管理學考試范圍本考試范圍以2012級政治學班所畫范圍為準，如有出入，請自行修改。班級內部資料，切勿外傳。思政一班團支部班委會2013-12-171什么是管理的效率效果？8-9管理：指的是協調和監管他人的工作活動，從而使他們有效率，有效果的完成任務。效率：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。效果：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作活動有助于組織達到其目標。2管理的職能有哪些？920世紀早期，由法國工業家亨利法約爾首次提出。現在是計劃組織領導控制四種職能。（1） 計劃：確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動。（2） 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。（3） 領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。（4） 控制：對活動進行監控以確保其按計劃完成。3明茨伯格的管理角色。P10（1） 所謂的管理角色按照人們的預期在實踐中展示的具體行為或表現。（2） 明茨伯格的10種管理角色可以組合成人際關系，信息傳遞和決策制定。（3） 人際關系角色設計人與人（下屬以及組織外的人）的關系以及其他禮儀性和象征性的職能。涉及人際關系角色：這涉及到和人打交道以及儀式性的象征性的活動。（掛名首腦、領導者、聯絡者）涉及信息傳遞角色：收集和接受和傳播信息；（監聽者、傳播者、發言人）涉及決策制定角色：制定角色（企業家、混沌駕御者、談判者）4管理者的三項技能是什么？論述P12技術技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術。人際技能：包括自己單獨或者在團隊中和其他人和睦相處能力概念技能：是管理者用來對抽象，復雜的情況進行思考和概念化的技能。5對于組織文化的理解。（1） 組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。（2） 含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。2、 組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。即使不同的個體可能擁有不同的背景或在不同的組織級別中工作，他們也會用相似的詞語來描述該組織的文化。（3） 組織文化的評價組織文化的七個維度。6如何學習組織文化？故事通過講述重大的事件或重要的人物來傳達組織文化儀式重復某些有序的活動來表現和加強組織的價值觀物質符號和人工景觀有形資產來表現與其它組織的不同語言縮略語、短語和組織內部專用詞等7比較三種對待全球經營的態度：民族中心論，多國中心論和全球中心論。狹隘主義是僅僅用自己的眼睛和視角來看待這個世界，沒有意識到其他人擁有不同的生活方式和工作方式。民族中心論表現：一種狹隘主義的觀點，認為母國工作方式和慣例是最好的。表現：不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。多國中心論定義：認為東道國管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。表現：由外國雇員掌握決策權。全球中心論定義：是全球取向的觀念，核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。表現：不受國籍的限制來尋找最佳方式和人選8玻璃天花板是什么？玻璃天花板是在20世紀80年代首次出現在《華爾街日報》的一篇文章。指的是把女性以及少數民族和最高管理層職位隔離開來的無形障礙。“天花板”意味著有某個東西組織向上移動。“玻璃”意味著阻止上升路徑的東西并不是非常明顯9綠色管理的4種方式。管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環境影響之間存在的密切聯系的意識。組織在環境問題上可能采取的主要有四種方式：1） 法律方式：在這種方式中，組織表現出極少的環境敏感性。他們愿意遵守法律法規以及規章制度。2） 市場方式:在這種方式中，組織對顧客的環境偏好做出響應，顧客無論需求何種善待環境的產品，組織都會提供。比如杜邦公司。