./緒論知識經濟時代的最大特征是形成了人力資源的概念,勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。"人"作為企業的核心競爭力,其人力資本的增值是企業效益的主要來源。對企業來講,人力資源開發戰略與管理離不開培訓體系的建立,只有做好員工培訓工作,使員工的自身價值不斷"增值",才不致于因員工素質低下導致企業競爭力減弱的被動局面。安踏公司自成立起,一直處于高速發展的狀態,而迅速增長、規模變大造成人才斷檔,特別是2007年上市以后,安踏公司各個方面的工作雖然都取得了一定的成績,在人力資源的管理上也初見成效,但是遠遠跟不上當今競爭的需要。在這種情勢下,安踏<中國>有公司急需建立有效的培訓體系,從而有效地開發和使用人才。如何加強企業員工的培訓,有效提高有限的人力資源的綜合素質,成為擺在人力資源部門的一個重要課題。面對近一萬人的龐大員工隊伍,實施培訓戰略并不是件簡單的事情,況且目前安踏公司的形勢是產品訂單大,生產能力遠遠不能滿足訂單,每年有5/7的訂單需要外包生產,在這樣的情況下很難抽出人來參加培訓。因此,如何采用有效的方式來解決培訓與工作的矛盾,如何運用有效的培訓措施,提高培訓手段和培訓效果,都成為擺在這個大型民營企業面前的重要課題。本文通過對安踏公司的實際調研,分析了安踏公司的培訓現狀,并找出了安踏公司培訓體系中存在的主要問題與缺陷,有利于案例企業清楚地認識到培訓中存在的主要不足,認識到完善培訓體系的必要性、重要性與緊迫性。另外本文立足案例企業實際,結合先進的現代培訓理論,提出了完善安踏公司培訓體系的建議方案。該方案符合案例企業的經營實際,可以使安踏公司的培訓系統化、科學化并且有較強的可操作性,該方案對提高安踏公司綜合管理水平、完善人力資源管理體系有較大的促進作用,必將為安踏公司核心競爭力的形成與戰略目標的實現起到積極的支撐作用。1培訓及培訓理論1.1培訓的定義培訓<Training>,是企業為了使得培訓對象,包括總經理、部門主管與員工,獲得與改進與其職務相關的知識、技能、動機、態度和行為,從而提高績效,最終使得企業與員工共同發展的一種成本與投資因素兼有的努力。企業為了獲得競爭優勢人們已經意識到,培訓不能僅僅局限在基本技能的開發上而從廣義上理解為創造智力資本的途徑。1.2培訓的類型、方法1.企業的培訓是多因素、多層次的,培訓的類型的分類也是多標準的。<1>從培訓性質上：企業員工培訓可以分為在職培訓、脫產培訓和交換培訓。在職培訓是指不離開自己的工作崗位進行各種的培訓。例如利用工作時間、晚上或節假日,占用一部分工作時間進行培訓。在職培訓的內容有文化知識和專門技術的培訓。脫產培訓又分為短期培訓和長期培訓兩種。短期培訓可以是幾天至三個月時間,這種培訓的好處是能使受訓者在一定的時期內集中精力于某一特定專題的學習和培訓,長期培訓一般是指三個月以上時間的學習培訓,這種形式對培養年輕有為的科技人員或管理人員較為有效。交換培訓是在企業內部,或在相關企業之間進行員工崗位的互換,并進行有針對性地培訓。交換培訓作為一種培訓形式,由于有其獨特的效果,在一些企業尤其是一些制度完善的跨國公司得到重視,他們每年安排相當數量的員工進行"交換培訓",對其效果給與了充分肯定。<2>從培訓的資金來源上：企業提供,員工與企業分攤,員工出資但企業承擔時間成本等。<3>從培訓的內容上：培訓可分為專業技術培訓,綜合素質培訓<語言,計算機等>,軟技能培訓<如溝通,團隊合作>,態度培訓和潛能培訓。<4>從培訓的組織形式上：培訓可分為內部培訓,公開課程,研討會,遠程教學等形式。<5>從培訓的層次上：一是決策層人才,二是管理層人才,三是操作層人才。決策層可以分為總經理及經理培訓；管理層培訓分為中層管理與基層管理培訓；對一般員工的培訓主要是依據工作說明書和工作規范使其掌握必要的工作技能。<6>從培訓的提供者上：培訓可由公司內部的培訓部門,生產一線的兼職教員或外請的培訓公司提供。1.企業培訓是指企業根據其發展戰略對人力資源的需要。對員工進行技術、技能、工作方法、態度以及企業理念和文化的傳授,使員工通過技能的提高和思維方式的轉變,從而提高和改善工作績效。