./余世維-贏在執(zhí)行課程提綱：第〔一單元：一、執(zhí)行力最簡單的定義：執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)二、案例案列1：平安保險(xiǎn)董事長—馬明哲案列2：伊利集團(tuán)董事長—鄭俊懷三、問題：從韓國三星的崛起,反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度四、分析：我們國人要如何檢查部署的執(zhí)行力？第〔二單元：一、執(zhí)行力的三個(gè)核心：人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程二、案例案例1：華潤集團(tuán)總裁—寧高寧案例2：上海申沃集團(tuán)副總—干頻三、問題：從運(yùn)營誤區(qū),判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序四、分析：以《加西亞的信》來說明為什么我們在這三個(gè)核心里面有失誤第〔三單元：一、國內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失：1、不具備挑選人才的能力；2、缺乏對人才的信任；3、不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值〔沒有價(jià)值,也不拿掉二、案例案例1：上海波特曼麗嘉酒店副總裁—狄高志案例2：招聘網(wǎng)的CEO—?jiǎng)⒑迫栴}：從中國歐萊雅的KPI要求,檢討我們國人對問題的解碼能力四、分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人第〔四單元：決策的首要問題不在速度,在是否可行和是否有方法：1、策略沒有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問題和變化。2、員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤〔在桌面上不敢談?wù)摱咐咐?：XX民企的特質(zhì)案例2：長虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)〔ERP即企業(yè)資源計(jì)劃三、問題：從中國民企的平均壽命和財(cái)富100,指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病。四、分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因第〔五單元：一、我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化,還要構(gòu)建一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。二、案例案例1：英特爾公司總裁案例2：大眾影視文化廣告公司副總—吳佳案例3：華碩電腦副董事長—童子賢三、問題：從德國足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國LG的思想認(rèn)同,追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行文化？四、分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的七件事五、補(bǔ)充："科學(xué)的程序"是執(zhí)行的保障第<六>單元：一、在講求團(tuán)隊(duì)分工的現(xiàn)代企業(yè)中,贏得人心信服的能力比過去任何時(shí)候都更具關(guān)鍵性。二、案例：03年中國最有行業(yè)影響力的企業(yè)家三、問題:在生活、求學(xué)、工作的過程中,列舉幾個(gè)對你有過影響力的人,公司中有沒有這樣的人,包括你自己？四、分析：有影響力的人的特征[視頻一]：執(zhí)行力這句話其實(shí)是execution這個(gè)英文字傳過來的,我們真正中國人自己喜歡用的習(xí)慣用語,其實(shí)是指：貫徹力度。那么講到這個(gè)執(zhí)行力,在開始今天這個(gè)話題以前,我想先建立兩個(gè)重要的觀念：第一個(gè)觀念,就是執(zhí)行力的真正癥結(jié)在什么地方,第二個(gè)觀念,我們每次講執(zhí)行力好與不好是指誰,是誰要負(fù)起這個(gè)責(zé)任。〔1我想我們就先研究第一個(gè)觀念吧,這一陣子在我們國內(nèi)上演一個(gè)連續(xù)劇,就是《走向XX》,這個(gè)電視劇給我們一個(gè)很大的反響,也就是反思,我們的問題出在哪里。上面有一些簡單的話："慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費(fèi),明治天皇則拿出私產(chǎn)來擴(kuò)建日本海軍,每天只吃一頓飯。"我們兩個(gè)民族的民族性差異從這里不言而喻,證明中日近代戰(zhàn)爭勝負(fù)的關(guān)鍵是人,而不是武器。這個(gè)從甲午戰(zhàn)爭的教訓(xùn)可以得到一個(gè)證實(shí),甲午戰(zhàn)爭,我們先承認(rèn)清朝打敗了,在歷史上面被稱為被打敗的老師向勝利的學(xué)生學(xué)習(xí)。現(xiàn)在把這個(gè)問題扯到今天的執(zhí)行力,真正的問題在人,在觀念在思想。中國真正的問題,在國民性的改造。所以一個(gè)企業(yè)真正的問題在要改造它員工的思想,這個(gè)企業(yè)才能夠貫徹它的執(zhí)行力,也就是才能夠把領(lǐng)導(dǎo)的想法目標(biāo)跟方向整個(gè)的落實(shí)。所以執(zhí)行力這個(gè)問題,說穿了,第一個(gè)基本觀念就是他的思想。〔2第二個(gè)大家一講到執(zhí)行力和貫徹的力度,總是很喜歡把那個(gè)手指到最底下,說就是底下的員工沒有做好,就是這個(gè)干部不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)貫徹力度的意思,是從最高的董事會(huì)一直到最底下的員工,大家全部都要執(zhí)行。應(yīng)該說執(zhí)行力不好的時(shí)候,是哪一個(gè)階層不好、是哪一個(gè)層級(jí)不好,是哪一個(gè)部門不好,不是最底下那個(gè)員工不好,所以執(zhí)行力就是上下左右全部都要貫徹。話題的開始,先看看世界上知名領(lǐng)導(dǎo)者,他們對執(zhí)行力的看法,作為課程的切入點(diǎn)：〔執(zhí)行力這個(gè)東西有很多種解釋,你從不同的角度會(huì)看到不同的問題1、聯(lián)想電腦總裁柳傳志〔2003年國內(nèi)最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖第二名對執(zhí)行力的看法："積極選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。"〔他認(rèn)為執(zhí)行力這個(gè)話的意思就是：誰來執(zhí)行,選擇會(huì)執(zhí)行的人。柳傳志先生找到了大將楊元慶來替他完成執(zhí)行力2、退休的美國GE的總裁杰克·韋爾奇對執(zhí)行力的看法："GE最痛恨官僚主義,我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上,摒棄徒有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。"〔他認(rèn)為所謂執(zhí)行力,就是把會(huì)妨礙執(zhí)行的一些官僚、不必要的做法和圖具外表的一些空殼子通通把它拿掉。3、美國戴爾電腦的老板邁克·爾戴爾對執(zhí)行力的看法："完全是由于戴爾公司員工在每個(gè)階段都能一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。"〔每一個(gè)環(huán)節(jié),每一個(gè)階段,每一個(gè)細(xì)部都統(tǒng)統(tǒng)要完美第〔一單元：一、執(zhí)行力最簡單的定義：執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)：按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。