3） 利益相關群體方式:組織選擇對利益相關者的多種需求做出反應。在該種方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區等群體在環境方面的需求。4） 活動家方式：組織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。活動家方式反映了最高程度的環境敏感度》10組織變革的理解及其類型。結構變革變革組織的結構成份或它的結構設計技術變革采用新的設備、工具或者操作方法，替代原有技術或直接引進新的自動化：某些原由人完成的工作，由機器來代替計算機化人的變革改變人的態度、期望、認知和行為11為什么人們抵制變革？（1） 變革使得已知的東西變得模糊不清和不確定（2） 習慣性反應（3） 擔心失去個人原有的地位、收入、權力、友誼、個人便利等（4） 顧慮變革并不符合組織的目標和利益12決策制定過程的幾個步驟。決策的核心是選擇。一個決策者針對組織的目標定位基于自身主觀條件和外部環境的某種特殊落腳點上做到的。步驟1識別決策問題問題特征管理者意識到問題存在迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權、預算、信息或其他采取必要行動的資源步驟2：確定決策標準決策標準是解決問題很重要的因素管理者必須確定什么因素與決策相關。這些標準可能是：價格、型號、重量、維修記錄等。步驟3：為決策標準分配權重決策標準不是同等重要的：為每一項標準分配權重，以便正確地規定他們的優先次序步驟4：開發備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優缺點基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。步驟6：選擇備擇方案選擇最優方案選擇得分最高的方案步驟7：實施備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動步驟8：評價決策結果通過方案產生的結果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何？如果問題沒有解決，問題出在哪里？13制定決策的方法？1制定決策：理性、有限理性和直覺理性假設管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經仔細審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于能解決問題的第一種解決方案而不是考慮所有的方案，選擇最優方案進而使產出最大化對制定決策的影響承諾升級：在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，盡管有證據證明已經做出的決策是錯誤的直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗以及積累的判斷14描述決策制定過稈的八個步驟。一項決策就是一個選擇。決策制定過程由八個步驟構成。（1）確定一個問題（2）制定決策標準（3）為各項標準分配權重（4）形成各種備選方案（5）分析這些備選方案（6）選擇一個方案（7）實施該方案（8）評估決策的效果15什么是目標管理？（1）設定管理者和員工雙方認可的目標并且使用這些目標來評估員工績效的一個過程。O含有四個要素：確定目標、參與決策、明確的時間框架和績效反饋。（3） 目標管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，（4） 魅力在于它聚焦于員工，以促使他們實現那些參與設定的目標。目標設立步驟1審視組織使命.目標反映使命嗎？2評估可獲得的資源.完成使命資源是否充足？3獨自或與其他人共同確定目標目標是否具體，可衡量的，時間框架4寫下目標.與相關人員充分溝通5評估結果以判斷目標實現與否.使命、資源、目標有什么需要改進的地方？16什么是戰略管理。戰略管理：管理者為制定組織戰略而做的工作。它是一項重要的任務，涵蓋所有的基本管理職能 計劃，組織，領導，控制。戰略：關于該組織將如何經營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。17--18戰略管理的過程。以及SWOT分析。