企業培訓的主要方法有以下類型：<1>教學法即以語言啟示,如：講演、討論、會談、講評等方式,輔導教學；然后再運用討論方式討論,溝通或樹立正確的觀念；而后再依人員與環境的各種情勢作個別輔導、集體輔導,以適應其需要。故此法又分為集體教學個別教學兩種。即以示范、體驗、協作等方式,輔助受訓人員自我形成,以養成正確的習慣、態度、技能、行為；例如活動指導、生活輔導、共同作業等。其要領在于以身作則,由受訓人員試行模仿,再檢討得失,同時協調其養成標準行為。此法適用于動作性內容的培訓。<2>情境法指導用情境的影響力進行培訓。例如自然觀察、社會調查、團體活動、工場參觀、文物展覽,放映影片等,使受訓者在動態環境中體驗、順應,從而達到培訓訓練的功能。<3>案例研究法此為美國哈佛大學企業管理研究所所創,目的在使參加受訓者對工作實況的處理,作廣泛深刻的思考、研究和學習。其具體內容是提出實務問題或個案,由大家參與座談討論,提供意見及解決之道；其原理在于通過交流,提出各種不同看法,以交換經驗、溝通思想。以上各種方法,具有普遍的可行性,但具體如何應用,要視實際培訓需要及培訓內容而決定。1.3員工培訓的目的員工培訓的主旨就是提高與員工崗位勝任相關的知識、態度與技能水平,實現企業發展與員工個人發展的共贏。培訓的目的有以下幾個方面。<1>實現企業發展目標無論是通過培訓完善企業員工的知識結構,提高員工的崗位勝任力,還是通過培訓增加員工對企業的認同感、歸屬感與忠誠度,目的都是提高工作效率,降低運營成本,從而提高企業的效益,實現組織發展。凱斯通公司的麥克高文就說："你越培訓員工,他們就越能出成績；業績越好,他們就越想留下來。"給員工較多的培訓機會己成為吸引新員工加入和留住優秀員工的重要因素,甚至是僅次于薪酬的留人要素。<2>適應企業環境變化《第五項修煉》的作者彼得·圣吉有一句名言："唯一持久的競爭優勢,或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。"當世界更息息相關,復雜多變時,學習能力也更要增強,才能適應變局。當今時代,唯一不變的就是變化,企業為了適應激烈的市場競爭,就必須關注社會發展,適應、激發與滿足顧客日益豐富且不斷變化的需求,企業必須苦練內功,以內促外,提高產品質量、建立高績效的工作系統、堅持經營國際化等等。為此,企業就必須通過培訓使員工更新觀念、完善知識結構、提高工作能力。否則,不但員工會傷失職業競爭力,組織也難逃被淘汰的命運。<3>滿足員工自我發展的需要就員工來講,他們是靠自己的知識謀求生存和發展的,他們有更高的追求,渴望自我成長、自我發展、自我實現,為不斷提升個人的創新能力和持續就業能力,員工希望企業能提供一個培訓發展的平臺,并且要制度化管理。就大多數員工而言,都希望不斷的完善自己,充實自已,提高自己,使自己的潛力充分發揮出來,從而有所作為,實現自我價值,滿足自我實現的需要。2安踏公司員工培訓現狀及問題分析2.1安踏公司概況2.1.1安踏公司是一家中外合資的綜合體育用品集團有限公司,由安踏<XX>鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏<香港>國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。主要從事設計、開發、制造和行銷安踏品牌運動鞋、服裝及配飾。1994年,在XXXX的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志。2001年,安踏率先在國內建立體育用品專賣體系,完成了從生產單一產品到綜合性體育用品品牌運營的過渡。在國內建立了最完備的,覆蓋一、二、三線的市場營銷網絡,并開始跨向運動服、配件等服飾系列產品領域。2004年,安踏公司全面實施海外推廣戰略,相繼在新加坡、希臘等國家和地區開辦了安踏專賣店,銷售成績相當喜人,同時又在匈牙利展開安踏業務；在捷克、烏克蘭建立了緊密的合作伙伴關系,并以此為窗口,全面拓展歐洲市場。2005年,安踏率先在國內成立了體育用品行業的第一家"運動科學實驗室",致力于運動力學的研究,旨在提高中國運動員的表現,推動中國體育事業的發展。