〔當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)給你一個(gè)要求的時(shí)候,你都能按質(zhì)按量地完成嗎二、案例案列1：平安保險(xiǎn)董事長—馬明哲〔馬明哲的個(gè)性：強(qiáng)勢,他在平安保險(xiǎn)提到兩句話：1、"企業(yè)核心競爭力就在于執(zhí)行力。"〔1什么是核心競爭力？最簡單的定義是：顧客觀點(diǎn)——這個(gè)產(chǎn)品沒有替代品競爭者觀點(diǎn)——這種能力別人無法模仿〔2核心競爭力靠什么來保障,其實(shí)是靠執(zhí)行力來保障。2、"怪圈現(xiàn)象：高層中層員工。"所謂怪圈,指：高層怪中層,中層怪員工,員工又反過來怪中層,形成一個(gè)圈,其實(shí)就是沒有一個(gè)人真正的負(fù)起他的責(zé)任,按質(zhì)按量地做好他的工作。今天如果高層中層員工都一絲不茍且每一個(gè)環(huán)節(jié)都按質(zhì)按量,這哪里有什么好拐來拐去的,哪里還有執(zhí)行力的問題？！所以馬明哲就是這個(gè)意思,就是沒有一個(gè)人在檢討自己那個(gè)階層,有沒有按質(zhì)按量地完成它的任務(wù)。執(zhí)行力不單指最底下,而是每一個(gè)階層都在里面,所以以后大家互相埋怨對方執(zhí)行力差,而應(yīng)該先問問自己是否按質(zhì)按量完成了我的任務(wù),在我這個(gè)環(huán)節(jié)跟階段,我一絲不茍嗎？！案列2：伊利集團(tuán)董事長—鄭俊懷,他對于核心競爭力的看法也有兩句話：1、"好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì)。"〔這點(diǎn)類似柳傳志的看法,好的執(zhí)行力要有核心人事2、"領(lǐng)導(dǎo)以身作則,人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。"〔作為一個(gè)管理者,要讓底下的人發(fā)揮強(qiáng)有力的執(zhí)行力,要看看你自己是不是以身作則。舉幾個(gè)小例子：叫員工要早點(diǎn)來,自己早上十點(diǎn)鐘上班,沒有以身作則；叫員工盡量的省錢,在公司盡量的節(jié)約,自己開個(gè)奔馳……三、問題從韓國三星的崛起,反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度〔補(bǔ)充：李健熙接管三星,當(dāng)時(shí)的三星不像樣子,1993年在東京會(huì)議中他講了一句話："過去的事情是我們的錯(cuò),那么就到今天為止不要再追究了,各位員工,你們可不可以從明天開始,哪怕是只做一臺(tái)洗衣機(jī)、一臺(tái)電冰箱、一臺(tái)微波爐都把它做好,哪怕只做一臺(tái),可以嗎？"1993年8月,李健熙在推動(dòng)企業(yè)變革的時(shí)候,又講了一句話："從我開始改變,除了妻兒一切換新。三星的目標(biāo)：2010年以前,三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國GE,日本SONY,韓國SAMSUNG。"1、對執(zhí)行偏差沒有感覺,也不覺得重要。案例：我們中國去年10月16日,神州5號(hào)升空,這是劃時(shí)代的創(chuàng)舉,可在國外卻說了一句："中國真不得了啊,是全世界第三個(gè)把人送到太空的國家,不過你們中國人為什么每次做電池、螺絲釘都做不好。"余世維是這樣回答的："中國人民,只要一咬牙便沒有做不到的事情,不過做電池的時(shí)候忘了咬牙。"可見,真正的原因就是無所謂,中央領(lǐng)導(dǎo)說一定要把人搞到太空去,我們就搞上去了,如果我們國家領(lǐng)導(dǎo)人說一定要把電池做好,中國就會(huì)做出全世界最棒的電池。所以在中國,什么東西都要中央領(lǐng)導(dǎo)說了話,大家才會(huì)認(rèn)真,難道什么東西都等他們拍板嗎。對偏差沒有感覺是真正的原因。2、個(gè)性上,不追求完美。很多強(qiáng)大的國家都非常重視的一個(gè)道德就是追求完美。案例：一個(gè)酒廠的介紹,是講美國加利福尼亞一個(gè)葡萄酒廠,上面寫的事chasingperfection,追求完美。追求完美是一種道德,是一種素養(yǎng),是一種思想。我們國內(nèi)有很多酒廠,也做了很多很棒的白酒,余教授有一次在國內(nèi)買了一瓶酒,為了怕砸破,就用毛衣把它包好,擺到皮箱里面,等回到家要拿出來的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)里面只剩下三分之一,而毛衣喝了三分之二,原來那個(gè)白酒的瓶蓋沒有做好,這么好一個(gè)白酒,居然是瓶蓋沒有搞好。我們國人就是在任何事情上沒有力求完美,所以執(zhí)行力度不夠。[視頻二]：3、在職責(zé)范圍內(nèi),不會(huì)自己盡擇處理一切問題。案例：一篇簡單的文章里寫到,競爭就怕認(rèn)真二字。這里有兩件事情,第一個(gè)：毛主席的語錄里面有這么一句話,世界上就怕認(rèn)真二字,換句話說,人一認(rèn)真什么事情都做好了,一不認(rèn)真什么東西都做不好。第二個(gè)：日本日產(chǎn)汽車,這幾年來情況一直都不好,連續(xù)7年虧損,后來就從法國把卡洛斯·戈恩先生請來,他只用了一年半的時(shí)間,就馬上弄得有盈余,所以被稱為文藝復(fù)興的旗手。他自己講了一句這樣的話："我不是那種每天在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí),其他的時(shí)間都在高爾夫球場上面度過的人,工作中我始終保持緊張感。"一個(gè)人一認(rèn)真就是隨時(shí)保持緊張感,經(jīng)常想我有哪些事情沒有做好,什么地方我應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng),什么地方我應(yīng)該疏忽了,這個(gè)都叫做緊張感。4、對"要求標(biāo)準(zhǔn)"不能也不想堅(jiān)持。最近流行一個(gè)名詞叫做SOP,就是大家都希望把事情按照標(biāo)準(zhǔn)步驟去把它做好,可是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟不管有沒有,即使是有,最重要的就是堅(jiān)持,如果連標(biāo)準(zhǔn)步驟都沒有,那就更不用說了。很多企業(yè)都認(rèn)為自己公司有SOP-標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,問題是它是不是真的量化細(xì)節(jié),這個(gè)還是第一步呢,第二步是有沒有把這個(gè)細(xì)節(jié)不斷地堅(jiān)持。一旦不要求標(biāo)準(zhǔn)、一旦不堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)出很大的事情。案例：三年前俄羅斯在巴倫支海沉淪下去一條核子潛艇,聽說是魚雷倉爆炸,那么為什么會(huì)爆炸,原因是那個(gè)魚雷掉下來,魚雷掉下來就是魚雷的掛鉤松脫了,魚雷的掛鉤松脫了,就是魚雷的掛鉤生銹了,所以很可能它的基本的一個(gè)原因,就是因?yàn)樯P。結(jié)果沒想到去年又有一條核子潛艇,在巴倫支海沉下去了,聽說是拉拖的那個(gè)鋼索斷了,拉拖的鋼索斷了是中間脆裂了,中間脆裂了是因?yàn)樯P了,又是一個(gè)生銹的事情。這就是對細(xì)節(jié)沒有堅(jiān)持,對一件事情沒有徹底把它做好。很多標(biāo)準(zhǔn)都是因?yàn)闆]有堅(jiān)持,到最后就不能貫徹,這就是執(zhí)行力的問題。四、分析我們國人要如何檢查部署的執(zhí)行力？〔部署的執(zhí)行力好不好要先檢查,檢查以后再開始去研究誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？事前有沒有工作派遣單,將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事？