般用語等。3.第三個層次——中層文化中層文化就是企業的管理文化，是一個剛性的問題。我經常強調，一個企業的管理要有菩薩的心腸、金剛的手段，剛柔并濟，土匪加秀才，才是最好的企業管理。表層文化和淺層文化相對來講，對于家族式企業還是比較容易規范的，但是中層文化，也就是制度文化，往往在家族企業里是最混亂的，是很難建立起來的。4.第四個層次——深層文化深層文化是指企業的經營理念、價值觀。企業文化的內涵、品牌的內涵，從表層文化到深層文化真正建立起來，需要多長時間呢？10年磨一劍。案例前一段時間，杭州某公司請我做企業文化建設的咨詢，這家企業的老板對我說：“周老師，我們還有15天就是10周年大慶，您能不能在15天內把我們公司的企業文化建好，不論多少錢我們都舍得。”碰到這種老板怎么辦？只有一個辦法，就是“拜拜”。15天把企業文化建立起來，這是根本不可能的。該老板把企業文化看得太簡單了，只有10年磨一劍，才能夠建成一種文化。自檢企業文化建設實際上有四個層次，表層、淺層、中層和深層。請問企業對員工的行為規范屬于哪個層次？____________________________________________________________________________________________________________________________________第二章家族企業的文化建設（下）家族企業的文化建設（下）組織行為的四個模型一、正式組織與非正式組織1.正式組織正式組織是指一個企業有清晰的職權劃分，其組織結構嚴謹，企業內有嚴謹的體系、制度、管理規程和明確的工作標準；組織成員的責、權、利都被明確的規范和制約。2.非正式組織非正式組織是指非正式的、自然形成的組織；組織里的領袖是由一種特定的權威產生的；該組織依靠非常特殊的背景、特殊的感情維系。這種組織的特點是當組織利益不一致的時候，它一定會和正式組織發生沖突。案例英國的工會在世界上是非常強大的，可以說工會對于一個企業來說就是一個非正式的組織。但是在英國，非正式組織有時會變成正式組織，甚至與正式組織抗衡。例如，工會有權領導罷工，甚至到了后期，工會不領導罷工就不能稱之為工會了，結果嚴重地影響了英國的經濟。所以如果非正式組織發展得好，可以在很大程度上幫助正式組織；但是如果它發展的權力過大，而利益又與正式組織不一致的時候，它的力量就會起負面的作用。在家族式企業里，非正式組織往往起到了非常主導的作用，在很多情況下，人們之所以尊重董事長，更多的是因為他是長輩，但是一個企業是沒有什么長輩、晚輩的區別的。兩種組織混在一起，互相混淆，就會產生大問題，這就是家族式企業的一個弊病。二、組織行為模型先來看一下組織行為對于一個企業的管理能起到什么樣的作用。這里把企業簡單地分成四種組織模型，如表2-1所示：獨裁模型利益模型層級模型社團模型模型基礎權力經濟資源領導伙伴關系管理定位權威金錢支持團隊工作員工定位服從安全和收益工作績效有責任感員工精神依賴老板依賴組織參與工作自覺自律員工需求生存需要安全需要地位認可自我實現管理效果最低最差消極合作開始主動積極主動表2-1組織行為的四種模型1.獨裁模型這種模型的基礎是一個權力體系，它是以權力體系作為模型的基礎的。管理的定位靠權威、靠壓制，員工的定位就必須服從，員工的精神狀態依賴于老板，員工的需求是一種生存的需求，管理的效果是最低和最差的。2.利益模型這種模型的基礎是經濟資源，所以在管理的定位上，就是用金錢來維系整個企業，因此，員工的定位是安全和收益，員工會依賴組織，員工的需求是一種安全的需求，這種管理的效果是一種消極的合作3.層級模型該模型的基礎是領導。管理的定位是希望得到下屬在工作上的支持，員工的定位是工作的績效，這時候，員工會相對主動地參與工作。