低價轉讓:超低價轉讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179低價轉讓:1“咨詢全案資料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢全案資料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關方法、工具及成果。“咨詢全案資料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢人士來說，“咨詢全案資料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。“咨詢全案資料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行資料品質的校驗。“咨詢全案資料完整版”2績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點不在于事后的業績檢查和結果確認，績效管理作為一個連續的過程，其重要性在于：它在公司內建立了關于工作目標共識，著力于使員工按照公司的目標不斷地改善個人業績，從而推動部門業績和公司業績的不斷提升3績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點不在于事后的業績檢查和目前的績效水平績效改善的潛力或目標改善措施時間效率質量成本績效考核：特別注重精確衡量現狀與目標之間的差距績效管理：特別注重如何進行有效的績效改善和提升4目前的績效水平時間效率質量成本績效考核：特別注重精確衡量實施績效管理對公司及個人意義重大明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實現目標所需的能力獲得績效輔導與反饋的機會獲得合理回報和發展提高的機會是公司戰略實施的載體是構建和強化公司文化的工具是公司內價值分配的基礎是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題對公司的意義對個人的意義5實施績效管理對公司及個人意義重大明確公司對自身的期望是公司戰從公司戰略出發建立起瑞明的績效管理體系瑞明戰略指標設定制度制定考核實施結果溝通考核應用體系調整瑞明戰略目標分解部門、崗位指標匹配部門、崗位目標設定主體內容是相關的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實施考核結束后，上級主管及時將考核結果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間考核結果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業發展聯系在一起年度考核結束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進行評估與調整績效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系6從公司戰略出發建立起瑞明的績效管理體系瑞明戰略指標設定制度制本績效管理方案的總體特點科學地制訂公司、部門和員工的考核指標；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結果應用辦法的合理設計，使考核體現出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進員工不斷自我發展和提升的過程7本績效管理方案的總體特點科學地制訂公司、部門和員工的考核指標目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作8目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系8公司需要通過對關鍵業績指標（KPI）的控制來實現戰略目標公司戰略目標戰略路徑戰略舉措中國中高檔門窗行業第一品牌差異化競爭策略性開拓區域市場財務指標（略）新產品開發數專利申請數新產品銷售率市場研究報告質量客戶投訴處理及時率布點計劃完成率品牌策劃方案質量客戶服務滿意度產品質量穩定率及時交貨率應收款回收率招聘成功率關鍵崗位人才流失率……整合經營模式低成本競爭加強研發加強營銷加強品牌推廣提高產能，改善生產管理加強財務管理加強HR管理和企業文化建設KPI9公司需要通過對關鍵業績指標（KPI）的控制來實現戰略目標公司KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的考核指標是公司經營目標和員工工作目標的直接體現，但不是所有考核指標都是有效或有價值的，考核效果會因為考核指標的重點不突出、注意力分散、有較多重復而適得其反，因此對所有指標進行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點是突出重點：對公司效益和業務管理重點影響大（這樣，考核才有現實意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據考核結果而進行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大通常，KPI數量應控制在7-12個之間10KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的考核指KPI體系的建立必須關注三個問題數據必須是易得且易懂的理想情況下，數據可以直接從已有的數據庫中得到，從而避免重復輸入過高的權重易導致該員工“抓大放小”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注同時會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