步驟1:確定組織當前的使命、目標和戰略使命：組織存在的原因產品和服務范圍目標：進一步規劃的基礎衡量業績的指標插入補充:使命陳述構成要素顧客：市場：誰是組織的顧客？組織在那些地區開展競爭？對生存、成長和盈利的關注：組織對成長和財務穩做出承諾了嗎?哲學：組織的基本信念和道德準則是什么？對公共形象的關注：產品和服務：技術：定位：么？對雇員的關注：步驟2：進行外部環境分析分析具體的、特定的和一般的環境，著重評估機會和組織面臨的威脅組織怎樣響應公眾對社會和環境的關注？組織的產品和服務是什么？組織的技術狀況如何？組織的主要競爭優勢和核心能力是什組織將雇員看做最有價值的資產嗎？以發現正在發生的趨勢和變化步驟3：進行組織內部分析評估組織的資源，能力和活動：資源：是組織用來開發、制造以及向顧客供應產品的各種資產一一金融資產、有形資產、人力資本、無形資產。能力：組織用來從事一切必要活動的技能和才智一一它“如何”開展工作。核心競爭力。優勢：組織擅長的行動或擁有的獨特的資源劣勢：組織不擅長的行動或組織需要但不擁有的資源決定核心能力的四個標準有價值的能力(Valuablecapability)稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)Swot分析步驟4：制定戰略制定和評價戰略選擇制定各種層次的戰略（企業戰略、競爭戰略、職能戰略），提供超過競爭對手的相對優勢組織優勢和環境機會匹配改良弱點和防范威脅步驟5：實施戰略環境決定戰略選擇，有效的戰略實施要求組織結構與其要求相匹配步驟6：評估結果戰略有如何效果？怎么調整，如果有必要的話？19企業戰略的類型。成長戰略穩定戰略更新戰略成長戰略指的是組織通過現有的業務或者新的業務來擴大他所服務的市場數量或者提供的數量。穩定戰略是指組織繼續從事當前的各種業務的企業戰略。更新戰略：主要為緊縮戰略和扭轉戰略。緊縮戰略：重點是消除非致命性弱點和恢復力量來解決目前的業績問題。扭轉戰略：通過使用強有力的措施，削減成本、重組業務，以解決長期致命性的問題20競爭優勢競爭優勢指的是使用本組織區別于其他組織的特征，即他與眾不同的優勢或者特征。P228圖標21有效的戰略領導有哪些措施？有效的戰略領導強調有道德的組織決策和實踐建立張弛有度的組織控制體系確定組織的目標或愿景開發和保護組織的核心競爭力開發組織的人力資本創造和保持強有力的組織文化創造和保持組織的各種關系對主流觀點進行重組第九章小結22甘特圖甘特圖是由亨利干特在20世紀提出的。甘特圖的原理相當簡單。甘特圖本質上是一種條形圖,分別以時間和所計劃的活動為橫軸和縱軸。條形表示產出，即包括計劃產出也包括實際產出。甘特圖直觀的顯示了任務的預期完成時間，并且把這些計劃和每項任務的實際進度進行比較。這是一種簡單但卻十分重要的工具，但管理者能夠情誼搞清楚還需要從事哪些活動以完成一項工作或者計劃，并且評估一項活動是超前于，落后于還是符合于進度計劃。23項目管理是指某個項目的活動在預算范圍內按照有關規范準時完成。24如何理解設計組織結構的因素？？？？？？組織工作的主要目的將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作將工作職責分配給各個職位協調組織的多項任務將若干職位組合為部門設定個人、群體及部門之間的關系建立起正式的職權線分配及調度組織的資源組織設計(0rganizationalDesign)工作專門化(WorkSpecialization)部門化(Departmentation)扌旨揮鏈(ChainofCommand)管理跨度(SpanofControl)集權與分權(CentralizationvsDecentralization)正規化(Formalization)25如何理解組織設計的歷史類型。26影響組織結構選擇的權變因素戰略與結構組織結構應該促進組織目標實現。當組織的戰略做出重大調整，就需要修改結構，以適應和支持這一調整變革規模與結構隨著組織規模的增長，組織結構也有有機式向機械式轉變，有更高的專業化、部門化和集權化，規則條例也更多技術與結構組織依據技術調整其結構伍德沃德依據技術復雜程度對企業分類：單件生產：單件或小批量生產批量生產：大批、大量生產連續生產：生產流程連續常規技術—機械式組織非常規技術 有機式組織環境的不確定性與結構機械式組織結構在穩定單一的環境中更加有效靈活的有機式組織結構更適合于動態復雜的環境27如何理解事業部結構？事業部結構是一種由相對獨立的事業部或者業務單元組成的組織結構。在這種結構中，每個事業部都擁有有限的自主權，而且由事業部經理來負責管理事業部并對其績效負責。