〔把一個(gè)高端愿望落實(shí)成一個(gè)執(zhí)行的動(dòng)作和步驟以及細(xì)節(jié),后面的工作沒有的話,一切都會(huì)停留在領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)口號(hào)上,所以高端愿望一出來,剩下的就是誰去做解碼的工作,誰把它弄成細(xì)節(jié),誰把工作派遣單給它規(guī)劃出來案例：美國兩次波斯灣戰(zhàn)爭都栽培出英雄人物,弗蘭克斯,是最近一次波斯灣戰(zhàn)爭打伊拉克的總指揮；上一次波斯灣戰(zhàn)爭,是老布什打的,那時(shí)候也栽培出一個(gè)英雄,就是現(xiàn)在美國的國務(wù)卿鮑威爾。所以美國的波斯灣戰(zhàn)爭、阿富汗戰(zhàn)爭以及南斯拉夫戰(zhàn)爭,都給美國立下了汗馬功勞。那為什么當(dāng)初打越戰(zhàn)打的不好呢,以美國的實(shí)力輸給北越的胡志明,是胡志明真的厲害嗎,武器真的很精良嗎,戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略真的很不錯(cuò)嗎,其實(shí)不是,那個(gè)事情給美國留下一個(gè)笑柄,全世界一講到越戰(zhàn)都會(huì)笑美國人,出動(dòng)的物資、武器跟人員均是超過美國在二戰(zhàn)所投下去的代價(jià),結(jié)果打出來那么一場無奈的戰(zhàn)爭,真正的原因是綁手綁腳,當(dāng)初美國怕老大哥中國跳下去,因?yàn)橛锌姑涝欠N慘痛的經(jīng)驗(yàn),所以美國就認(rèn)為,越南很可能會(huì)引起中國投入戰(zhàn)場,所以美國就打了一個(gè)所謂的有限度戰(zhàn)爭,結(jié)果越南就沒有打的很好,最后終于越南被統(tǒng)一,被解放。這個(gè)事情給美國一個(gè)很大的教訓(xùn)：打仗,總指揮要有很大的權(quán)利。是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？-反饋。回報(bào)跟緊盯的概念：我們都希望下屬能夠自動(dòng)的及時(shí)回報(bào)給上司,不斷地反饋信息,萬一做不到上司就要隨時(shí)緊盯著下屬,讓他告訴他發(fā)生的事情和結(jié)果。所以基本上,我們要求下屬對上司不斷的回報(bào),但是一旦我們發(fā)現(xiàn)他們不具備,我們就要隨時(shí)緊盯,一直到他養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣為止。匯報(bào)：匯總說明甲乙回報(bào)〔反饋：要求事項(xiàng)甲乙報(bào)告結(jié)果為什么非要養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣不可？〔1第一個(gè)用意：讓上司放心,信任；〔2第二個(gè)用意：一旦發(fā)現(xiàn)有偏差有問題,我們可以及時(shí)地、不斷地修正。如果每一個(gè)主管都能這么要求,每一個(gè)下屬都能這么做到,不就是不會(huì)脫鉤了嗎,一旦不會(huì)脫鉤,就不會(huì)斷裂,這個(gè)執(zhí)行力就貫徹下去了3、是否在一定的時(shí)間,對誤差、疏忽、敷衍、損害誠實(shí)地總結(jié)？是否撤換錯(cuò)誤的人選？我們國內(nèi)常常喜歡搞年終總結(jié),而往往又報(bào)喜不報(bào)憂。首先時(shí)間不應(yīng)該是年終,而是在一定的時(shí)段,每一個(gè)季度就應(yīng)該要總結(jié)一次,甚至每一個(gè)月總結(jié)一次,而且應(yīng)該是先報(bào)憂,一總結(jié)就是把錯(cuò)誤、疏忽、損害、敷衍、塞責(zé)拿出來檢討,而不是XX會(huì)海的講喜事。面對問題不要怕,我們應(yīng)該誠實(shí)地總結(jié)。我們作為一個(gè)管理者就是要讓自己扮演黑臉,即使是你的董事長想當(dāng)白臉,請你當(dāng)黑臉。撤換,不好就通通撤換。案例：麥當(dāng)勞因47年來首次季度虧損,不過這個(gè)事情是發(fā)生在2002年,結(jié)果麥當(dāng)勞就把他們那個(gè)總經(jīng)理給換掉了,把原來的CEO請回來,結(jié)果麥當(dāng)勞2003年又開始賺錢了。可見,誰沒辦法貫徹執(zhí)行,誰替公司帶來虧損,我們檢討的時(shí)候就應(yīng)該把那個(gè)應(yīng)該下來的人拉下馬。所以,不要報(bào)喜不報(bào)憂,盡量地檢討疏失、損害和過錯(cuò)；一旦碰到有人要負(fù)責(zé)就把他撤換,部下的執(zhí)行力肯定會(huì)大大地提高。第〔二單元：執(zhí)行力的三個(gè)核心：人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程二、案例案例1：華潤集團(tuán)總裁—寧高寧他說了這么一句話："戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功,成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。"〔戰(zhàn)略只能告訴你方向正確,但是戰(zhàn)術(shù)才可以說,這東西可不可以執(zhí)行,這兩個(gè)都到位,我們才能夠成功。很多公司很喜歡研究市場行銷戰(zhàn)略,都沒有想到戰(zhàn)略的后面靠的是執(zhí)行。所以戰(zhàn)略方向一旦出來,接下來就是誰執(zhí)行了。即,誰是總指揮,誰把高端的愿望解碼成工作細(xì)節(jié)。案例2：上海申沃集團(tuán)副總—干頻〔申沃是上汽跟瑞典的沃爾沃合作的干頻先生對執(zhí)行力的看法：企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí),才能執(zhí)行。首先要認(rèn)為這是誰的事,一個(gè)企業(yè)要大家都有危機(jī)感才能做成變革；一個(gè)企業(yè)文化要大家都有,才會(huì)變成他的價(jià)值觀、思想跟行為；一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要大家都做,這個(gè)目標(biāo)才會(huì)落實(shí),這個(gè)大家都想、都知道何大家都做就叫做執(zhí)行力。所以執(zhí)行力建立在共識(shí)上面。戰(zhàn)略是可以復(fù)制的,差別在于能否執(zhí)行或貫徹。每個(gè)主管,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是一大堆點(diǎn)子和一肚子計(jì)劃,但一碰到貫徹跟執(zhí)行就開始打折扣了,不是沒人就是不會(huì)執(zhí)行,不是沒文化就是沒有共識(shí)造成這個(gè)問題。問題不要擺在底下討論,要放在桌面上討論。以后在桌面上討論問題,做領(lǐng)導(dǎo)的首先要有開放的心胸,能夠接納人家不同的意見跟反對的聲音,而且真正地面對問題來討論,一旦討論完了門一打開,就是一種聲音。而不要放馬后炮、扯后腿和挖墻角。申沃的公司文化：精英團(tuán)隊(duì)+執(zhí)行細(xì)節(jié)。第一,有一個(gè)名詞叫做白領(lǐng)階級(jí),又有一個(gè)名詞叫做中產(chǎn)階級(jí),真正動(dòng)腦筋的都是中產(chǎn)階級(jí)也就是所謂的精英,這種解決問題的人是一種精英團(tuán)隊(duì),他們擁有專業(yè)素養(yǎng)、擁有獨(dú)到的知識(shí),我們應(yīng)該要重用這種人,并賦予他們執(zhí)行的權(quán)利。這個(gè)精英團(tuán)隊(duì)就是公司真正執(zhí)行計(jì)劃的人,這個(gè)團(tuán)隊(duì)本身以身作則,貫徹公司的主張,解碼高端的愿望,那么這個(gè)事情就可以落實(shí)了。第二,就是執(zhí)行細(xì)節(jié),就是在力求完美的前面,要把細(xì)節(jié)SOP通通做好,接下來就不斷地加強(qiáng)它的力度。問題從運(yùn)營誤區(qū),判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序〔到底是人員第一,還是戰(zhàn)略第一,還是運(yùn)營第一首先解釋一下,什么叫做戰(zhàn)略,什么叫做運(yùn)營,什么叫做人員。戰(zhàn)略=做正確的事〔一開始就做正確的事,不是把事做到正確運(yùn)營=把事做正確〔這就證明做正確的事應(yīng)該走在前面,把事做正確應(yīng)該是走在后面人員=用正確的人〔不是把人用到正確∵=1\*GB3①戰(zhàn)略正確與運(yùn)營正確只能由人員來保證=2\*GB3②戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤,運(yùn)營越積極,企業(yè)陷入泥沼就越深。