的薪酬會受很大影響；權重太低將使員工放棄對相關工作的重視權重設置一般在5－30％之間計算方法必須是直接的使用的參數必須是量化或可量化的，即可將定性的數據轉變成量化的結果易于得到數據簡單并可量化權重設置適當11KPI體系的建立必須關注三個問題數據必須是易得且易懂的過高KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標取得好的結果要從好的過程入手過程性KPI結果性KPI過程和原因目標和結果新產品開發數客戶投訴處理及時率及時交貨率關鍵崗位人才流失率……銷售收入凈利潤投資回報率……組織與員工的學習與成長內部運作效率市場競爭力與地位財務業績12KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標取得好對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置對公司來說要根據公司不同發展階段及戰略重點對指標及其權重進行調整對部門來說比較而言，業務部門的財務類指標權重大些，而職能部門的非財務類指標權重大些職能部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間、質量和成本：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標，但也應結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方向13對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置對公司來說要根據瑞明公司整體KPIT：目標（計劃）值A：實際值14瑞明公司整體KPIT：目標（計劃）值A：實際值14瑞明公司整體KPI（續）15瑞明公司整體KPI（續）15工程部（安裝公司）KPI16工程部（安裝公司）KPI16建材公司KPI17建材公司KPI17財務部KPI18財務部KPI18財務部KPI(續)

19財務部KPI(續)19人力資源部KPI20人力資源部KPI20人力資源部KPI（續）21人力資源部KPI（續）21總經辦KPI22總經辦KPI22生產部KPI23生產部KPI23生產部KPI(續)24生產部KPI(續)24辦公室KPI25辦公室KPI25辦公室KPI（續）26辦公室KPI（續）26開發部KPI27開發部KPI27市場部KPI28市場部KPI28市場部KPI（續）29市場部KPI（續）29質檢部KPI30質檢部KPI30質檢部KPI（續）31質檢部KPI（續）31目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作32目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系32瑞明公司績效考核框架結構瑞明公司年度業績考核子公司總經理半年度業績考核公司副總半年業績考核部門月度業績考核部門經理季度業績考核部門員工月度業績考核部門員工周計劃考核是整個考核體系承上啟下的核心環節：是公司業績考核、副總、部門經理和員工業績考核的直接基礎和主要依據是整個考核體系的最基礎部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點落到實處是整個考核體系最高端，是公司年度經營與管理業績的綜合體現，是公司階段性戰略目標實現情況的直接反映總經理年度業績考核子公司月度業績考核子公司周計劃考核部門周計劃考核33瑞明公司績效考核框架結構瑞明公司年度業績考核子公司總經理半年公司與總經理年度業績考核公司年度業績考核的內容公司年度經營計劃考核（占45％權重）；年度KPI指標考核（占55％權重）；加減分項目的考核（相關分數直接加減在公司年度KPI考核&經營計劃考核分數中）董事會對總經理年度經營業績進行考核對公司的業績考核結果等同于對總經理的年度業績考核，對總經理不再進行有關能力態度的軟指標考核示例公司年度經營計劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項目考核得分3分，則公司&總經理年度業績考核得分＝80×70％＋85×30％＋3＝84.5分34公司與總經理年度業績考核公司年度業績考核的內容董事會對總經理副總經理半年度業績考核總經理對副總半年度工作業績進行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分數是總經理對副總考核的基礎，占90％權重；同時對副總進行有關能力態度的軟指標考核，占10％權重示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個人能力態度考核得分90分，則副總半年度考核分數＝（80＋85）/2×90％＋90×10％＝83.3分35副總經理半年度業績考核總經理對副總半年度工作業績進行考核示例部門月度考核與部門經理季度考核總經辦負責組織對各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計劃考核（為4周工作計劃考核的平均分）、月度KPI指標考核與加減分項目的考核（相關分數直接加減在部門月度KPI考核&工作計劃考核分數中）構成；公司每周例會對各部門周計劃完成情況進行考核評分，總經辦負責統計考核結果并據此計算部門月度計劃考核平均分；周計劃考核按照百分制，對每項工作賦予一定的權重分值，根據實際完成的情況進行評分；總經理或副總對各部門經理進行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎，占80％權重；同時對部門經理進行有關能力態度的軟指標考核（占20％權重），其中：總經理對部門經理的評價占30％權重，分管副總對部門經理的評價占70％權重示例2某部門季度考核分數85分，部門經理個人能力態度考核，總經理評分80分，分管副總評分90分，則部門經理季度