EPC（EngineeringProcurementConstruction）是國際工程承包慣用模式。是指建設單位采用設計—采購—施工總承包（可含勘察）或者設計—施工總承包（可含勘察）模式，按照風險合理分擔原則與承包單位簽訂工程總承包合同，總承包單位對工程的質量、工期、造價和安全等進行全面負責的工程建設組織實施方式。總承包按照工程合同的約定，承擔工程范圍內的工程勘察（可含）及設計；工程設備材料采購；施工階段的質量、工程進度、施工現場安全文明生產、勞務用工管理、承發包市場行為等負總責。總承包依法承擔項目質量終身責任。1、國際工程EPC下的接口要素間關系1.1

傳統基本建設模式的設計與施工我國基本建設一直沿用以前的基建模式，設計（D）、采購（P）、施工（C）獨立、三者分工明確，從業人員也習以為常。雖然委托方請設計人員要設計優化，而設計人員主觀能動性不足，因為設計是實行終身制，施工過程中尚存在著變數。設計人員按傳統的設計工作方法、設計標準，“按部就班”開展設計及選型，“適當”提高設計安全系數，對設計人員個人來說職業安全系數較高。1.2

國際工程EPC模式中“設計”作用國際工程管理模式是按“FIDIC協議”，總包商對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責。經國外數據統計：從EPC項目要素鏈來看，設計階段對項目投資的影響起決定性作用，工程造價的絕大部分在設計階段就已經確定，施工階段對項目投資的影響僅占5%左右。對于傳統的項目，設計人員首先考慮的是項目的工藝，對建筑設計、設備選型往往不考慮其經濟實用性。在EPC項目中，設計作為項目龍頭，從一開始就對項目的造價和成本進行了基本的定義，設計所花成本比例一般不超過建設投資費用的2%~3%，但對投資成果的影響卻達70%以上。在EPC模式中，E(Engineering)是在原有的設計（Design）工作基礎上，包括整個項目合同范圍內的總體策劃工作以及對整個項目實施組織管理的策劃和具體實施工作，它伴隨著項目整個建設過程，是工程實施（工程過程與項目管理過程）的先導。因此，通常所說的“設計的主導作用”，只有在EPC中才能實現。EPC模式下，以設計為主導，是國際工程建設領域一種慣用做法，世界頭部設計企業有半數以上是EPC型工程總承包企業。1.3

國際工程EPC模式中“采購”作用在EPC工程項目建設中，一般設備材料成本所占比重很大，對于許多工程項目來說，設備材料采購費用占到EPC總承包合同金額的50%~70%。EPC模式中采購（P）納入設計過程，信息準確，設計變更相應減少。采購工作中，設計參與制定建議邀請書（RFP）、工作說明書（SOW）、條款及其他招標文件，應負責提供采辦清單文件，內容一般包括：圖紙、材料設備的規格和數據、適用標準和規范、其他等，在采購過程中進行技術評審和參與材料設備到場質檢審核，進行符合性分析并滿足相關要求評價。整個過程，設計工作按設計計劃與采購、施工等進行有序地銜接并處理接口關系。國際工程EPC把建設工程的主要三大要素融匯了起來，重新定義了各要素的作用和功能。2、EPC成效和要素間存在的不足2.1

EPC的應用與發展EPC模式在我國尚處推廣發展階段，石化行業應用較早，其他行業的實施尚不廣泛；EPC相關的法律規范相對缺乏，2016年6月，住建部推出相關文件，對EPC主體、合同范圍等做了進一步明確，政府高度重視EPC模式的推廣。2019年底，住建部和國家發改委聯合出臺了《關于印發房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，在全國推廣工程總承包模式，對工程總承包活動作進一步調整規范。2.2

EPC總承包模式優勢（1）采用了“一體化”模式。克服了傳統設計、采購、施工脫節，利于建設程序各階段工作的協作，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制，取得了可喜的成效。（2）確立設計主導作用。開始強調和發揮設計師的作用和地位，有利于工程項目建設整體效能。2.3

EPC總承包模式不足

（1）EPC模式顛覆傳統的基建習慣，許多建設單位實施部門不理解。（2）一些總承包單位，投標階段架構有模有樣，一到實施階段，要素脫節，各行其是，項目總管理協調能力不足、凝聚力不夠。3、EPC中核心要素間改進途徑3.1

