績效管理黃永剛香港愛迪泰（寧波）管理咨詢公司主題索引績效管理綜述績效管理在新經濟下的五大挑戰績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析何謂績效管理？績效（Performance)是指為了實現企業的總體目標，構成企業的各團隊或個人所必須達成的業務成果。績效管理(Performance

Management)就是管理者確保企業各團隊或個人的工作活動及業務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效管理系統的構成組織績效流程績效崗位績效考核內容企業整體績效各業務流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負責人各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人成功企業的績效管理被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統、日清系統和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。成功企業的績效管理平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關鍵績效指標（Key

Performance

Indicator）。KPI已經深入到平安經營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業公司及各分支機構的月度

經營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監測、分析，把形成KPI各

種狀態的責任與有關人員的考核獎懲緊

密掛鉤，建立起突出保險業務總收入、

人均保費、百元保費利潤率、業務費用

率、資金運用收益率的量化考核體系。美國上市公司績效管理效果的調查結果指標缺乏績效管理系統具備績效管理系統總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率4.4%10.2%資產回報率4.55%8.0%投資回報現金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有

15%的管理者相信他們的業績評估體系很好地幫助他們實

現了經營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評

估體系運做不良，成效不佳。績效管理的矛盾事實組織量化商數（MQ）現場測試I質量A

領導層有15-20個記分卡量化指標，他們根據這些指標為戰略實施提供反饋B

通過戰略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰略是可能的C

在高層管理者中對決定戰略成功的量化準則高度一致堅決不

不同意

中性

同意

堅決同意

同意1

234

52234

53

1234

5II平衡A我們跟蹤的量化指標反映所期望的結果與組織中促進因素之間的良好平衡B

我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡組織量化商數（MQ）現場測試堅決不

不同意

中性

同意

堅決同意

同意1

234

512345III分解A

組織戰略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解B每一部門有一套平衡的、并與組織的戰略績效指標緊密聯系的績效量化指標C

個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰略績效指標相聯系組織量化商數（MQ）現場測試堅決不

不同意

中性

同意

堅決同意

同意1

234

51234

52

1234

5組織量化商數（MQ）現場測試IV置入A戰略量化指標與重要的報酬掛鉤B高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰略績效范圍的績效負有責任C所有單位對滾動式考評和改善其戰略戰略績效指標負有責任D有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯系作用的信息系統堅決不

不同意

中性

同意

堅決同意

同意1

234

51234

52

1234

53

1234

5組織量化商數（MQ）現場測試堅決不

不同意

中性

同意

堅決同意

同意1

234

51234

52

1234

5V不斷學習A至少每半年對戰略績效量化進行更新和升級B組織不斷地評估、改善其戰略量化指標和用來收集績效數據的方法C管理層根據來自其戰略量化系統的數據評價和修正其管理企業的方式績效管理的應用現狀許多經理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會產生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統遠比建立有效的績效管理系統容易得多主題索引績效管理綜述績效管理在新經濟下的五大挑戰績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析績效管理面臨的變革動因知識經濟和后工業社會來臨客戶需求瞬息萬變技術創新不斷加速產品生命周期不斷縮短市場競爭日趨激烈挑戰一：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求問題：傳統的績效評價過分偏重財務指標，古董式的財務會計模式仍在為信息時代的企業所采用。這些指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經營者怎樣改善業績。實際上，對新產品的開發、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。這種困難使這些資產很可能永遠無法在企業的資產負債表中獲得承認。但是，正是這些資產和能力，對在今天及以后競爭激烈的環境中獲得成功至關重要。挑戰一：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標。平衡計分法使經理們從四個方面來考查企業，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內部角度）我們能否繼續提高并創造價值？（創新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）挑戰一：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求挑戰一：單一的財務指標無法適應新競爭環境的要求現金流各分部的季度銷售增長率和經營收入成功市場份額和權益報酬率繁榮新產品銷售所占百分比按時交貨率（由顧客評定）供貨反應靈敏重要顧客的購買份額優先供貨商財務角度生存顧客角度新產品相對于計劃的實際引入進度新產品引入內部業務角度制造水平

循環周期的成本報酬率設計能力

工程效率占銷售額8%產品所占百分比產品重心創新與學習角度技術領先

開發新一代產品所需時間制造學習

產品成熟過程所需時間企業生命周期與業績評價指標體系企業發展階段特征對各類業績評價指標的

關財注務程顧度客經營員工概念期產品和服務構思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中基礎建設、員工培訓、市場調研、財務經營