戰(zhàn)略就是目標(biāo)方向。2、∴三個(gè)流程的優(yōu)先順序?yàn)椋?1\*GB3①人員流程=2\*GB3②戰(zhàn)略流程=3\*GB3③運(yùn)營流程分析以《加西亞的信》來說明為什么我們在這三個(gè)核心里面有失誤《自動(dòng)自發(fā)》里面特別提到一個(gè)案例,就是給一封送給加西亞的信,故事的背景：在19世紀(jì)末年,美國為了加州跟德克薩斯州的事情,跟西班牙搞得不太愉快,后來西班牙發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)的時(shí)候,美國就有意無意地支持他的放抗軍,放抗軍的領(lǐng)袖叫做加西亞,加西亞先生不知道現(xiàn)在在哪里,只聽到人家說躲在古巴的山區(qū)里,于是美國總統(tǒng)就寫了一封信,想托人帶給他。聽說有個(gè)叫羅文先生的人,他認(rèn)識(shí)加西亞,但是至于加西亞的確切位置也不清楚,美國總統(tǒng)就要求他們的情報(bào)局,把羅文先生找到,把信交給了他,說羅文先生,這封信是我們總統(tǒng)寫給加西亞的,聽說你認(rèn)識(shí)他,麻煩你代我們轉(zhuǎn)交。那么羅文先生只說了一句簡單的話,我盡我的力,就走了。羅文經(jīng)過翻山越嶺,最后終于找到了加西亞,這中間經(jīng)過多少危險(xiǎn)和困難,不是我們要講的重點(diǎn),我們要講的重點(diǎn)是,羅文先生出發(fā)以前,沒有問太多的廢話,我們一般人在接受一個(gè)任務(wù),特別喜歡問一大堆廢話,我們都是"問得太多,做得太少"。另外一本書,也是機(jī)械工業(yè)出版社出版的《沒有任何借口》,作者本身就畢業(yè)于西點(diǎn)軍校,聽說西點(diǎn)軍校常說的四句標(biāo)準(zhǔn)用語,第一句：是的,長官。第二句：不是的,長官。第三句：我不知道,長官。第四句：沒有任何借口,長官。他們有兩句名言："合理的要求是訓(xùn)練,不合理的要求是磨練。"底下的人找一大堆借口是管理企業(yè)最大的麻煩。[視頻三]：第〔三單元：〔這個(gè)單元,是講在一個(gè)公司里面管人的問題,上一個(gè)單元講過有三個(gè)流程,最重要的是人,所以我們來講有關(guān)人的問題,第二個(gè)是策略,就來研究一下主管的問題,那個(gè)運(yùn)營就叫做水到渠成,自動(dòng)的就做好了……執(zhí)行力的第一個(gè)條件：就是用有執(zhí)行力的人。一、國內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失：1、不具備挑選人才的能力。〔就是不太會(huì)用人我們常常喜歡用自己喜歡的人,這種觀念其實(shí)是不太正確的。用人要記住兩件事：〔1這個(gè)人對公司有什么幫助；〔2這個(gè)人可以跟我互補(bǔ)嗎。互補(bǔ)的意思就是,我的缺點(diǎn)正好是他的優(yōu)點(diǎn),他的缺點(diǎn)正好是我的優(yōu)點(diǎn)。2、缺乏對人才的信任。〔中國人是疑人不用,用人不疑,但是余教授有另外一套想法首先我們要做好一個(gè)顯在外面的動(dòng)作,對員工盡量說,我相信你,你是我重要的干部；但是內(nèi)藏的心里要告訴自己,除了自己我誰也不能相信或者改成除了自己,什么人都不要依賴,因?yàn)橐坏┏隽耸虑榫褪悄阕约和纯唷５侨绻麊T工真的很誠信,就應(yīng)該相信他,如果他應(yīng)該相信的時(shí)候你不相信,就犯了猜疑癥；如果不該相信你卻相信,就變成傻瓜。一本書《trust》,書中的一句話："建立高信任度的社會(huì),從而降低神會(huì)的交易成本,應(yīng)當(dāng)是一個(gè)社會(huì)追求的目標(biāo)"。我們國內(nèi)發(fā)生過一次不幸的十年動(dòng)亂-文化大革命,給我們帶來很大的傷痛,到了今天變成對一切事情可以不負(fù)責(zé)任,人與人之間的不信任。所以不信任給中國帶來很大的成本,給中國社會(huì)帶來很大的障礙,使人與人之間的交易變得很難溝通,這就是一種很糟糕的效率問題,它的骨子里其實(shí)是誠信,不過我們用人不疑,疑人不用,你應(yīng)該給你的干部一個(gè)起碼的信任,這個(gè)會(huì)激勵(lì)他的。3、不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值〔沒有價(jià)值,也不拿掉。〔1招聘新人時(shí),有先研究、計(jì)算過他的價(jià)值嗎？公司在招聘往往問的是文聘,可這個(gè)事學(xué)歷,不是能力；〔2你們公司的人,每一年增加多少價(jià)值？一個(gè)人每年是增值還是貶值？〔3這個(gè)人的價(jià)值是哪里出來的,他的價(jià)值增加是你幫他增加的還是他自己增加的？如果是你增加的,你在人的教育和訓(xùn)練上面投資嗎？如果是他自己增加的,那么他自己買書回來看嗎？如果我們發(fā)現(xiàn)他沒有價(jià)值,那么就把他拿掉。例：李健熙的三星十招"best10",其中有一招跟人有關(guān)的："100個(gè)人當(dāng)中只有一個(gè)扯后腿的人,也要將他趕出公司。"余世維把它稍微修改后,改成："至少我們要做到在領(lǐng)導(dǎo)班子里,100個(gè)當(dāng)中如果有一個(gè)人扯后腿的,就將他趕出領(lǐng)導(dǎo)班子。"因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)非常重要。二、案例案例1：上海波特曼麗嘉酒店副總裁—狄高志波特曼的廣告圖片上寫了一句話："我們迎接貴賓與眾不同"。狄高志講了兩句話：〔1執(zhí)行力首要〔重點(diǎn)在于員工的士氣。士氣就是情緒,一個(gè)員工如果他沒有工作情緒,他怎么可能執(zhí)行呢,所以首先要激勵(lì)士氣。例如,一廠房的外國老總會(huì)做一個(gè)簡單的動(dòng)作,拍拍男作業(yè)員的肩膀say："goodboy",拍拍女作業(yè)員say："nicegirl"。對員工不要過度威嚴(yán),要鼓勵(lì)一下士氣。〔2企業(yè)〔先關(guān)心員工——員工〔才會(huì)關(guān)心顧客——顧客〔才會(huì)對酒店忠誠。案例2：招聘網(wǎng)的CEO—?jiǎng)⒑苿⒑浦v了兩句話：〔1選人首先要注意誠信,沒有誠信,執(zhí)行就會(huì)偏離。一個(gè)人如果不誠信,他做什么事情都會(huì)打一個(gè)折扣。〔2觀察執(zhí)行力有三個(gè)方面：a、明確目標(biāo)〔方向正確；b、有創(chuàng)造性〔會(huì)做判斷；c、有韌性〔求勝欲望。一個(gè)老板是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行的細(xì)節(jié)全部講清楚的,所以最怕的是沒有自己創(chuàng)造性和自己做判斷的員工。例1：美國客人買了東西忘記拿護(hù)照和機(jī)票,店員發(fā)現(xiàn)后攔車去了機(jī)場送東西。可在中國,如果有類似情況,我們的員工會(huì)沖去機(jī)場嗎。余世維說,什么事情他都不喜歡追究員工,而是都喜歡追究主管,公司的主管如果告訴員工,這個(gè)事情你放心去做,他就會(huì)自動(dòng)自發(fā)地把這種判斷做出來。所以他告訴員工："為客戶所花的錢,只要不是過分,我通通認(rèn)賬,公司不報(bào)銷,就從我的薪水里面扣。"其實(shí)這都是公司文化氛圍的問題,即這個(gè)公司愿不愿意替客戶解決問題。例2：麥當(dāng)勞幫不認(rèn)識(shí)的客人查對面幼兒園的電話,并回電告知。此后客人不斷對人訴說這件事,并每次接小孩都去麥當(dāng)勞消費(fèi)表示回饋和感恩。三星十招"best10"里前面兩招,一是充分授權(quán)現(xiàn)場人員,由自己下最有力的判斷,為顧客提供真正的服務(wù)；二是現(xiàn)場人員一聽到客戶有任何不滿或建議,應(yīng)該立刻回報(bào)總部。三、問題從中國歐萊雅的KPI要求,檢討我們國人對問題的解碼能力？歐萊雅的KPI哲學(xué)：Keepperformanceindicators的縮寫,performance是操作,indicators是指令,Keepperformanceindicators就是一切作為表現(xiàn)的〔即每一個(gè)表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。