確立設計的主導作用強調和充分發揮設計師的作用和地位，對EPC項目深化方案提報、設計階段就要發揮設計的主導優勢，有利于工程項目建設整體方案的效能。有效克服了傳統設計、采購、施工相互掣肘與脫節的問題，利于建設程序各階段工作的合理融合，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合合同約定，確保獲得令人滿意的投資效益。區別于傳統的設計（D）項目，EPC中設計“E”的特點如下：（1）設計在項目中的先導作用突出。（2）技術與經濟比選，貫穿整改設計過程，需要有機融合。（3）采購納入設計過程，信息反饋準確，設計變更減少。（4）施工納入設計過程，定制化施工，可施工性強，施工變更減少。（5）采用BIM條件具備，信息化指導，項目實施的準確性、效率性提高。（6）設計進度安排隨項目整體需要，避免盲目趕工，影響質量。（7）設計工作范圍擴大，深度提高，規模項目有設計駐工地代表，指導施工。3.2

“設計—施工”的協同聯動EPC承包商，設計牽頭的采購與施工協同聯動尤為重要，其EPC項目的盈利空間主要集中于“E”，即通過設計優化與統籌管理，實現合理降造，實現設計、采購、施工階段的合力交叉，節約工期。設計優化工作任重而道遠，它將是設計牽頭開展EPC項目核心競爭力。3.3

“設計—采購”的協同聯動在EPC項目中，規范設計、采購之間的接口協同管理，是保障項目順利開展的重中之重。采購階段是項目成本控制的重點實施階段。設計與采購是相輔相成的兩個環節，采購進度的滯后及采購設備的質量也會影響工程成效。EPC項目中采購（P）與設計（D）接口包括以下內容：（1）D與P共同確定分包商及供應商。（2）D向P提交采購清單。（3）P向D提交關鍵設備資料。（4）D與P對供應商的分層評審。（5）C過程中，發生設計變更后，D向P提交變更后資料清單。3.4

“設計—采購—施工”的融合要素接口管理是EPC項目中管理難度較大且較敏感的地方，比較容易出偏差，采購與設計接口的通暢和高效與否直接決定了工程項目建設、工程項目采購是否順利。設計選型對比、優化設計是控制采購成本的重要途徑，設計執行過程中的方案優化也同樣具有較大的空間，能夠對采購甚至整個項目的成本控制起到“牽一發而動全身”的效果。符合預期的優化，使設計既滿足建設單位的使用和功能要求，又符合設計的合理性、經濟性和可靠性要求。區別于設計方案的經濟性與設計單位沒有直接利益關系傳統模式，EPC總承包模式因為合同總價是固定的，總承包商必須采用價值工程的方法，優化設計，降低成本，利潤空間才能提高。總承包單位應優化設計，精細組織施工，降低工程成本，從而提高經濟效益。在建設方案符合招標文件及預期的前提下，設計限額、優化方案、替代材料、新工藝應用等，有限條件下的降低成本，建設過程的三要素環節“設計、采購、施工”動態協同聯動控制。4、EPC中要素協同改進措施4.1

組織措施建立高效的團隊。配置與項目建設相適應的管理團隊。將知識、技能、工具和技術應用于管理活動，聚焦于項目目標與手段，制訂有效的程序、規劃、協調、測量和監督工作等。配置適合的項目總經理。項目總經理不僅要有專業技能和知識，還應有很強的經營管理和溝通能力，讓每個成員了解項目的愿景和目標，確保成員了解其角色和職責。項目經理的領導風格適當進行裁剪，以滿足項目環境、干系人的需要。影響變量包括：特殊類型方面的經驗、團隊成員的成熟度、治理結構。項目團隊要構建團隊文化。團隊要構建共同的價值取向、團隊運作章程、行動指南、團隊規范等。項目經理有責任和義務指導團隊成員的成長，賦能團隊成員，認可成員的績效，適宜表達贊賞。項目團隊成員之間，開誠布公的溝通、共情、共識目標、共享責任，互相信任、互相協助，能適應環境保護，快速恢復的韌性。4.2