不過，在事業部結構中，公司總部通常扮演外部監管的角色，以協調控制每個事業部，而且他還常常控制財務和法律等方面的支援服務。28什么是矩形結構。矩陣結構把來自不同職能領域的專業人員分派去從事各種工作項目，而每一個工作項目由一名項目經理領導。28什么是學習型組織。培養出持續學習、適應改變的能力的組織所有組織成員都積極參與到和工作問題的學習、識別和解決中，從而使組織形成了持續適應和變革能力學習型組織的特點：廣泛和開放的信息共享，工作中的協作最低限度的壁壘和障礙充分授權的員工團隊29人力資源管理為什么很重要？1它能夠成為競爭優勢的一個重要來源。2人力資源管理是組織戰略的組成部分。3組織對待其員工的方式會對組織績效產生顯著影響。30什么是效度和信度？效度對于一個成功的組織來說，必須在甄選手段和有關工作標準之間存在能被證明的相關關系。高得分對應于高績效；低得分對應于低績效信度一種手段對同一事物做出一致測量的可持續性。某個人的測試成績應當在相當一段時間內保持相對穩定31沖突管理的5個選項？沖突由于某種干擾或對立狀況而導致的不協調和差異傳統觀點：必須避免沖突.人際關系觀點：沖突是自然而然出現的，任何群體都無法避免.相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。沖突的分類良性沖突惡性沖突沖突的類型任務沖突：工作的內容和目標關系沖突：人際關系過程沖突：工作如何完成32群體與團隊的比較？33有效團隊的特征。34組織行為學關注的焦點。個體行為（心理學家）態度、人格、認知、學習和激勵群體行為（社會學家、社會心理學家）群體規范、角色、團隊建設、領導和沖突組織的其他方面結構、文化、人力資源政策和實踐35什么是組織公民行為？組織公民行動是一種并不不屬于員工正式工作要求但可以進行組織有效運行的自愿行為。良好的組織公民行為的具體例子包括：幫助工作團隊中的其他成員，自愿從事本職工作以外的活動，避免不必要的沖突，向自己的工作群體以及組織提出建設性的意見和建議。36如何理解大五人格模型？外傾性喜愛社交、善于言談、果斷以及善于和他人相處的程度隨和性個體性情隨和、與人合作、值得信任責任性個體值的信賴、承擔責任、可靠、言行一致、以成就取向的程度情緒穩定性平和、熱情、有安全感，或緊張、焦慮、失望、缺乏安全感的程度開放性個體聰明、興趣廣泛、富于想象力和好奇心、具有藝術方面的敏感性情緒智力（EI）情緒智力指察覺和管理情緒線索和信息的能力情緒智力的五個維度：自我意識:認識自身情緒的能力自我管理：管理自己的情緒和沖動的能力自我激勵：直面挫折和失敗依然堅持不懈的能力感同身受：體會他人情緒的能力社會技能：處理他人情緒的能力37歸因理論的理解？用來解釋我們對他人作出的不同判斷如何取決于我們我們隊某種特定行為的歸因。我們在觀察某一個個體的行為的時候，我們會試圖判斷它是由內因還是外因造成的？內因行為：受到個體控制。外因行為：由外部因素引起，也就是說該個體是迫于情景的壓力來實施這種行為。不過，這種判斷取決于三種以下因素：區別性，一致性以及一貫性。判斷行為的原由：區別性：在不同情境下表現不同的行為一致性：在同一情景下不同個體表現出相似的行為一貫性：不同時點表現出同一行為的規律性行為塑造管理者常常需要通過循序漸進的方式指導個體的學習，塑造個體的行為行為塑造的方法：正強化：但期望的行為出現時，給予獎勵負強化：但期望的行為出現時，消除不愉快的結果懲罰：對不期望的行為給予處罰忽視：對不期望的行為，不進行強化，使之慢慢消失。38什么是溝通？（1） 溝通就是意思的傳遞和理解.（2） 要想使溝通變的成功，意思必須被準確的表達和理解。（3） 發送者應該準確表達自己的本意。（4） 而且這些想法和觀點被接受者原原本本的接受和理解。（5） 良好的溝通常常被溝通雙方誤解為對信息達成一致意見，而不是對信息的清心理解。39克服溝通障礙的有效方法？P407運用反饋簡化用語積極傾聽控制情緒注意非語言提示40溝通的流動方向？P409下行溝通信息由經理人員利用通知、命令、協調和評估的方式傳達給員工。上行溝通信息由員工傳達給經理人員，以使其能夠了解員工的需求，并獲得提升和構建相互信任、尊敬的環境的方法。橫向溝通（水平溝通）在同一組織層級的員工間進行的溝通，可以節約時間，并能促進協調，斜向溝通發生在跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通，有益于提高效率和速度。