員工在公司里的需求是他在公司的地位被認可。這種管理的效果是員工開始主動參與公司的工作。4.社團模型社團模型的基礎是大家都是合作伙伴關系，管理定位強調的是團隊，員工的定位需要每一個人都要有責任感，員工會非常地自覺和自律，員工的需求是一種自我實現的需求。這種管理的效果是最好的。大家都是伙伴關系，有團隊精神，員工有責任感，每一個員工都自覺自律，大家都能實現自己的理想，每一個員工都能夠積極主動工作。這是很多企業夢寐以求的，而在中國絕大部分家族式企業的管理模型恰恰是第一和第二個模型的結合，具有這樣的模型，企業怎么可能發展、員工怎么會有團隊精神、怎么會積極主動呢？家族式企業要想真正發展，就必須從第一模型過渡到第二模型，從第二模型再過渡到第三模型，最后過渡到第四模型。能否完成這樣的轉型，對于一個家族式企業來講至關重要。日、美、亞洲企業文化啟示通過參考日本、美國、亞洲等地企業文化的建設，可以從中得到這樣的啟迪，見表2-2。傳統文化企業文化特點企業管理特點日本民族精神，儒家思想，家族文化、武士道1.民族精神加西洋技術；2.家族主義；3.以人為中心。1.終身制，以為企業舍命為榮；2.強調對人的重視美國歐洲文化+移民文化。個人奮斗、信仰平等，鼓勵創造1.建立價值觀，合作文化、親密文化；2.個人能力主義；3.硬技術，軟服務。1.員工參與決策和管理；2.目標管理；3.彈性組織機構。韓國儒家思想＋家族主義，義利兩全1.民族自尊心；2.致富建國價值觀；3.使命感。1.“韓國也能”的拼命精神；2.一致對外。新加坡儒家價值觀升華為國家意識國家為先，社會為先，尊重個人，支持他人，和睦相處。1.人人都有機會；2.提倡參與、當仁不讓。臺灣受中、美和本土文化影響1、互信互利、己利利人，己達達人。2、儒家色彩的經營理念。1、以廠為家；2、本土管理：良知、良心、良行。香港受中、英、日文化影響1.儒文化：誠實、節儉；2.家庭企業內聚力。1.企業家人格與經營技巧結合；2.知人善任，愛才如渴。表2-2家族式企業的兩極分化1.日本日本強調民族精神。中華民族的儒家文化在日本的影響力實際上是相當深遠的。日本企業文化的特點是民族精神加西洋技術，家族主義和以人為中心。日式管理有一個非常明顯的特點就是終身制，人們以為企業舍命為榮。日本的企業強調對人的重視，這是它的一種文化2.美國美國的歷史非常短，美國文化的特色是歐洲文化加移民文化，強調個人的奮斗，信仰人人平等，鼓勵創造、創新。它的特點在于建立價值觀，強調合作；同事們之間比較親密，沒有什么等級；它強調個人能力，強調技術是硬的，服務是軟的。在美式管理中，有非常清晰的目標管理體系，如NBO系統，它有非常彈性的組織結構。一個企業要發展，它必須隨著企業的發展不斷地調整其組織結構，而中國企業的組織結構是僵化的塔式管理，幾十年不變。3.韓國韓國也深受中華民族五千年傳統文化儒家思想的影響，它強調義利兩全。所以，韓國文化的特點是強調民族的自尊心，強調致富建國的價值觀以及強烈的使命感。它有一種觀點，就是“別人能做到的我們韓國也能，大家一定要拼命，一定要一致對外”。這點與日本非常相像。而中國人往往不夠團結，窩里反時常發生。4.新加坡新加坡文化受中國傳統文化的影響也是非常大的，它強調要以國家為先，以社會為先，要尊重個人，支持他人，大家都要和睦相處。每一個人都被給予機會，提倡參與。5.中國臺灣臺灣受中國文化、美國文化、本土文化以及日本文化的影響，強調的是互信互利、利己利人。己達才能夠達人，這帶有儒家的色彩，在臺灣是非常流行的。所以，它強調以廠為家，強調本土化的管理，強調人要有良知、良心、良行。6.