考核分數＝85×80％＋（90×70％＋80×30％）×20％＝85.4分示例1某部門4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分）80分，月度KPI指標考核85分，加分1分，則部門月度考核分數＝80×70＋85％×30％＋1＝82.5分部門季度考核分數＝部門連續3個月份考核分數平均值36部門月度考核與部門經理季度考核總經辦負責組織對各部門的月度考部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權重分配37部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權重分配37部門員工考核員工直接上級對員工進行每周工作計劃完成情況的初步考核部門經理對員工進行月度工作業績考核員工4周工作計劃考核平均分是部門經理對員工進行月度考核的基礎，占70％權重；同時對員工進行有關能力態度的軟指標考核（占30％權重）；其中：部門經理對員工的評價占30％權重，直接上級（主管）對員工的評價占70％權重以上述兩項分數的加權之和乘以員工所在部門的部門績效系數（部門分數/部門員工“未調整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內部員工評分過高的傾向（“未調整前”是指未用部門績效系數調整前）示例某部門考核分數80分，部門所有員工（含經理）未調整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個人能力態度考核加權得分90分，則本員工未調整前月度考核分數＝85×70％＋90×30％＝86.5分，而本員工最終月度考核分數＝86.5×80/82＝84.4分38部門員工考核員工直接上級對員工進行每周工作計劃完成情況的初步瑞明公司對子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業務有非常密切和頻繁的聯系，因此對子公司的考核應該納入瑞明公司內部的考核體系類似于對各部門的考核，對子公司整體進行周計劃考核、月度KPI考核和加減分項目考核，考核相關程序相同；子公司內部對部門和人員的考核由子公司自主完成，但應接受瑞明公司相關政策和制度的指導。39瑞明公司對子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業務有非常密目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作40目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標體系40公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經辦和人力資源部以及各部門經理構成作為績效考核工作領導機構，成員構成：總經理、副總、總經辦主任、人力資源部經理對公司績效管理體系的運行進行宏觀指導，并對相關問題進行最終決策績效考核領導小組與工作小組總經辦、人力資源部總經辦負責每月考核各部門的當月計劃完成情況；人力資源部負責：制定和完善績效管理制度及相關管理細則；對部門進行有關考核的培訓；組織進行對各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結果及復核申請，對總體結果提出初步分析意見，供績效考核領導小組決策；接受、處理部門員工有關績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調整、獎金發放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發展提供依據并組織實施；各部門經理與下屬共同制定合理的工作計劃；關注下屬的計劃執行進程并給予及時的指導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發現下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施；客觀公正地評價下屬的工作績效；41公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經辦和人力資源部瑞明公司績效考核的實施安排每周：部門經理考核部門員工本周計劃完成情況；公司例會上對各部門、子公司每周工作計劃完成情況進行考核；每月：總經辦考核各部門、子公司月度KPI指標達成情況，并計算部門、子公司月度計劃考核得分；各部門經理對部門員工進行綜合考核；每季度：總經理、副總經理對各部門經理進行綜合考核；每半年：總經理對副總、子公司總經理進行綜合考核；每年：董事會對公司和總經理進行業績考核。42瑞明公司績效考核的實施安排每周：42各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導與下屬共同制訂工作計劃，就工作目標和方法達成共識；在日常工作中注意對下屬工作的指導和監督，確保工作計劃能如期完成事前事中考核后，積極與下屬溝通，指出其優點和值得發揚的好的作法，并一起找出改進的方法，最終確定下期的工作計劃事后43各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導與下屬共同制考核后的績效申訴直接向總經理提出申訴意見，總經理與其溝通，如達不成共識，則召集績效考評領導小組會議共同商議，并以會議決定為最終結果向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經理進行溝通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報績效考評領導小組（對于主管級員工或其他關鍵崗位員工），有時也可根據實際情況直接決定員工的最終考核結果（對于普通工人和一般行政管理人員）部門經理副總部門員工44考核后