技術措施（1）建立全方位進度管理體系全方位的進度管理(網絡計劃及關鍵線路）體系是順利開展設計與采購工作的基礎。項目執行過程中，EPC管理團隊需對進度計劃的執行情況進行密切跟蹤，客觀準確地發現和評價問題，并采取合理有效的進度控制和管理措施。此外，結合關鍵線路，還應當做好工程設計、設備采購的進度風險管理，采取相應的應對措施，控制和管理好設計和設備采購進度，從而保證項目的順利推進。（2）強化設計的成本意識在設計中既要反對片面強調節約，忽視技術上的合理要求；又要反對重視技術，輕經濟、設計保守浪費的現象。要求設計人員在做深、做全的基礎上實現性價比高、注重實用性的“設計產品”。“成本意識”從勘察階段開始，加大EPC項目定測勘探的深度和量，一般項目定測達到60%~70%開始初步設計，EPC項目項定測鉆探量達到80%~90%，雖然前期成本較多，但是能夠對地質有更為精準的了解，減少設計變更，更為精確估算項目成本。（3）強化設計的過程評審從企業層面高度重視EPC的設計過程，在初步設計、施工圖反復迭代，不斷提高設計的深度和精細化程度。組織設計端的內審會，組織內部專家每個階段開展評審會，每個專業的相關負責人均參與該專業的設計圖紙評審與優化工作，審查措施到不到位、精細不精細、性價比是否高。應當進行施工圖審查的，建設單位可以根據項目實施情況，會同總承包單位將施工圖一次性或者分期、分階段送審。工程總承包項目經理應簽字確認。4.3

管理措施（1）建立有效協調機構采購與設計在項目實施過程中既分工又合作，設計、采購部門在協調機構的統一組織下，有效結合、分工協作，各自對工作質量、進度和經濟風險承擔責任，共同完成項目建設任務。（2）建立全程聯動機制各階段設計聯絡會議是協調設計、采購進展的有效途徑，通過組織設計、采購、設備廠家、委托方多方參加的聯絡會議，會上各方針對設計、設備進度進行匯報，并就需要討論確定的接口問題進行當面溝通，為設計工作、采購工作的順利進行提供有力保障。應率先在規劃、設計、施工等階段全過程應用BIM+技術。（3）建立標準化采購流程EPC項目管理應組成由設計、采購、質量管理等多個部門參與的對擬招標的設備供貨商進行資質考察。招標采購部門負責牽頭成立專項招采組進行設備招標，由設計部門須參加的評審組根據采購部門提供的供應商報價文件，對供貨廠商報價的技術部門提出評審意見，并參加由采購部門組織的供貨商澄清會議，進行技術澄清。最終衡量技術評標得分和商務評標得分，確定供貨廠家。（4）建立規范供應渠道在設備定標后，與廠家簽訂采購合同時就應該確定設備廠家向設計部門的提資時間、提資渠道、版次說明等，以確保設計部門用于設計的設備廠家資料是準確的、最終的，避免生產及施工階段出現接口問題。（5）培育“設計優化”思維企業采用合理合規的形式，使“設計優化”從企業的要求與期待、大規模的專家集中評審，衍變為設計人員的日常、個人的主動行為。“設計優化”的理念落地生根且成為一種習慣。構成企業的核心價值能力。4.4

經濟措施（1）激勵設計“D-E”轉化建立設計“D-E”轉化小組與配置合理激勵政策等多個方面入手，循序漸進、持續推進設計的深化優化工作。EPC業務發展階段合理布局設計業務與EPC業務的資源分配。（2）激勵團隊提升績效EPC項目，企業在固定總價合同下，需要有合理利潤，項目各要素協同高效的程度影響企業合理利潤的獲得。企業應拿出一部分利潤來激勵團隊相關成員，使企業與職工共贏。整個過程動態迭代與增量管控，設計工作按設計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口聯動關系。優秀的工程EPC項目管理是把建設工程的主要三大要素自動、自發且動態協同融合起來，重新定義了各要素的作用和功能，或賦予新的職能和涵義。5、結語EPC工程總承包從系統學的角度可理解為：在建筑業把形成預期產品的要素，由一家責任單位統籌和整合，其中設計、采購、施工等要素環節的協同配合至關重要，其中的設計猶如發動機，各環節的協同融合，離不開項目管