大家想到我們國人對執(zhí)行力的心態(tài),第一種就是對執(zhí)行的偏差沒有感覺,如果你對執(zhí)行的偏差有感覺,這個(gè)KPI這句話是一定聽得懂的,就是前面所下的指令是什么,你就是緊緊的跟著這個(gè)指令,一絲不茍的把它跟緊,每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過,這個(gè)是一樣的道理。戴爾電腦也是,在每一個(gè)階段都要一絲不茍,跟歐萊雅的KPI哲學(xué)也是一樣的觀念。歐萊雅的KPI哲學(xué)下面的解釋是這樣的："戰(zhàn)略講的漂亮沒有用,問題是能不能有效執(zhí)行,光是執(zhí)行也不夠,重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌〔脫鉤。"解碼就是要求對公司領(lǐng)導(dǎo)的決策命令進(jìn)行分解成工作操作的細(xì)節(jié)。解碼能力不強(qiáng),領(lǐng)導(dǎo)的愿望只能成為口號(hào)。問題：許多國人解碼能力為什么不強(qiáng)？〔1不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題——與"希望"或"標(biāo)準(zhǔn)"比較如何？〔2不會(huì)自己思考問題——造成這個(gè)結(jié)果的"原因"或"原因的原因"是什么？〔3不會(huì)自己解決問題——我自己有什么方法？我從別人那里學(xué)到什么"技巧"？案例1:XXXX威尼斯酒店,有個(gè)牌子,上面寫的是："為了使客房保持在最好的使用狀態(tài),請您協(xié)助填好這個(gè)表格,告訴我們房間中需要彌補(bǔ)的細(xì)節(jié)。"結(jié)果,蓮蓬頭出水不大,壞掉了馬上修.案例2：每個(gè)酒店都會(huì)希望顧客盡量不要換傳單、換被單、換浴巾等,可是卻沒有人去為什么很多人不換或者換,換的原因在哪里……有的酒店會(huì)寫一張卡片,上面寫的是："尊敬的貴賓,如果您愿意再次使用床單,請將此卡放在床上。"問題是有幾個(gè)人會(huì)把這個(gè)卡片放在枕頭上,所以清潔工還是仍然每天都要換枕套、浴巾等,卻沒有人跟客房部主人說,根據(jù)調(diào)查,每十個(gè)房間只有一兩個(gè)不換,只要有一個(gè)職員講這句話,他們就可以去想問題出在哪里了,就能知道其實(shí)是有人沒看到卡片、有人懶得擺、有人喝醉了等,其實(shí)這個(gè)問題想想就能解決了,比如XXXX大河錦江酒店,它寫的剛好是相反："這個(gè)卡片如果仍然擺在床頭柜,就表示不換",就把問題解決了,因?yàn)檫@樣會(huì)十個(gè)房間有八九個(gè)不用換,就這么一個(gè)簡單的道理,不過還有更精彩的,比如一家芬蘭酒店,它的做法是這樣的：賬單上面有個(gè)"減號(hào)",大家都知道住酒店的都是加號(hào)而它上面有個(gè)減號(hào),原因原來是：如果住客沒有換毛巾、床單、浴巾,則在結(jié)算時(shí)返還16美金,謝謝您愛護(hù)芬蘭的國土和資源。說明了一點(diǎn)：可以證明一個(gè)人只要?jiǎng)幽X筋去想,便沒有什么方法不會(huì)解決,沒有什么問題不會(huì)發(fā)現(xiàn),一切的問題都是沒有發(fā)現(xiàn)問題,沒有思考問題,又沒解決方法。給大家一個(gè)建議：當(dāng)你的手下找到原因以后,你要告訴他原因的原因,和原因的原因的原因是什么,然后叫他幫你結(jié)構(gòu)一下。什么事情都有真正的原因和主要的原因,其他原因都是次要的了,結(jié)構(gòu)一下,好知道真正的癥結(jié)在什么地方。[視頻四]：案例3：學(xué)來的技巧,余教授家里洗衣機(jī)壞了,而修洗衣機(jī)的人先拿一臺(tái)洗衣機(jī)給他家用,余世維由此學(xué)到了技巧并落實(shí)到工作上,他公司有個(gè)汽車部,底下有六個(gè)保修廠,有一次又個(gè)客戶在山上,汽車拋錨打電話來維修,維修部兩個(gè)師傅立刻開了兩部車子到山上去了,同時(shí)順便買了巧克力奶和XX治給這個(gè)客戶,這給客戶心里感動(dòng),因?yàn)榇蟀胍沽司尤粫?huì)想到他大概還沒有吃東西,兩位師傅檢查出原因后決定要把車拖回公司維修,于是把一部車讓客戶開回去,便把客戶的車子拖下山了。用一句話做一個(gè)結(jié)論,我們國人的解碼能力不強(qiáng),是由于不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題、思考問題和解決問題,而以上的毛病又有一個(gè)基本的原因,那就是公司主管或領(lǐng)導(dǎo),沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成這種習(xí)慣,也沒有培養(yǎng)這種氛圍。之前就講過,做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要常常要求底下人自動(dòng)的回報(bào),萬一他沒有回報(bào)就不斷的緊盯,回報(bào)不單是告訴我們他做到了哪里,而是要包含他發(fā)現(xiàn)了什么問題,他想到什么原因,他自己悟出什么方法沒有。四、分析你如何挑選有執(zhí)行力的人？有執(zhí)行力的人的特色：〔用以下9點(diǎn)即90分的評(píng)分來評(píng)估,來看看你的手下有沒有執(zhí)行力。余世維個(gè)人認(rèn)為,最重要的三點(diǎn)是前面三個(gè)。1．自動(dòng)、自發(fā)2．注意細(xì)節(jié)3．為人誠信、負(fù)責(zé)4．善于分析、判斷、應(yīng)變5．樂于學(xué)習(xí),求知6．具有創(chuàng)意7．有韌性對工作投入8．人際關(guān)系〔團(tuán)隊(duì)精神良好9．求勝欲望強(qiáng)烈報(bào)紙上一篇文章,培養(yǎng)自己的積極心態(tài),成功學(xué)大師拿破侖·希爾,經(jīng)過20年,差了全世界504個(gè)頂尖人物,發(fā)現(xiàn)了這么一個(gè)結(jié)論,那就是一個(gè)人的成功、學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)是不起決定性作用的,最重要的決定性因素是積極的心態(tài),積極的心態(tài)=做事情要非常的投入,再加上求勝的欲望強(qiáng)烈。案例：華為任正飛,看求勝欲望在他們公司,為什么是一種文化,企業(yè)的發(fā)展就是要發(fā)展一批狼,他們以狼代表他們的文化,因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性,第一個(gè)：狼嗜血,嗅覺特別的靈敏,哪里有血腥味,就沖過去了,他們把這個(gè)東西解釋為商機(jī),也即要隨時(shí)掌握商機(jī)；第二個(gè),狼寒天出動(dòng),那個(gè)寒天可以稱之為市場變化,就是市場的狀況再險(xiǎn)惡,景氣再壞都要生存；第三個(gè),狼通常都是成群結(jié)隊(duì),發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。華為公司認(rèn)為,資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息,這表示他們重視文化,而且把狼當(dāng)作他們的文化。第〔四單元：一、決策的首要問題不在速度,在是否可行和是否有方法1、很多策略都沒有充分論證和〔事前都沒有經(jīng)過一個(gè)穩(wěn)當(dāng)?shù)墓烙?jì)估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問題和變化,就匆匆忙忙的把它給做下去了。2、員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤〔在桌面上不敢談?wù)撛谖覀冎袊说男膽B(tài)里面,沒有人敢說實(shí)話,也沒有人敢在桌上公開的探討一個(gè)問題,領(lǐng)導(dǎo)真的有問題,我們也都不講,最后一直等到籃板自己發(fā)現(xiàn)問題為止。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,其實(shí)是很荒謬的。