中國香港香港比較特殊，它既受中國文化的影響，又受英國文化、日本文化、美國文化的影響，但是總的來講還是儒家的影響深遠一些，儒家的文化強調誠實、勤儉以及家庭的內聚力，所以才會出現李嘉誠、霍英東這樣的人。所以，香港企業文化強調企業家的人格以及經營的技巧，要知人善用、愛才如渴。每一個地方都有它的文化，都有它文化的特色，而這些文化的特色，最終會反映到企業管理上。家族式企業文化建設的建議對于家族式企業的企業文化建設，給大家的建議是：1.重視建立與時俱進的企業文化作為一個家族式的企業，應該高度重視企業文化的建設，要建立一種與時俱進的企業文化。2.以企業文化取代家長制的文化在歐美和日本，一些企業的企業文化已經被固化下來，當這種企業文化固化下來以后，不管誰當董事長、總經理，這種企業文化都會一路傳承下去。案例國外企業的文化沃爾沃汽車多年以來一直強調兩個字——“安全”，不管誰當沃爾沃的總經理，都不能把安全兩字扔掉，這就形成了其文化的脈絡。諾基亞重視“以人為本”，摩托羅拉強調“科技領先，飛越無限”。像這樣的一些文化，不是任何一個總經理，任何一個董事長可以任意改變的。中國的國有企業往往是一種泛家族的文化。總經理一上任，就把企業改頭換面，人要重新調換，文化要重新建設，公司的戰略也要重新制定。這樣企業的文化是很難傳承的。對于家族式企業，父輩老了，文化就傳不下去了。所以一定要以一個以一貫之的企業文化去代替家長制的文化。3.以深層文化代替口號式的文化要以深層文化代替口號式的文化。要想真正進行企業文化建設，表層、淺層、中層、深層，四個層次的文化必須一步一步地去建，沒有任何的捷徑可走。4.以文化為基礎，以戰略為導向要以企業文化為基礎，以戰略為導向。一個企業的企業文化，一定要能夠與時俱進。家族式的文化在傳承過程中往往是斷代的，不能以一貫之。如果企業的文化能夠以一貫之的，并且具有不斷傳承、延續、強化、細化的紐帶，那么企業文化就建設起來了。而一個優秀的國家，一個優秀的政府，一個優秀的企業，都應具備這種文化的傳承。案例美國總統堅持以一貫之在美國，很多戰略性的、關鍵性的問題是不需要溝通的，因為，不管誰當美國總統，在很多原則、關鍵和戰略性的問題上，他必須以一貫之，不可以隨便改變。如果在這些問題上隨意改變，他們的高層溝通成本就會越來越高。所以，企業的傳承最終是落實到企業文化上去，而企業文化往往會形成一個非常有效的紐帶，使得企業能夠保持一種良好的血統和文化并一代一代地傳承下去。第三章家族企業管理體系的建立（上）家族企業管理體系的建立（上）企業管理的系統1.中國企業不重視管理家族式企業必須建立現代化的、優秀的、規范的管理體系以支持企業的發展。中國改革開放20多年，在開始的時候根本不重視管理，重視的只是社會關系、銀行關系和政府關系等。2.中國企業管理的誤區直到進入21世紀，加入WTO以后，中國的很多企業才開始發現，憑借關系企業是維系不了多長時間的。于是，企業開始關注管理。但有些人卻只理解了管理的表象，他們整天炒作概念，今天進行企業形象策劃，明天進行ISO9000認證，后天開展5S運動，大后天建設ERP，大干一場后卻無果而終。人們學日本、美國、英國、德國，包括我國的臺灣和香港，耗費了大量的人力、物力和財力，而管理體系并沒有因此而建立起來。3.企業管理的建制如果一個企業的戰略是錯誤的，即使執行力再強，細節關注再細致，結果企業仍然會走向沒落。因為立論就是錯的。所以，企業一定要像軍隊一樣，整個管理要成系統、成建制，這個系統和建制就是五大系統的建立和健全，具本內容見圖3-1。圖3-1企業管理的系統4.企業管理的核心系統這里的五個系統不是平行的，第一個系統是最重要、最關鍵、最核心的系統，其他四個系統圍繞著這個核心系統。但是在中國，絕大部分企業的管理核心不是第一系統，而是第五個系統——財務系統。很多企業都是圍繞著財務在展開管理。