2008年,安踏打出新的口號是——"keepmoving…永不止步",這句國際化的口號將成為安踏的一個全新的里程碑,從積極支持中國體育各大賽事開始,走與中國體育事業共同發展的道路,安踏都在加強體育營銷的投入力度。中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋2001年——2006年連續六年運動鞋市場綜合占有率在全國同類產品中榮列第一。現在的安踏是一個集"中國馳名商標"、"中國名牌產品"、"中國免檢產品"等榮譽于一身的國內著名品牌。2.1.2安踏公司管理結構為職能制組織結構,公司對所屬單位分別實行母子公司制和總分公司制兩種管理模式。公司本部是國內外市場開發和經營的主體、是重大決定的決策者和重大經濟活動的管理者,負有戰略發展、經營決策、市場開發、項目管理、財務控制、人力資源開發、信息管理等管理職責。組織結構設置為：公司機關本部有職能管理部門17個；按職能性質劃分為四個板塊：供應鏈體系、職能體系、商品品牌體系、銷售體系。具體見圖2-1決策委員會決策委員會董事局總裁審計委員會供應鏈體系職能體系銷售體系商品品牌體系鞋材中心鞋品營運中心服裝營運中心質量管理中心財務管理中心人力資源中心經營管理中心法務部鞋商品管理中心服裝商品中心器材管理中心品牌管理中心時尚運動事業部海外事業部銷售營運中心兒童事業部北京分公司鞋業事業部圖2-1安踏公司組織構架2.1.3截止2009年3月,安踏<中國>有限公司現有員工9870人,按崗位分類,經營管理崗位人員2957人,其中分為高級管理層,中級管理層和基層管理層；技術崗位人員6629人,其他人員284人<包括保安、后勤等人員>。如圖2-2所示圖2-2安踏公司員工構成比例從員工來源上,安踏公司經營管理崗位的員工來源主要有畢業生、鞋業同業以及其他優秀管理人才三部分組成。員工及后勤人員主要是來自農村的務工者以及同業的一線員工。現有員工的構成也充分反映出員工隊伍特點：同業人員為先導、應屆畢業生為新主體,其他來源為補充的隊伍。如圖2-3所示：現有員工結構現有員工結構行業人員為先導應屆畢業生為新主體其他來源為補充圖2-3現有員工結構特點按學歷分類,博士研究生9人,碩士研究生96人,大學本科畢業生156人,大專畢業生209人,高中畢業生3085人,初中畢業生6315人。現代的鞋業企業中整體來說員工的素質不是太高。但伴隨校園招聘的本科、研究生隊伍注入以及員工自身的不斷提高,員工隊伍整體素質逐年提升,已形成管理崗位本科,技術崗位高中學歷為主體的隊伍特點。如圖2-4所示：圖2-4安踏公司學歷構成比例按年齡分類,2006年,安踏<中國>有限公司全體員工平均年齡為30歲,全體任職干部平均年齡36歲。干部員工隊伍年輕。由于成立時間晚,目前沒有離退休人員。如圖2-5所示：圖2-5安踏公司人員年齡分布以上資料來源：根據安踏公司人力資源部實際數據資料統計。通過整理人員現狀分析發現,安踏公司的人員結構不是太合理：中高層管理人員年富力強,但絕大多數是技術或營銷出身,缺乏系統的管理技能,而且學歷水平偏低；技術隊伍年齡結構合理,但教育層次、技術水平偏低,嫻熟工不多,很少有高中水平以上的技術人員。總體上,安踏公司的人力資源管理觀念有所進步,但是仍然停留在民營企業的管理模式上,已經不能滿足公司發展的需要。2.2員工培訓現狀目前安踏公司的員工培訓與開發工作由人力資源部負責。人力資源部設培訓專員四名,具體負責學歷教育和繼續教育的管理及員工教育培訓計劃的擬定、編制以及計劃的實施,對人力資源部總監負責并匯報工作。各廠及有關部室設立培訓管理員,負責本單位或公司有關專業技能的培訓。下面從培訓投入、各類人員培訓情況、培訓實施流程方面介紹公司的培訓現狀。2.公司決策層在一定程度上認識到培訓的戰略地位,他們認為培訓對于提高各類人員的勝任力進而獲取企業競爭優勢具有重要作用。在公司領導層的關注與推動下,公司出臺了培訓管理制度,明確了培訓的組織機構、培訓計劃編制與實施、學歷教育與繼續教育的管理及員工教育經費的提取和使用等。在實踐中,公司已有計劃、分層次地開展了一些培訓活動,年培訓經費占年工資總額的1.3%。但公司上下缺乏培訓的系統概念,培訓活動比較零散、分割,培訓的效果及培訓成果轉化缺乏制度與機制保障。