醫院科主任績效考核評價的現狀與思考

1確立科主任績效考核對于具有高興奮性和代表性的主要受試者，我們必須確認他們的數據來源是否易于獲得和真實的可靠性。如果一個指標敏感且代表性強，但操作困難，則該指標毫無意義。科主任績效考核指標首先需要明確其中的基本內容,一般應包括四個方面內容:(1)工作數量,指在規定的時間段里需要完成的實際工作量。(2)工作質量,指在規定的時間段內完成工作的效果。(3)指導和教育,對科室成員進行指導和教育,培養科室內部員工的自主管理意識、業務提升、內涵建設等方面。(4)改進和創造,通過績效考核改進完善科主任的工作流程或工作內容,積極采取新方法、新思路的具體表現。與此同時,確立科主任績效考核指標應做到:科室工作和醫院發展規劃相結合,科室短期利益與長遠發展目標相結合,臨床科室主任的績效考核要定量與定性相結合,結構分析和總體觀察相結合。績效體系指標設計的過程,是要尋找關鍵的績效指標,然后量化的過程。尋找、篩定關鍵績效指標,通過分析研究科室工作流程,找出重要參數,量化設計,形成可以實際操作的目標。實際操作中每個醫院的發展方向和戰略目標有差別,但是很相近,可分解為技術類關鍵績效指標,如發表論文、新技術開展、科研項目立項等;效益類關鍵績效指標,如業務收入、有效收入、成本耗用等,質量類關鍵績效指標,藥品使用比例、耗材費用使用比例、平均住院日、患者滿意度等,這些目標的設立可以將醫院的戰略目標與科室建設、科主任的科室管理工作有機結合起來,找到了關鍵績效考核指標后,就需要對以上指標進行量化,其中經濟效益效率指標比較容易量化,如有效收入、門診人次、收治病人數、藥品使用比例、耗材費用使用比例、平均住院日等,但是如技術能力、團隊精神和職業道德等難以進行量化考核的,就需要轉換為具有數量、質量、時間、成本等要素的考核細則,如果可能的話,每一種要素還可以更具體更細分,同時制定相應的考核依據來衡量考核結果。2考核指標的選取要突出在科主任績效考核體系的構建過程中,考核指標的確定是最重要的一個環節。考核指標的確定是訂立了考核的標準和內容。從另一更深層次來說,科主任考核指標的設立可以起到對科主任行為的引導作用。指標確立做不到面面俱到,但是必要的重點的項目是必不可少的,選擇指標應突出重點,使選擇的指標能最大程度的體現科主任作為科室管理者的某一方面工作成效,用一套科學的、規范的考核體系對科主任進行評價,使考核指標能真實可靠的反映臨床科主任的能力和業績,這是考核的關鍵環節。換句話說,通過設立的考核指標讓科主任知道醫院對其的要求,希望其開展工作的方式和應該改進的重點工作。簡而言之,整個績效考核體系的目標就是通過考核指標的設立來實現的,具有很強的導向型。2.1專家咨詢問卷的基本情況本研究在原有方案分析的基礎上,保留考核運行較好的指標,去除主觀性強和實際考核涉及較少的指標,通過專家訪談和問卷調查法,引入平衡記分卡的理念將設立4個一級考核指標和18個二級指標。本次調查共發放25張問卷,收回23張,問卷調查者為臨床科主任15人,管理處室負責人7人,相關專家1人;其中31~40歲的2人,41~50歲的17人,51~60歲的4人;其中高級職稱20人,中級職稱3人;其中博士學位6人,碩士學位2人,本科15人。本次問卷訪談對象的層高較高,基本為單位的管理層,比較年輕,50歲以下的人員占82.6%,為單位的中堅骨干,專業素養較高,100%均為中級職稱以上,文化層次較高,100%為本科以上人員。第一輪專家咨詢。本次問卷調查共發出25份,收回23份(有效23份),回收率達到92.0%,本咨詢回收率較高。在該輪的咨詢中,被咨詢專家除認真填寫調查問卷外,還針對考核指標提出了很多建設性意見。