不可否認財務很重要，但凡是圍繞著財務管理的企業，其最終結果都將不容樂觀，所以企業管理的核心不是財務而是戰略意圖和戰略目標。5.中國企業缺乏規劃在計劃經濟的影響下，中國的企業原來一直是不需要制定規劃的。建國50多年來，中國的企業界從來就沒有出現過高層管理者。高層管理者是決策層，但是國有企業的領導不需要決策，他只是執行層。執行層從企業管理的角度看是中層，所以中國沒有高層管理者。現在我國從計劃經濟過渡到市場經濟，企業需要自己做規劃、做決策了，所以中國絕大部分的企業，尤其是家族式企業在這個領域感到很迷茫、很困惑，很多企業不得不摸著石頭過河。自檢現代化的企業管理體系包括哪五大系統？這五大系統在你的企業里是否健全？____________________________________________________________________________________________________________________________________家族式企業的戰略規劃問題一、國企與私企的不同問題1.國有企業本身的愿望是遠期價值取向，但守業者（董事長、總經理）的行為因任期的短暫往往是短期價值取向中國國有企業本身的愿望是遠期價值觀取向，但是，國有企業的董事長和總經理作為企業的守業者，他們的任期是短期的，這種任期的短暫就造成了短期價值觀取向。很多國有企業的領導者進到一家公司，第一年熟悉情況，第二年清君側，排除異己，第三年鞏固實力該撈就撈，第四年準備撤。四年之中沒有一年能夠全心全意為企業服務這種情況就造成了很多國有企業很難發展。另一個問題是：新一任的董事長、總經理剛一上任，就會重新調整公司的戰略。重新調整以后領導團隊也會進行調整使得企業無法穩定發展。2.家族式企業創業者的愿望是遠期價值取向，但企業行為往往是短期價值取向在家族式企業，創業者的愿望是遠期價值觀取向的，每一個家族式企業的領導者都希望自己的企業是一家百年老店。但是，從企業行為來看，家族式企業往往總是采取短期價值觀的取向，他們往往熱衷于快速致富。例如，溫州的很多企業缺乏戰略導向，只是一味追求一夜暴富，沒有一種遠期的價值觀取向，所以企業是不可能長足發展的二、家族式企業的發展短視中國很多家族式企業往往是因為抓住了一兩次的機遇就“成功”了，而這種機遇在一個非常穩定的社會里、非常成熟的市場上是很難獲得的。由于這樣的成功非常輕松，所以會使很多家族式企業的家長自信心膨脹，于是，他們開始到處投資、四處擴張，結果也就可想而知。在家族式企業中，家長制的一言堂很容易導致投資的高失誤、高風險，所以必須改變這種現狀，對家長式的決策加以約束和控制，不能讓他們為所欲為。案例可笑的科學家有一個所謂的科學家，他一輩子有一個愿望，就是要發明一種化學液體，這種化學液體能夠迅速地腐蝕地球上任何一種東西。一個真正的科學家問了他一個非常簡單的問題：“請問假設你的發明成功了，拿什么容器去裝它？”這個案例告訴人們，現在中國很多企業家都很像這個所謂的科學家。三、戰略規劃程序流程制定戰略規劃應該有一定的流程。如下圖所示：圖3-2戰略規劃程序流程{圖解}…一個企業從1月到6月，從公司的董事會到總經理的團隊、公司的戰略研發部門、各職能部門、員工，所有的層級都要進入臨戰的狀態。按照一定的要求，收集一系列的信息和數據。從7月到8月、9月，每一個月都要召開會議，形成一定的決議。所有決議的規格、標準都有非常嚴格的規定。一個企業到了9月底10月初，整個公司的發展戰略規劃必須出臺。企業戰略地圖目前在國際上，跨國公司普遍采用的一種管理體系是平衡計分法。它從四個緯度對企業進行考量，對企業進行有效的運營管理。卡普蘭先生把平衡計分法進一步從四個緯度變成了一個戰略地圖，見圖3-3。每個企業都應畫出一個這樣的戰略地圖。