計基劃礎、建銷設售、協產議品和服務升級企業規劃期企業創業

期成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩定期衰退期獲得并保持顧客、關注經營效率和財務績效關注經營效率和成本降低企業生命周期與業績評價指標體系挑戰二：傳統指標忽略了資本成本因素問題：傳統指標（權益報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業價值的管理行動，使企業錯誤地配置資源。挑戰二：傳統指標忽略了資本成本因素對策：EVA的出現給管理學帶來一場革命。EVA是經濟增加值(Economic

Value

Added)的英文縮寫，與大多數其他度量指標的不同之處在于，EVA消除了傳統會計中的扭曲，考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本，它等于稅后經營利潤再減去債務和股權的成本。研發費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在EVA中被視為投資，這一調整使企業更易適應新經濟下的經營環境。挑戰二：傳統指標忽略了資本成本因素對策：EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業內部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高EVA。考慮資金成本會迫使管理人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備有關的成本。可口可樂、利利制藥等應用EVA的公司均取得了超出行業其它公司的突出業績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當地融入一家公司的管理系統、激勵制度和企業文化中，仍是一項富有挑戰性的工作。挑戰三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求問題：現行企業績效評價主要評價企業職能部門工作完成情況，不能對企業業務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。供應市場采購儲存銷售需求市場供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出

財務與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產企業內部對策：從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的運行效果作出評價，對供應鏈內企業與企業之間的合作關系作出評價，企業應考慮在現有評價指標基礎上建立供應鏈績效評價體系。供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。挑戰三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求挑戰三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求內部績效度量內部績效度量主要是對供應鏈上的企業內部績效進行評價。常見的指標有：

成本、客戶服務、生產率、質量等。外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有用戶滿意度等。挑戰三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求·綜合供應鏈績效度量綜合供應鏈績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現象。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產等幾個方面展開。績效指標的設定不夠合理

績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價

績效評價的公正難以得到員工的認同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續改進的矛盾挑戰四：績效管理的實施困境績效指標的設定不夠合理指標是否正確地反映企業的戰略？戰略應如何實施？戰略目標應如何體現為具體的績效指標？如何通過績效監控指標對戰略進行及時調整？績效指標的設定不夠合理指標是否進行了正確的分解？各個部門、各個崗位的績效指標是否體現了他們對企業目標的實現所應承擔的責任？是否體現責權利的統一？是否屬于其可控的范圍？組織體系、會計體系的限制績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價溝通是必要的溝通過程往往演變為討價還價員工傾向于容易實現的計劃績效評價的公正難以得到員工的認同員工是否認為績效目標是公正的如果員工未參與目標的設立過程，認同這些目標也就無從談起員工是否認為績效評價的結果是公正的員工往往認為是經理的主觀因素在起作用必須承認并非所有的績效目標都可量化績效與激勵的掛鉤尺度難以把握一是擔心績效評價的公正性引發矛盾二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神短期績效與績效持續改進的矛盾績效指標如何兼顧短期績效和長期績效績效評價時的短期行為挑戰五：績效信息的獲取難題問題：對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題。對策：信息技術在績效管理的變革中發揮關鍵作用。通過《企業管理績效監控系統》監控企業運行，擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團隊企業管理績效監控系統挑戰五：績效信息的獲取難題?按事實管理按目標管理按例外管理挑戰五：績效信息的獲取難題誰?什么指標?多少?何時完成?挑戰五：績效信息的獲取難題Enterprise

Wide

MeasuresPersonal,

Corporate,

Extended

Enterprise,Industry

Benchmarks挑戰五：績效信息的獲取難題主題索引績效管理綜述績效管理在新經濟下的五大挑戰績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析要點一：建立符合企業戰略的協調一致的績效指標體系企業的戰略目標量化為企業的績效指標由企業的績效指標出發，將績效體系分解擴展到各部門和崗位Stages(4)案例：龍滌績效指標體系示例企業戰略：成本領先戰略戰略目標：“三低一高”生產成本最低，管理費用最低，財務和銷售費用最低，銷售價格最高戰略目標企業績效指標生產部門績效指標班組績效指標生產成本最低噸絲生產成本產量

消耗量制造費用班組產量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產量班組產量財務和銷售費用最低噸絲財務費用噸絲銷售費用產量班組產量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率班組一等品率案例：龍滌績效指標體系示例要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃績效溝通績效循環績效診斷與輔導績效評價要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃是績效管理的

起點，員工和經理一同合

作，就員工將做什么，需

做到什么程度、為什么、

什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態以及經理和員工都了解最新進展的方法。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效評價是在績效周期結束時，經理與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數據說話。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效評價的常用方法有比較法、行為法和結果法等。比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分·行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內容是，首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分·結果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標。結果法最常見的應用就是目標管理。最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結合起來使用。要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環節，它們滲