案例案例1：XX民企的特質(zhì)XX人認(rèn)為什么東西都可行,真的不可行就把它弄成可行；XX人說什么東西都有方法,真的沒方法就自己找出方法,所以提到可行跟方法,要提起XX民企。精明+膽色=XX人。XX人,有一種很厲害的做生意的直覺。XX人的哲學(xué)理念：將事情從小處做起,將財(cái)富從小錢攢起。從小事做起的意思不是做小事,是細(xì)節(jié)的意思,從小錢攢起不是吝嗇,是節(jié)儉的意思,所以XX人就越來越有錢了。XX人的生活態(tài)度頑強(qiáng)、灑脫、不懼怕失敗,難怪大家一提起XX人就會(huì)說,敢為天下先。XX人只知道一件事情,就是在有生之年要不停的賺錢。把這句話寫成一個(gè)結(jié)論,就是任何地方,任何時(shí)間,任何事情,任何東西都應(yīng)該有錢可賺。回到說可行性和方法,一個(gè)東西不可行就把他弄成可行,一個(gè)東西沒方法就找出方法,所以XX人因?yàn)橛羞@種方法,所以賺了不少的錢。案例2：長虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)〔ERP即企業(yè)資源計(jì)劃很多公司在上ERP的時(shí)候,并沒有經(jīng)過驗(yàn)證和討論,來知道自己是不是真的需要ERP,甚至還不知道ERP到底需要什么條件,所以這個(gè)部分就拿ERP來解釋。ERP叫做企業(yè)資源計(jì)劃。1、世界上ERP項(xiàng)目很成功的企業(yè)極少。沃爾瑪?shù)腅RP做的不錯(cuò),所以除非物流跟渠道管得很好,除非從原料到產(chǎn)品以至于包裝到銷售,通通都做的很完美,這個(gè)公司才能夠說ERP上的很好,基本上很多公司吧ERP用進(jìn)來,其實(shí)也不過就是在公司增加了一套軟件,而真正ERP的效果不是每個(gè)公司都非常清楚的,2、大家的一個(gè)不良心態(tài)：大公司都上ERP,我們怎能落后？所以結(jié)合這兩點(diǎn),我們來探討一下ERP這個(gè)東西。汽車業(yè)都知道,汽車的未來趨勢有三點(diǎn),第一點(diǎn),科技不能缺少,做汽車是一個(gè)非常重要的科技工作,也就是汽車的技術(shù)含量非常的高,尤其是他的引擎；第二點(diǎn),順暢的供應(yīng)鏈,從幾千幾萬個(gè)零組件到做一部汽車出來,那中間要有非常好和非常流暢的供應(yīng)鏈；第三點(diǎn),全面提升生產(chǎn)力。這里拿第二點(diǎn)來講,因?yàn)轫槙车墓?yīng)鏈跟我們要講的ERP有關(guān)系,張瑞敏說過這樣一句話："沒有物流就無物可流。"他認(rèn)為,一只手要抓住用戶的需求,另外一只手就需抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈,把這兩種能力結(jié)合在一起就是核心競爭力。這個(gè)供應(yīng)鏈也就是物流,也就是等下要碰到的ERP。那到底什么是物流,跟ERP是什么關(guān)系？很多人都以為物流就是運(yùn)輸,所以一開始就想到大輪船和集裝箱,但是光有這個(gè)其實(shí)并不是ERP,只是物流的一部分,那有人又說,那是不是把倉儲(chǔ)系統(tǒng)〔電子驗(yàn)貨系統(tǒng)給它搞好,裝了這個(gè)東西也不能代表物流,這也是物流的一部分。ERP在長虹和在華為,都有一些不太愉快的經(jīng)驗(yàn),而通過ERP的應(yīng)用反映了,光買一個(gè)ERP的軟件是沒用的,如果一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)自己沒有協(xié)調(diào)溝通,內(nèi)部失去了鏈接,是做不到的,打通供應(yīng)鏈,大企業(yè)更難。之前說到戴爾也提到,在每一個(gè)階段都要力求完美,一絲不茍,那個(gè)一絲不茍就是完全連接的意思,這才是真正的重點(diǎn)。三、問題從中國民企的平均壽命和財(cái)富100,指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病。1、模仿他人的經(jīng)營手段時(shí),忘了有一定的時(shí)空背景。2、對重大計(jì)劃和投資沒有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路。美國IBM之前的總經(jīng)理,講了這么一句話："一個(gè)人做投資和計(jì)劃,最好把失敗的幾率乘以二"。如果事先放大失敗幾率,你可能反而比較不會(huì)失敗,因?yàn)槟銜?huì)很小心的做。另外就是,每個(gè)人做生意,都要把最壞的退路先想好。你有沒有把所有的資源和條件一一確定。所謂資源就是人力、物力、財(cái)力,如果你要做一個(gè)計(jì)劃和投資或生產(chǎn),該有的資源你都湊齊了嗎。條件也就是前提,余世維做生意有三個(gè)條件：沒有利潤的不干,沒有前途的不干,不內(nèi)行的不干。4、在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯(cuò)誤、都沒有事先仔細(xì)評(píng)估,也沒有預(yù)想對應(yīng)的方法。5、最后的一招：大不了認(rèn)賠出場〔反之又不是我的錢或撒手不管。[視頻五]：案例：中式快餐VS美式快餐中式快餐麥當(dāng)勞有一套別人不能夠取代的產(chǎn)品和方法,我們假設(shè)一個(gè)案例,假設(shè)我們自己也決定搞個(gè)中式快餐,假設(shè)它要上市,假設(shè)它要跟麥當(dāng)勞或肯德基兩個(gè)拼一下。那么我們應(yīng)該思考：1、美國麥當(dāng)勞的時(shí)空背景,我們是不是也具備？2、〔我們做這個(gè)事情的時(shí)候,有沒有對重大的計(jì)劃有沒有放大失敗的幾率和預(yù)留最壞狀況的退路？3、做一個(gè)中式快餐像美國一樣,我們的資源跟條件有沒有一一確定？4、對此事,在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯(cuò)誤都事先仔細(xì)評(píng)估,并預(yù)想了對應(yīng)的方法？市場學(xué)里得出的結(jié)論：一個(gè)新產(chǎn)品失敗的理由？〔1市場分析不足32%,〔2產(chǎn)品缺失23%。這兩項(xiàng)占其中的55%。高成本、超出預(yù)估占14%,實(shí)效不佳占10%,競爭者的方應(yīng)占8%,行銷努力不足占7%,時(shí)間不夠占6%。四、分析執(zhí)行力為什么不好？——執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因〔我們有沒有執(zhí)行力,該不該發(fā)揮執(zhí)行力,怎么找個(gè)有執(zhí)行力的人都說了,現(xiàn)在我們做個(gè)檢討,萬一執(zhí)行力不好是什么原因全國政法工作會(huì)議指示——把人民群眾的呼聲作為第一信號(hào)；把人民群眾的需要作為第一選擇；把人民群眾的利益作為第一考慮；把人民群眾的滿意作為第一標(biāo)準(zhǔn)。最本質(zhì)的就是從客戶最希望的事做起,從客戶最不滿意的地方做起。執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因有：1、管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾〔前面講的轟轟烈烈,后面不了了之2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改3、制度本身不合理——缺少針對性、可行性4、執(zhí)行過程過于繁瑣——囿〔you于條款,不知道變通例：從上海、北京、XX進(jìn)入的出入境檢疫申請卡居然都不同,雖然幾乎98%相似,卻只因?yàn)橛〉膯挝徊灰粯泳偷梅謩e使用,這么大一個(gè)國家因?yàn)檫@小小的差異,卻把事情變得很難辦,這就是囿于條款,不知道變通。而在美國,無論從哪個(gè)口岸進(jìn)取,那個(gè)卡都是一樣的。5、缺少良好的方法——不會(huì)把工作分解和匯總6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒有人監(jiān)督,也沒有監(jiān)督方法7、只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與心態(tài)8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化——沒有形成凝聚力。