41馬斯洛的需求層次理論？每個人都有從低到高五種層次的需求每個層次的需求得到滿足后，才會激活更高層次的需求得到滿足的需求不再具有激勵作用對一個人的激勵首先要了解他的需求在何種層次上，需求的層次性低水平需求（外部的）：生理需要，安全高水平需求（內部的）：社交，尊重，自我實現50麥格雷戈的X理論和Y理論X理論假設工人沒有雄心大志、不喜歡工作、逃避責任以及需要嚴格監控Y理論假設工人可以自我指導、主動尋求工作責任、喜歡工作假設：通過積極的制定決策、提供有趣的工作、建立良好的群體關系就可以實現激勵的最大化51赫茨伯格的激勵一保健理論雙因素理論認為內在因素和工作滿意相關，而外在因素與工作不滿意相關。工作滿意與工作不滿意由不同的因素造成保健因素：外部因素造成工作不滿意激勵因素：內部因素造成工作滿意試圖解釋為什么工作滿意與工作績效不成正比滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意52目標設置理論目標設置理論（針對普通大眾）具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被接受將會比容易的目標導致更高的工作績效。為達目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一困難的目標具有最大的激勵作用讓員工參與目標的設置工作并不總會得到理想的結果反饋會使人們干得更好，但效果不盡相同。自發的反饋，即員工監控自己的工作過程，比來自外部的反饋更具激勵作用自我效能指的是員工認為自己能夠完成某項任務的信念？53強化理論強化理論（斯金納）人的行為是對其所獲刺激的函數。若這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失.正強化：連續固定的；間斷不固定的（更好）.負強化：不進行正強化也是負強化。連續固定的（更好）；工作特征的模型？54如何理解管理方格？管理方格領導風格評價的兩個方面:關心人關心生產管理風格分為五種類型：貧乏型管理任務型管理中庸之道型管理鄉村俱樂部型管理團隊型管理55費德勒模型？費德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配:與下屬發生相互作用的領導風格領導者能夠控制和影響情境的程度假設：不同情形下，總有一種領導模式是最有效的領導者不會真正改變領導風格選擇領導者以適應情境改變情境以適應領導者最難共事者問卷通過對18組對比形容詞的反應確定領導風格咼分：關系取向型領導風格低分：任務取向型領導風格情境因素的三項權變維度：領導成員關系任務結構職位權限情境領導理論（SLT）成功的領導是通過選擇恰當的領導方式實現的，選擇的過程根據下屬的成熟水平而定認可度：領導的有效性取決于下屬對領導者的認可度成熟度（readiness）:個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度隨著下屬的成熟度的提高，領導者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關系行為情境領導理論（SLT）依據菲德勒的兩個領導維度創建四個具體的領導方式：告知：高任務低關系推銷：高任務高關系參與：低任務高關系授權：低任務低關系定義下屬成熟度的四個階段：R1：既不勝任又不能被信任R2:有積極性但目前尚缺少足夠的技能R3:有能力但不愿意做R4:有能力且積極完成工作56團隊領導的4個角色。57如何理解控制？控制就是監控，比較糾正工作績效的過程。所有的管理者都應當實施控制職能，即使他們的部門表現完全符合計劃，因為除非故那里這已經評估實際的工作績效與預期標準進行比較，否則他們無法真正知道這個結果，有效的控制可以保證各項活動圓滿完成并導致目標的實現。58什么是組織績效？組織效力是對于組織目標的合適程度及實現程度的測量。他是管理者的一個基本考慮事項，當管理者設計戰略和工作活動以及協調員工工作時，可以知道他們的管理決策。59如何理解走動式管理。管理者在工作現場直接與員工交流互動。60平衡計分卡是一種績效衡量工具，管理者通過在一下四個領域設定目標來考察公司的績效：財務顧客內部過程人力/改革/資產增長著重強調，所有這些領域對組織的成功都很重要，它們之間應該有一個平衡點61什么是標桿管理？指的是從競爭對手和其他各種組織那里尋找導致卓越佳績最佳實踐。62第18章本章小結63什么是運營管理？把各種資源轉化為產品和