透在績效管理的各個環節之中。績效診斷是識別引起個人、部

門甚至整個組織績效問題原因

的過程。績效輔導是幫助員工

開發自身知識和技能以提高績

效的過程。要點三：建立信息開放共享的績效管理系統績效最好的績效管理組織中的經理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現。要點四：領導者的承諾與支持深刻地認識建立績效管理系統的意義和困難必須具有堅定的信心和決心必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤常見的處理報酬公式的多個目標的方法是為每一個目標規定一個權重。但更完善的做法，應該是除權重處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。大多數情況下，一定要讓經理人員自己根據有關的績效信息，決定對下屬的獎勵程度·案例：湘鋼的績效與激勵示例·

湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵指標的最低臨界水平。比如規定部門獎金的前提條件如下：·1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。·2、發生工亡事故及重大質量事故，責任單位免獎。要點六：盡可能少的指標績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。硬指標：周轉率等軟指標：調查統計性指標指標不宜過多，一般對某一團隊和個人不應超過15個·要點七：強調員工參與實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得成功績效管理的各個環節，都離不開員工的參與。與業務流程重組配套的績效管理實施更多地強調對員工的授權，他們真正對流程的績效負責要點八：績效目標要持續改進隨著企業競爭環境的變化和戰略的發展，績效目標也要持續改進。企業應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數據的方法。在另一方面，也要根據績效數據來評價和修正企業戰略及管理企業的方式。主題索引績效管理綜述績效管理在新經濟下的五大挑戰績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析標桿：惠普的績效管理惠普公司績效管理的構成一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。標桿：惠普的績效管理—組織績效指標·員工指標：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。此外，還有優才流失率和員工生產率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄·客戶指標：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；·流程指標：流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產品開發周期四個因素；·財務指標：包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。標桿：惠普的績效管理——客戶指標標桿：惠普績效管理—員工業績管理框架設定業績目標制定考核標準與員工交流溝通建立廣泛共識業績管理四步驟積極獎勵先進果斷處理后進動態評估業績過程與結果并重惠普業績管理工具箱教導員工授權反饋實施積極影響工具教導員工—GROW開發員工技能和知識糾錯方法標桿：惠普績效管理——員工GROW模型向員工陳述談話的目的與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創造性思考“還有沒有更 好的做法描述發展的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽（必要時應做筆記）G確認員工業績目標W制定行動計劃和評審時間R確認事實評估現狀尋找動因O案例：長煙部門職責及績效設計部門部門職責部門評價要點企業管理部負責企業的管理創新負責方針目標管理工作負責企業各部門的業績考核工作企業管理創新的開展情況及效果廠目標綜合達標率物資采購部負責為編制輔料采購提供基礎數據負責卷煙材料的采購管理1部門其它費用控制額3平均單箱主輔料成本人力資源部負責人才的招聘及引進工作負責崗位績效評價體系的建立負責薪酬體系的建立薪酬結構的合理性員工晉升的公平性績效評價體系的科學性案例：長煙崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效設計模板：崗位名稱：品牌經理

部

門： 直接領導：

上級主管：工作職責關鍵績效指標（KPI）1、負責制訂、修訂分品牌規劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案類別評價項目權重評價重點及標準評價等級優量好中差……定性指標品牌規劃與營銷策劃方案制訂15完成及時，質量高，可行性強……定量指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標×當期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計類別成績評價工作態度評價評價因素質量

數量教育、指導創新、改善紀律性協調性積極性責任感自我開發熱情知識技能理解、判斷、決斷應用、規劃、開發表達、交涉、協調指導監督定義任務完成結果正確及時，與計劃目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否完成任務的工作量、期間、速度及費用節約情況對部下或后輩進行現場教育指導效果對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現遵守企業規章制度及生產現場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務不論怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任努力提高自己的能力，挑戰較高目標，達到自我開發目標的進度勝任本職工作所需的基礎知識、業務知識和理論水平完成本職工作所需的技術、技巧、業務熟練程度、經驗充分認識職務的意義與價值，根據有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當的方法、手段的能力在理解、判斷、決斷的基礎上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結歸納具體對策、方法的能力為順利完成任務，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協作配合，同時維持良好的同志關系的能力按照部下、后輩的能力和適應性適當分配任務，并在工作中予以指導幫助，同時啟發其集體觀念和勞動熱情的能力能力評價崗位評價指標