外商并購本土品牌運作手法分析

在與中國公司競爭的過程中，外國公司通常采取品牌采購戰略，這不僅可以消除強大的競爭企業，而且可以穩定占領現有的市場。而我國的企業由于缺乏經驗,沒有品牌意識。在與外商合作過程中,往往只看到了自己引進資金、先進的管理和技術的需要,而忽視了外商這樣做的真正目的。品牌是企業的無形資產,它代表著企業的經濟效益和經濟實力及對消費者的影響力,20世紀90年代中期之前,大家都還不太明白它的含義與對企業和國家有何意義。伴隨著國外品牌在中國的發展,人們逐步意識到了品牌的威力,特別是當我國一些原來非常優秀的品牌充滿熱情地與外資合作,結果企業實力、品牌知名度卻一直下滑時,才認識到保護品牌的重要性。考察與外商合資的中國品牌,目前呈現以下幾種情況:一,部分品牌基本從市場上消失。這些品牌多數是較早與外商走合作的路子,往往是在協議上簽訂多少年內不使用中方品牌,“揚子”就是一例,五六十年內不使用“揚子”品牌,五六十年后還有什么影響?二,在合作過程中意識到品牌危機,雖然中方品牌仍在使用,但品牌在貶值,中方迫不得已重新“贖回”自己,比如“美加凈”等。三,仍然在合資的“泥沼”中,自己的品牌在市場上一日不如一日,而外方品牌攻城略地,逐步蠶食市場。四,一開始就認識到了保護品牌的重要性,合資雙方通過簽訂協議,有效地保護了中方品牌,使之不斷發展壯大。外商并購中國品牌的目的著名品牌意味著較高的市場份額、消費者忠誠度,同時也是一道競爭防線,品牌的歷史影響、差異往往是競爭對手無法模仿的,品牌資產能夠為企業筑起一道森嚴的市場壁壘,讓對手望而卻步。本土化不高的外商很難通過自身的發展來超越本土一些歷史悠久、技術精良、知名度高、銷售網絡健全的品牌,于是各種形式的合資、合作就出現了,不管他們怎么“作秀”,不外乎就這么幾個主要目的:通過并購占領市場。消滅對手的最好辦法莫過于把對手收編了。這是跨國公司到別國占領市場的慣用手法。著名品牌就意味著市場,原有的技術、銷售網絡都是金錢難于換來的。資金雄厚的跨國集團不愿與其慢慢競爭,不如盡快把它買下來,上海家化有90年的歷史,其化妝品在中國可謂家喻戶曉,“美加凈”開發于20世紀50年代,1989年美加凈品牌就已經占有全國化妝品銷售總量的10%。一年的銷售額是2.4億元。北京日化的“熊貓”洗衣粉合資前市場份額一直位居前三名。這樣的競爭對手是強大的,外商只有通過并購中國品牌,才能在較短時間內取得原中國品牌占領的市場。獲取高額利潤。從以往的經驗來看,外商往往選取具有傳統品牌、技術、行業優勢的企業來并購。盡管并購方式有所不同,但最終目的在于獲取高額利潤,這是毫無疑問的,利用中方的優勢,再加上外方的資金、管理、技術、營銷手段,企業的利潤往往會有很大的提高,上海牙膏廠與聯合利華合資時,充分注意了品牌保護,“中華”、“美加凈”牙膏的銷售量增長了40%。但英方也憑借絕對控股從中獲取了高額利潤。如果消滅了中方品牌,外商將取得更高的市場份額與利潤。全球戰略的需要。跨國公司的發展越來越模糊了國界概念,其視野往往放眼全球,不會輕易放過任何一個有發展潛力的市場,整個亞太區域是未來競爭的重點,中國是21世紀最具前途的市場。外商紛紛搶灘中國市場及周邊地區,以求在未來的國際競爭中占據有利的地盤。跨國公司為了實現全球戰略目標,有必要實行以公司總部為中心的一元管理,因此,一般對東道國企業實行絕對控股的政策。相對而言,中國企業的實力比較薄弱,有些行業巨頭與跨國公司比起來都相差甚遠,合資談判中往往底氣不足,易于被對方控股。外商并購中國品牌的態勢20世紀90年代以來,外商投資企業并購中國企業首先看中的是有傳統技術優勢,國內市場比較廣闊并運行良好的傳統工業產業,以紡織印染工業為例,中國具有十分廣闊的市場以及良好的國際聲譽。1993-1995年間,外商已經在中國染料工業行業的21家骨干企業投資3.33億美元。上海、天津、青島等地方的染料企業是中國傳統的染料生產基地,外商瞄準這些骨干企業進行投資合作,組建他們控股的合資企業。他們的投資額一般占到合資企業總資本的70%以上,就這樣搶占了中國染料工業的國內市場。站穩了腳跟后,外商就大舉進攻效益好的企業,上海染化三廠生產的陽離子染料占據中國陽離子總產量的70%以上,工業技術達到國際先進水平,效益良好,也被外商并購了2/3的股權。同時,外商對知名度高的企業或產品也有濃厚的興趣,中國不乏百年、半個世紀的品牌,在人們的心目中有著良好的形象,但進入市場經濟時代,由于種種原因,發展滯后,憑自己的管理、資金、技術難于做大做強,因此,主觀上也有合資的需要,而外商就看中了中國品牌的品牌資產,因為這是外來品牌在中國發展的大障礙。