文化不是一個(gè)目標(biāo)、不是一個(gè)口號(hào)、不是一個(gè)希望,文化應(yīng)該是個(gè)價(jià)值觀,而且要融入我們的思想跟行為。文化是種凝聚力的因素。案例：〔1XX航空不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化,把空姐衣服做的很有特色,而且把飛機(jī)拿出來彩繪。XX航空的總經(jīng)理說了一句話："競爭的關(guān)鍵是品牌,品牌的核心是特色,特色的保障是文化,文化的泉源是歷史。"我們反過來看一下,一個(gè)有歷史積累的國家和社會(huì)或民族,就會(huì)演繹出一種文化,而這種文化就是那個(gè)民族和社會(huì)的特色,有了特色,這個(gè)民族跟社會(huì)就變成一種品牌。比如日本人,做事很仔細(xì),德國人、韓國人,則是他們的團(tuán)結(jié)精神,這就是一種品牌了,忠于這個(gè)品牌就變成了她的競爭關(guān)鍵,所以企業(yè)不能沒有品牌,其實(shí)品牌靠特色,特色靠文化,文化靠歷史,所以一個(gè)企業(yè)是這樣出來的。〔2華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的CEO,王梓木,他說："CEO第一個(gè)負(fù)責(zé)的就是公司的發(fā)展戰(zhàn)略；第二個(gè)要負(fù)責(zé)的就是選擇公司的領(lǐng)導(dǎo)成員；第三個(gè)要負(fù)責(zé)的就是傳播公司的文化。"〔3把胡錦濤說的話稍微改改,就變成："從客戶最希望做的事做起,從客戶最不滿意的事改起。"第〔五單元：一、我們更需要一個(gè)"執(zhí)行型"的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化,還要構(gòu)建一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。二、案例案例1：英特爾公司總裁講了三句話："作風(fēng)強(qiáng)悍,準(zhǔn)時(shí)上班；沒有獨(dú)立辦公室,正直,勤儉；認(rèn)同他→認(rèn)同公司文化→有執(zhí)行力。"領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則,所以英特爾總裁每天早上七點(diǎn)半上班,休息一會(huì)會(huì)站在門口和員工打招呼；第二個(gè),英特爾強(qiáng)調(diào)平民作風(fēng),所以他們總裁沒有獨(dú)立的辦公室,因?yàn)檫@是一種正直和勤儉；第三個(gè),一個(gè)人先要認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo),因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)代表一種文化,因?yàn)樗^企業(yè),就是領(lǐng)導(dǎo)人的文化,你如果不認(rèn)同他的文化,也就是不認(rèn)同這個(gè)公司,那么怎么會(huì)有執(zhí)行力呢。案例2：大眾影視文化廣告公司副總—吳佳他說："領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力在于是員工們做的更出色——明確每個(gè)人自己該做什么"建議各位多問問員工："在公司工作愉快嗎？有不滿意的嗎？""你覺得你的專長,公司用到了嗎,還是哪些地方我們疏忽了""你覺得公司現(xiàn)在派給你的工作滿意嗎？還是希望調(diào)到另外的部門？"這就是要讓部下明確知道自己做什么或該做什么,應(yīng)該讓每個(gè)員工清楚的知道他們該扮演什么。案例3：華碩電腦副董事長—童子賢不管如何,員工的個(gè)人生活不得妨礙工作,在公司就是該怎么辦你就怎么辦,因?yàn)檫@是一個(gè)團(tuán)隊(duì),你不要因?yàn)槟阌绊懙焦?你就是想打球也利用你的空閑去打,這個(gè)是華碩的文化。一個(gè)執(zhí)行力的環(huán)境,華碩認(rèn)為要包含哪些：先營建執(zhí)行力環(huán)境：<1>良好的溝通〔首先,上上下下包含左右都有良好的溝通<2>員工與公司愿景結(jié)合〔其次,公司的愿景跟員工要連接在一起<3>適應(yīng)競爭〔一個(gè)公司要隨時(shí)適應(yīng)環(huán)境的競爭<4>發(fā)展核心競爭力<5>打造文化三、問題從德國足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國LG的思想認(rèn)同,追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行文化？德國足球隊(duì)的執(zhí)行力文化：德國足球隊(duì)踢球很少錯(cuò)位、越位跟缺位,貫徹教練的意圖〔是他們的根本思想→完成自己位置的擔(dān)負(fù)任務(wù)→血液里流著執(zhí)行力文化。LG白色家電打贏海外戰(zhàn)：把未來的賭注壓在中國,而在中國市場,高檔的不做,低檔的也不做,而是選擇做中檔的。德國足球隊(duì)和韓國LG給我們的啟示：一般公司的文化都是形面上的,好高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào)。大部分企業(yè)的所謂文化其實(shí)都停留在口號(hào)階段,有的都進(jìn)步到了作秀階段。但是,文化應(yīng)該是一種共有的價(jià)值觀,最終要融入思想和行為。文化有三步,第一,是不是大家都覺得這個(gè)事情很有意義；第二,是不是大家每天都會(huì)想起這個(gè)事情；第三,是不是大家每天都表現(xiàn)出來。說明：文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)例：醫(yī)療/醫(yī)藥——健康與關(guān)愛便利店——快速便捷人壽保險(xiǎn)——信賴可靠2、組織成員對貫徹主管〔教練的意圖,完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù),沒有強(qiáng)烈的意愿3、公司沒有解決員工的思想問題,也沒有描繪美好的愿景,更沒有教育他們熱愛自己的工作。〔LG描繪在中國的愿景結(jié)論：第一,要推動(dòng)一個(gè)公司的執(zhí)行,我們不得不先建立它的文化；第二,一個(gè)公司一定要把主觀的意圖拿出來貫徹；第三,員工的思想問題沒有解決,公司的愿景兩個(gè)個(gè)沒有連接,這個(gè)員工不會(huì)熱愛自己的公司。有執(zhí)行力文化,不一定成功,也許運(yùn)氣不好,但沒有執(zhí)行力,即使成功也是運(yùn)氣,最后還是失敗。[視頻六]：四、分析執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要做的7件事。了解你的企業(yè)和員工〔作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),連自己的員工都不了解,自己公司都不完全了解,執(zhí)行力會(huì)貫徹嗎〔1你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？〔2你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理〔3你是否會(huì)問一些尖銳或一針見血的話,迫使手下思考問題,探索答案？堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)〔話要在桌面上討論就事論事〔1你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)。〔你們公司的庫存很多、公司流動(dòng)率很高,你是否知道真正的原因是什么,公司的產(chǎn)品常常被客戶退回、公司的錢常常回款回不到真正的原因是什么,你了解嗎〔2你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候,都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)？〔有沒有把實(shí)事求是變成我們的文化和我們的價(jià)值觀,告訴員工做不到是事不要講,對公司沒有幫助的事情不要做,有幾分力氣做幾分事,這些就是實(shí)事求是。