的績效申訴直接向總經理提出申訴意見，總經理與其溝通，如績效考核結果的應用績效獎金年終效益獎崗位調整崗位工資調整員工培訓計劃45績效考核結果的應用績效獎金45個人績效獎金的計算方法個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金基數個人考核系數個人月績效獎金固定收入可變收入基本工資加班工資等月績效獎金單項獎、特別獎金等薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動部分（即績效獎金基數）依據個人綜合考核分數而定試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎金基數200元；員工考核分數90分，等級為良，考核系數可定為1.3；因此，員工績效獎金為200×1.3＝260元×注：生產工人無績效獎金，按計件工資計算；銷售人員的績效獎金照此計算，其原有的其他獎勵措施不變46個人績效獎金的計算方法個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金不同考核等級的考核系數細分47不同考核等級的考核系數細分47績效獎金的發放總經理：每月發放績效獎金基數的50％，年底考核后補足或扣回；副總經理/子公司總經理：每月發放績效獎金基數的70％，半年考核后補足或扣回；部門經理：每月發放績效獎金基數的80％，季度考核后補足或扣回；部門員工：當月按考核系數計算后，下月發薪日發放試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績效獎金基數1500￥，每月發放3500＋1500×70％＝4550￥，半年考核后該副總考核系數1.1，則下半年首月發放3500＋1500×6×1.1－1500×6×70％＝7100￥48績效獎金的發放總經理：每月發放績效獎金基數的50％，年底考核采用這種績效獎金計算方法有如下好處績效獎金真正與個人綜合績效進行科學掛鉤，激勵效果更好；公司可用多種手段來實現對獎金總成本的控制，包括：調整崗位獎金基數、調整績效考核系數的設置、調整考核等級劃分標準；考核結果只分為五個等級，簡便易行49采用這種績效獎金計算方法有如下好處績效獎金真正與個人綜合績效崗位工資調整副總/子公司總經理：在連續兩個考核期（一年）內，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整；部門經理：在連續四個考核期（一年）內，考核評級有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現2次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整；部門員工：在連續十二個考核期（一年）內，考核評級有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現4次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整50崗位工資調整副總/子公司總經理：在連續兩個考核期（一年）內，年終效益獎金的計算和發放（參考）公司年終效益獎金總額的確定未完成公司年度財務類整體KPI指標目標時，不發放年終效益獎金；當全部完成并超額完成當年公司整體KPI指標時，根據公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎金：利潤目標超額完成10％（含）以下時，超額部分按10％提取利潤目標超額完成10％－20％（含）時，這部分超額按20％提取利潤目標超額完成20％－30％（含）時，這部分超額按30％提取利潤目標超額完成30％以上時，這部分超額按40％提取（分段提取）部門和個人獎金總額的確定董事會審議確定分給各部門的獎金總額部門內獎金分配公式：個人年終獎金＝月崗位工資×個人年度考核系數（年度考核平均分對應的考核系數）；班組長、技術工和輔助工分別按固定金額計算按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調獎金；按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少于公司分配給部門的獎金額度，則按照不足的比例每人同比例上調獎金，或者將差額部分獎金提取一定比例存入部門獎金池，供部門在需要時提取年終效益獎金同樣與部門和個人業績相關，但獎金的基數與個人績效獎金的基數不同51年終效益獎金的計算和發放（參考）公司年終效益獎金未完成公司年崗位調整調整的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰副總、部門經理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經理可晉升為部門經理；部門內主管可晉升為部門副經理，員工可晉升為主管；在一年內的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養的資格；對于副總，在一年內的考核期中，考核等級兩次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門經理，在一年內的考核期中，考核等級三次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門員工，在一年內的考核期中，考核等級五次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現2次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰人力資源部負責為調崗員工組織適當的培訓來增強員工的工作適應力52崗位調整調整的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