在并購時,外商一般都要求絕對控股,1999年全國醫藥行業中最大的13家外商投資企業中,外商控股51%的有7家,中方控股51%以上者,僅有1家。1991年美國莊臣父子公司控股上海家化,中方只有一位副總經理進入決策層;1994年北京日化二廠與美國寶潔合資,中方只有35%的股份。法國達能1995年控股中國豪門啤酒廠,1996年控股娃哈哈和武漢東湖啤酒廠,1998年收購大型礦泉水公司益力,2000年控股樂百氏。控股是今后決策權的保證,外商緊緊地把它抓在手里。從以上的例子還可以看出一個趨勢,即并購面越來越大,跨國公司的胃口很大,往往想吞下整個行業,而且跨行業并購也是屢見不鮮,甚至有把某地區所有國有企業都收購的現象。如香港的中策公司就于1992年并購了福建泉州的全部國有企業,并控股60%。并購后的品牌運作手法外商并購中國品牌后,并不都是立即停止使用中方商標,依據具體情況有不同的做法。1.以支持中國改革,扶持中國品牌為旗號,走本土化道路。這些外商無一例外地說自己致力于中國的現代化,與中國企業共同發展。本土化策略是當今跨國公司進入外國市場后的必經之路。聯合利華作為世界上最大的日用消費品制造商之一,在華投資已達8億美元。其中該公司旗下的14家合資企業目前已合并為3家公司,分管家用產品、食品飲料和冰淇林等業務。近年來,聯合利華收購了和路雪、曼登琳、中華、老蔡等國內品牌,并在中國樹立了12家主力品牌,聯合利華中國公司力推本土化舉措,公司的外籍員工已由最初的100余人減至40余人,與此同時,公司還提升了許多本地經理人員。而且聯合利華力爭在中國上市,能在中國國內上市有三大好處:一是跨國公司本土化的表現之一;二是有助于通過推出股票期權激勵和留住本地員工,吸引更多優秀人才;三是有助于提升公司知名度。可以這樣說,跨國公司本土化程度越高,其對該國企業的威脅越大。2.利用控股而得的決策權掌握投資比例,從而決定公司的發展方向與重點。通過減少對中方品牌的投資比例,來逐漸降低其品牌價值。合資公司的運作管理是嚴格按照股份制企業的機制進行,如果中方的股份低于50%的話,那么進入董事會的成員肯定沒對方多,所以管理和決策就更多地按照外方的意愿操作。很多跨國公司選擇合作伙伴的目標就是讓對方成為它的加工基地。“熊貓”在合資前的年產量是6萬噸,6年后變為1萬噸,上海家化1989年的銷售額4.5億,合資后猛跌2.5億。很簡單,他們有權利極力擴大他們的品牌產品的生產,而壓縮中方品牌的產品生產量。3.控制銷售和市場推廣。這是外方對中方品牌資產的控制,使之逐漸遞減。沒有健全的銷售網絡,消費者就買不到,沒有有力的市場推廣,消費者就會淡忘品牌。外商的這種做法已經成功地消滅了一些中國名牌。有些企業吸取了前車之鑒。樂百氏與達能共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”時,由達能控股,但達能不派員參與管理,樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。上海牙膏廠與聯合利華約法五章,比如外方要保證商標使用續展期期末銷售量大于期初,跌幅要有限度;雙方品牌有同等的市場地位,廣告投入對半開等等。4.不斷提出增資要求,拖垮中方。中國企業在資金實力和市場理念上都落后于外方的的情況下,增資這種手段往往能得逞,使中方一旦無力拿出,就只能一步步退出,最后眼睜睜地看著我們的品牌枯死。由于前面提到的那些手法,外商一步步地讓中方品牌貶值,而更要命的是,我們很多企業根本就不知道自己手中的品牌價值幾何,面對增資要求,經常毫無招架之力,隨著外方所占股份的提高,中方在合作中的說話權會越來越小。外商蠶食中方品牌的方法還有很多,比如干脆禁止中方再使用自己的品牌,直接收買中方商標等等,以上提到的做法相對比較普遍。如何讓我們的品牌在合資中壯大利用外方的資金、技術與管理來發展我們的品牌是好事,但怎樣保證我們的品牌在合資中不至于被人家消滅呢?值得我們去思考。從改革開放至今,我們逐漸懂得了什么叫市場,什么是品牌。與外面接觸過程中,我們進步很大,在今后的品牌保護戰中,仍要注意一些問題:1.不斷提高品牌意識,品牌的現狀決定了今后的企業價值,它是企業的靈魂,是怠慢不得的,需要企業不斷添磚加瓦,品牌大廈才會金碧輝煌,任何損傷都難以彌補。2.正確認識與評估我們的品牌資產價值,傳統的中外合營、合資企業大都是國企以現有機器設備、廠房、土地作價與外商合作,這會極大地浪費企業的無形資產,一個品牌的無形價值往往是有形資產的好幾倍