從回收結果看來,專家對一級指標基本同意,二級指標中有10位專家反對將收支結余納入科主任考核中,認為這與衛生部禁止將醫療收入與個人收入掛鉤要求相違背(反對率43.5%);8位專家反對將人均有效收入納入科主任考核中(反對率34.8%);3位專家建議把成本節約情況納入考核,認為醫院本著一切了病人,不能增加病人負擔的原則,如何提高醫院的經濟增長點,加強內部成本管理是一個很好的切入點,把此指標納入科主任考核,應該能帶動全員的成本節約意識;3位專家認為三基考試這項指標屬于非常規發生,沒有必要納入考核。2.2專家意見的化探性分析以上調查表中收回23分,其中有15位專家就考核一級指標權重給予了寶貴意見,反饋率達到65%,下面對專家意見進行數據整理,對一級指標的四個權重進行分析。由以上分析結果可知,15位專家給予的意見是有效的,財務維度的均值為25.47,95%的置信區間為25.47,標準差7.15,說明專家的意見比較一致,沒有出校較大的波動。顧客維度的均值為16,95%的置信區間為16,標準差為4.71,偏度為0.142。內部流程質量的均值為37.67,5%的置信區間為37.67,標準差為7.99,方差為63.81,波動性較大,說明專家對于該權重設置問題存在一定的分歧,創新和學習均值為20.87,標準差為5.4,95%的置信區間為5.4,偏度為0.591,說明創新和學習維度專家意見比較一致。根據以上數據分析,可以先定下各位專家意見比較一致的權重,分別為財務維度為25%、顧客維度16%、創新和學習20%,從整體考慮內部流程質量權重倒推為44%。經過修正,顧客維度調整為15%,內部流程質量為40%。2.3設計臨床科主任績效考核綜合量表(1)如何對二級考核指標進行考核量化,分解一級指標下的權重,對二級指標進行量化是考核實際操作的關鍵點。本著科學、可操作性的原則,通過解讀國家對公立醫院績效管理和分配制度的相關政策,結合醫院運營和臨床科室的實際特點,對關鍵指標進行描述和等級量化,設計了如表1所示的臨床科主任績效考核綜合量表。(2)計算考核結果等級量表,通過綜合量表的權重分解得出相應的分數,對比等級量表得出科主任績效考核評語。其中90~100分的評語為優秀,80~89分為良好,70~79分為合格,60~69分為基本合格,60分以下為不合格。3績效考核結果在實際工作中的應用績效考核的目的是進行績效考核考核的應用,績效考核成功與否,很大程度上取決于是否很好地將績效考核結果在實際工作上加以應用。在傳統觀念中,工資調整、獎金分配等是績效考核結果最主要的應用方面,其實這種看法具有片面性。績效考核結果不僅在薪酬方面給組織提供決策依據,而且在人事調整、績效改進等方面也有很大的應用意義。圍繞績效考核的目的,結果應用在以下四個方面:3.1肯定并強化績效行為績效考核的主要目的是不斷提高員工的能力,其關鍵是是否成功進行績效改進工作。促進期望行為或增加出現頻率,減少或消除不期望出現的行為是績效改進工作的本質。管理者需要對值得肯定的績效行為給予正面肯定并且強化這些行為,鼓勵被考核者繼續保持并將之發揚光大;對于需要糾正的績效行為,管理者需要進行弱化,去除不愉快的刺激,使之逐漸消失。通過反饋溝通,使科主任知道哪些地方需要改進,哪些方面值得繼續推廣,績效考核成員與科主任共同探討績效改進方案,促使科主任績效考核得以改善。3.2醫院內部考核指標為了讓科主任更好地做好工作,將績效考核結果和科主任本人獎金掛鉤。月度考核排名前三的科主任在應得的獎金基礎上上浮30%,排名后三的科主任獎金下降30%,其余科主任的應得獎金附上績效考核結果的權重,以此來在物質上刺激科主任更好的落實醫院的戰略目標。3.3科主任的責任通過績效考核可以分析出科主任在某方面能力比較突出,可以在突出方面讓科主任承擔更多責任。若科主任在績效考核結果顯示績效管理能力較弱但是業務能力很強,分析可能當前從事的