圖3－3企業戰略地圖{圖解}…能否在戰略地圖的戰略點上建立價值，構建整個企業的經營管理體系，是很多家族式企業沒有認真考慮的一個問題，有的人只是在摸著石頭過河。這種戰略地圖進一步把整個公司的戰略、經營計劃和控制機制有效地結合在了一起。四、戰略和計劃控制機制企業必須將職能戰略落實到文件中，所有的職能部門都應遵照戰略規劃開展工作，企業對戰略和計劃在各個階段的執行應進行有效的控制，做到各個部門各司其職。具本內容見圖3-4。職責劃分最高管理層討論審議和批準討論審議和批準討論審議和批準審閱月度/季度計劃/預算執行情況審查計劃/預算執行報告/相應指示戰略發展部(辦公室)主持具體的研討和制定工作主持制定本部計劃/預算;參與編制總體計劃/預算定期了解集團公司年度計劃執行情況并向最高管理層報告重要信息協助起草月度/季度/年度計劃執行偏差分析報告財務部參與研討分析制定相應的財務實施計劃本部門預算;編制集團總體計劃/預算對計劃/預算的執行從財務方面進行監控，并及時向最高管理層報告重要信息起草預算計劃月度/季度執行偏差分析報告總部其他職能部門(包括附屬機構）參與研討分析參與相關部分制定本部門計劃/預算草案;財務部及最高管理層協商并根據要求修訂確保本部門計劃預算執行;及時說明計劃/預算執行出現困難的原因本部門計劃/預算執行情況初步分析、判斷業務單元/子公司參與研討分析參與相關部分制定本部門計劃/預算草案;財務部及最高管理層協商并根據要求修訂確保本部門計劃預算執行;及時說明計劃/預算執行出現困難的原因本部門計劃/預算執行情況初步分析、判斷內容戰略目標(經營額利潤、資產收益率等);實現目標的戰略方針實施戰略規劃的細化方案(包括資源分配框架);對多種方案分析并作出決策明確年度量化目標和任務計劃(經營額、利潤、現金流，應收賬款、庫存周期等);具體的年度資源分配各業務單元及職能部門實施執行預算計劃并定期做總結匯報對預算計劃的執行情況分析評估;建議采取有關措施改進實施或調整預算計劃周期/特點部門/個人都可提出設想沒有嚴格的時間性(一旦環境要素發生變化要調整);非系統性明確的時間性(通常3～5年);系統性、程式性;框架的分析和討論多于定量的細節;圍繞項目或業務活動通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度);以戰略實施計劃為框架制定;圍繞責任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次圖3-4戰略和計劃控制機制1.制定戰略規劃和戰略實施計劃階段在此階段，最高管理層主要負責討論、審議和批準，企劃部主持具體的研討和制定工作，而財務部和其他職能部門則參與研討分析以及相關部分的制定。2.制定預算階段此階段最高管理層主要負責討論、審議和批準，企劃部在負責制定本部門預算之外，還要主持編制總體預算計劃，而財務部和其他職能部門則要提交本部門預算草案，并按照要求進行修訂。3.戰略實施和執行階段在戰略實施和執行過程中，最高管理層要審閱月度/季度計劃執行情況，企劃部要定期了解企業整體計劃執行情況，及時向最高管理層匯報，而財務部和其他職能部門則要確保本部門計劃/預算的順利執行，出現困難和問題時要及時說明。4.戰略評估和分析階段在對戰略計劃進行評估和分析時，最高管理層負責審查計劃的執行狀況并做相應的指示，企劃部要協助起草月度/季度/年度計劃執行偏差分析報告，而財務部和其他職能部門則要對本部門的計劃執行情況做出分析，提交分析報告。五、對家族式企業戰略發展規劃的建議◆重視企業中遠期發展戰略規劃；◆建立和規范企業戰略決策機制；◆成立公司董事會及監事會；◆非必要家族成員不得參與決策；◆吸納外部專業人士進入決策層；◆用現代企業戰略決策機制代替家長制的一言堂決策。