我們中國往往在濫好人和老好人的文化氛圍里就掩蓋了事實(shí)的真相,太多人無所謂,或歌功頌德講些虛假的話。樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序〔重點(diǎn)管理〔1你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上？〔2你是否調(diào)整自己的視角,為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)？〔不要講冠冕堂皇的目標(biāo),你可不可以把公司的缺點(diǎn)數(shù)先下降,把公司的回款率先提高,把公司的故障比例先降低,這些目標(biāo)更現(xiàn)實(shí),而不要只講世界五百強(qiáng)、中國五百強(qiáng)、講幾大品牌,應(yīng)該要盡量的務(wù)實(shí),把最容易實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)先做到,再去想那遙遠(yuǎn)的目標(biāo)〔3你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？〔怎么摧毀堤壩,要先打個(gè)洞,找切入點(diǎn)。公司開會(huì)的時(shí)候都是先聽別人講話,自己沒有聲音,到了后面要問些關(guān)鍵的話。如副總、經(jīng)理在會(huì)上都會(huì)講些不錯(cuò)的目標(biāo),提出些夢一樣的數(shù)字,那就要追問目標(biāo)的第一步應(yīng)該是什么,第一步的第一步是什么,第一步的第一步的第一步是什么或者說明天要做什么,這樣的話問出來就能找到切入點(diǎn),否則目標(biāo)只是掛著好看,始終缺乏落實(shí)的可行性。跟進(jìn)你是否及時(shí)跟進(jìn),隨時(shí)掌握,白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)？〔打靶原理,打靶的時(shí)候不是從太陽上山到下山一槍都沒開,應(yīng)該是先開一槍,發(fā)現(xiàn)離靶心有點(diǎn)遠(yuǎn),慢慢修正,再開槍再修正,這樣慢慢能打中靶心。而不要只是一直瞄準(zhǔn)一槍沒開,白白地浪費(fèi)機(jī)會(huì)。但也不是說沖動(dòng)行動(dòng),要對資源和條件一一地確定了,對自己的障礙、問題、困難、錯(cuò)誤、過失和可能發(fā)生的危機(jī)一一評(píng)估,真的差不多的時(shí)候那個(gè)機(jī)會(huì)也不要錯(cuò)過它,問題在于你有沒有及時(shí)跟進(jìn),隨時(shí)掌握,不要丟掉商機(jī)。華為"狼"的文化,就是及時(shí)跟進(jìn)、及時(shí)緊盯,跟上這個(gè)步驟。對執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)〔這個(gè)世界上的管理說到最后就是兩個(gè)字,"賞""罰"。所謂獎(jiǎng)勵(lì)就是做好了以后,讓他感覺到公司會(huì)激勵(lì)他,加薪、紅利、獎(jiǎng)金、津貼等貨幣和非貨幣的報(bào)酬都是獎(jiǎng)勵(lì)；做不好是讓他調(diào)職、停職、下崗、扣薪、降級(jí)、記過都是處罰。〔1你是不是賞罰分明,讓人們對公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？〔賞罰分明,會(huì)讓他賺錢賺更多的錢,賠錢也會(huì)陪更少的錢。〔2你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工〔為什么不提拔有執(zhí)行力的人、為什么用關(guān)系用自己看的順眼的做干部、為什么聽人講小道消息、為什么耳根子軟、為什么重視人情、喜歡研究是不是同鄉(xiāng)、是不是同校畢業(yè),這都是沒有按照規(guī)矩用人,這樣沒有人會(huì)想努力的幫你做事,也沒有人會(huì)心服口服。提高員工的能力和素質(zhì)〔畢竟用人是第一,人沒有用對,后面的戰(zhàn)略個(gè)戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營都是白搭。〔1你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？〔在公司里每一個(gè)主管都有接班人嗎？那個(gè)接班人的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)是上面那個(gè)被接班的教導(dǎo)的嗎？公司的每一個(gè)主管每一個(gè)禮拜花多少時(shí)間把他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)告訴底下的人？要把每一次碰到員工都當(dāng)成是教育的機(jī)會(huì),告訴他們你的經(jīng)驗(yàn)。〔2你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？〔3你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為,向他提供具體而有用的反饋？〔不要告訴你的手下他的考級(jí)是丙等,他的考級(jí)是72分,而應(yīng)該說他對他有三個(gè)想法,要告訴他你給他的建議是什么,這才是提出具體而有用的反饋。例如有個(gè)人常常遲到,那你應(yīng)對他說"作為主管要以身作則,那你告訴我們你遲到的原因是什么,我們看看能夠怎么解決,其次告訴你我的想法：第一個(gè)禮拜遲到不要超過兩次,然后下半個(gè)月遲到不要超過一次,下下個(gè)月一次都不要看到你遲到,能做到嗎"這樣他就會(huì)接受。我們在批評(píng)手下的時(shí)候要提出方法,拿出意見而且具體,現(xiàn)在情況是我們手下的行為我們都沒有觀察到,還是人家打報(bào)告告訴我們的,如果要做到不聽小道消息、耳根子軟,那自己就要觀察得很好。了解自己〔中國人要有自知之明,我們最難的就是了解自己和改造自己。了解自己的問題和缺點(diǎn)、長處和短處在哪里,從自己最有問題的思想和行為改造起,不要只會(huì)把手指向別人。〔1你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？〔2你是否注意公司倫理,超越自己的情緒？〔一個(gè)公司要有它的倫理,做主管的藥穩(wěn)住自己的情緒,不要情緒化。私人的事情而影響到整個(gè)公司的人或事,這樣是人是沒有辦法作為主管的。〔3你是否不夠強(qiáng)勢,姑息表現(xiàn)很差的員工？〔平安保險(xiǎn)馬明哲很強(qiáng)勢,沒有姑息湯美娟,對于不好的人我們要把他拿掉。如果知道自己不夠強(qiáng)勢就要找個(gè)血型不一樣的人來幫助,知道自己過于情緒化,那在心情不好的時(shí)候就應(yīng)該外面喝杯咖啡再來上班,如果知道自己很主觀,那就讓員工把意見用書面形式送上來,客觀的看,會(huì)上虛心的作答,這就是了解自己。最后,企業(yè)要像個(gè)執(zhí)行型企業(yè),那從領(lǐng)導(dǎo)開始就要像。補(bǔ)充一個(gè)科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障。〔這個(gè)科學(xué)是指效率化的意思,管理學(xué)上有個(gè)名詞叫做科學(xué)管理,就是要非常的有效果和有效率全球最受贊賞的公司說了哪些話？例如：〔1"成功的奧秘：執(zhí)行"。最受贊賞的公司的管理者都對公司執(zhí)行的有效性都非常認(rèn)同。〔2"如果沒有人把任務(wù)當(dāng)一回事,再清晰,再簡單的目標(biāo)也必定完成不了。"〔3寶潔CEO："最關(guān)鍵的是把策略,系統(tǒng)以及各種能力落實(shí)到恰當(dāng)?shù)牡胤?也就是各安其位。"〔4"一個(gè)公司的了壞,很大部門由于人事部門的數(shù)據(jù),因?yàn)樵摬块T為企業(yè)選拔能有效執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管。"〔5美國聯(lián)邦快遞："公司的薪酬都是與目標(biāo)完成程度緊密相連。"〔6"員工敢挑戰(zhàn)上司而不是盲目服從