第四章家族企業管理體系的建立（下）家族企業管理體系的建立（下）家族式企業的管理規范問題一、家族式企業的管理混亂◆國有企業往往采取自上而下的層級制管理體系，表面看管理結構十分嚴謹，但實際上官僚主義很嚴重。◆家族式企業與國企相反，創業者幾乎有無限的權力，因此管理體系十分靈活，但往往造成管理上的混亂。這是個人權力大于管理體系權威的必然結果。所以，我們提出了規范化管理的概念。二、規范化管理企業管理的規范化應該從以下六個方面進行：◆企業戰略規劃系統的規范；◆企業程序流程系統的規范；◆企業組織結構系統的規范；◆企業部門崗位設置的規范；◆企業規章制度系統的規范；◆企業管理控制系統的規范。三、流程導向的作用1.中國企業往往以組織功能為導向在規范化管理的領域里，一個企業一定要以流程為導向，而不是以功能模塊為導向，然而中國企業往往是以組織功能為導向。比如，當建立一家公司時，首先想到的就是功能模塊的組建，如設立生產部、研發部、品控部、銷售部、財務部、人力資源部。2.必須建立以流程為導向的運營體系其實，人們的思維模式并不正確。有的人總是按照功能模塊來考慮問題，結果每一個功能模塊都各自為政。而一個真正有效的體系應該是流程導向，而不是模塊導向。所以，企業必須建立以流程為導向的運營體系，并且運營流程必須設計為三級結構。3.以流程為導向設計企業的組織結構中國幾乎所有企業的組織結構都是“寶塔式”的，這種組織結構實際上不適應企業的發展。應該以流程為導向設計企業的組織結構。綜上所述，家族式企業必須要高度重視流程和組織優化。組織與流程準備同樣也需要納入戰略地圖。企業到底需要什么樣的組織結果，需要去改善哪些流程，下面這幅戰略地圖就給予了很好的回答。圖4-1組織與流程準備戰略地圖四、對家族式企業管理規范化的建議◆重視企業管理體系規范化；◆建立流程導向的運營體系；◆持續的優化企業組織結構；◆建立現代化管理控制體系；◆用現代企業的規范化管理體系取代家長制的隨意性管理。家族式企業的人力資源問題1.家族式企業的人才缺乏◆國有企業用人機制是計劃性的，所以是僵化的。企業在用人問題和激勵機制上受到種種制約，結果會嚴重地影響企業的發展。◆家族式企業的用人機制很靈活，但是，往往重用自己人，排斥外人，結果造成人才的匱乏和流失。如果持有這樣的門戶之見，那么企業將很難形成氣候。2.統一企業的用人標準◆建立企業的任職資格描述體系；◆建立企業的崗位價值分析系統；◆建立企業的能力模型系統；◆因事設崗，統一用人標準。圖4-2人力資本準備戰略地圖3.對家族式企業人力資源管理的建議◆建立企業的任職資格描述；◆建立企業的崗位價值分析；◆建立企業的能力模型系統；◆因事設崗，統一用人標準。家族式企業的市場行為問題一、家族式企業的市場行為短視◆國有企業在計劃經濟的影響下，市場化敏感度低，因此往往造成企業在激烈的市場競爭中處于被動地位。◆家族式企業有極強的市場敏感度，但往往因缺乏戰略導向的市場策略規劃，致使企業的市場行為短視，品牌無法確立。企業往往是重戰術而輕戰略。這些企業的領導者可能是買賣人而非企業家！二、市場營銷管理1.營銷的實質在中國的營銷管理方面，這幾年學得最多但也是最膚淺的，就是制造和產品的經營。中國企業普遍關注制造和產品經營，以為滿足市場需求就能夠銷售出產品。其實這種觀念是不正確的。營銷的實質是在消費者的心目中完成注冊。一個企業在工商局注冊只完成了注冊的20%，另外80%是要到消費者的心里去注冊。2.對兩個經典理論的質疑有兩個最基礎的管理營銷理論：第一是發現市場需求，第二是滿足市場需求。這是營銷的最根本、最經典的兩個理論，恐怕沒有人懷疑過這兩個理論。我在擔任集團的市場經銷總監的初期，沒有懷疑而只是困惑，后來由困惑