公司中下層員工普遍對培訓認識有誤區,沒有認識到培訓對于提高自身競爭力及企業競爭力的重要意義,認為培訓是救火隊,對培訓缺少參與的積極性與主動性甚至采取應差式態度。因而公司的培訓投資回報不明顯,投入產出效果較差。2.安踏公司的員工培訓按具體對象分主要包括：管理人員培訓、技術人員培訓、操作員工培訓、新員工培訓。<1>管理人員培訓近兩年來,公司舉辦了管理人員培訓班,公司中層管理人員全部參加,培訓內容為工商管理知識。從具體的實施情況看,公司通過培訓,完善了管理干部的知識結構。安踏作為制鞋企業,大多數企業管理干部沒有學歷專業背景,對管理知識接觸甚少。培訓后干部們普遍感到對管理的認識有了新的提高,對自已的領導、組織、協調、控制能力更加充滿信心,對自己以往的管理方法與觀念有了批判性認識。公司針對高層的專門培訓不多,但公司鼓勵高層管理人員攻讀工商管理碩士,目前公司總經理級以上已有數人獲得MBA學位。<2>專業技術人員培訓專業技術人員培訓以內部培訓為主。很少外部引用,所以在結構上不是太合理并且缺少創新能力。<3>操作員工培訓操作員工培訓是在公司內部進行。為了針對操作員工技術的培訓,公司今年成立了工程部。由公司組織各類技術骨干為員工講授與工作相關的設備常識、安全常識、工作流程,但公司沒有操作員工成長的階梯級生涯通道,操作員工接受培訓的動力嚴重不足。<4>新員工培訓公司為剛簽訂的新進員工在進入工作崗位之前進行為期一周的新員工培訓。培訓在公司內部舉行,由公司相關部門人員負責講授。內容主要為：安踏的企業文化、各項規章制度、產品知識等,然后再分配到各個車間或部門,進行相關的崗位技能培訓,此時主要采用"師傅帶徒弟"的方式,培訓時間一般為一年,培訓期滿后經考核合格才能走上工作崗位。其中大學生除了上面的培訓外,還參加由XX普林頓管理咨詢有限公司組織為期一周的"新人助跑特訓營"。2.3對安踏公司培訓的SWOT分析所謂SWOT分析,是國際上經常使用的一種分析方法,是一種對企業的優勢<Strength>、劣勢<Weakness>、機會<Opportunity>和威脅<Threat>的分析,它把所有的內部因素<包括公司的優勢和劣勢>和外部環境因素<包括機會和威脅>都列出來進行分析,通過對這些因素的分析,可以了解公司的競爭能力和應該采取什么策略。如圖2-6所示：優勢—S分析1．公司效益好,有實力為員工提供培訓2．擁有完善的培訓設施3．擁有先進的教學設備4．擁有一只內部培訓師隊伍5．開發了一些適合自身的培訓課程6．三方合作后,員工學習積極性增強劣勢—W分析1．培訓與公司發展戰略聯系不緊密2．培訓沒有建立在科學的需求分析基礎上3．培訓與公司人力資源管理聯系不緊密4．培訓師資選擇、培訓內容與培訓方法不合理5．主要對基層員工新員工培訓,忽視對中高管層培訓6．培訓評估機制不健全7．培訓成果轉化環境缺乏,制約了培訓工作的成效機會—O分析1．鞋業高速發展2．國外先進的培訓管理理論傳入中國3．培訓/咨詢機構越來越多4．高校老師進入企業培訓市場5．培訓市場日趨規范、完善6．培訓技術日趨先進,方法越來越豐富7．企業之間培訓合作在不斷加強威脅—T分析1．國外大公司生產基地進入中國,行業競爭加劇2．人造皮、PU、鞋黏膠等原材料漲價,制約鞋業發展3．外部培訓師資費用昂貴4．外部培訓針對性差,缺乏對企業實際情況的了解5．外部培訓課程不夠全面,缺乏應用技術、操作技能方面的培訓6．其他企業挖"墻角",導致優秀人才外流圖2-6安踏公司培訓的SWOT分析通過SWOT分析,可以看到鞋類市場的快速發展給安踏公司帶來很大的經濟效益,從而為員工培訓奠定了基礎,培訓/咨詢機構的質量提升以及培訓市場的日趨規范和完善為安踏員工培訓提供了條件,然而培訓體系的不健全,沒有一個與企業發展戰略相匹配的人員發展計劃作為培訓工作的總體指導,培訓工作沒有計劃性、針對性,培訓內容的重點存在偏差,內容不全面等方面的問題是安踏員工培訓的不足,同時國外企業進軍國內鞋類市場,原材料的成本提高以及企業間的相互"挖墻腳"。也嚴重威脅到了企業的員工培訓。3構建安踏公司培訓體系在對安踏公司的培訓現狀進行分析后,我們發現公司的發展越快,所暴露出來的問題越多,除了管理上的缺陷和漏洞外,員工素質不能隨著企業的發展同時提高也是影響企業快速良性發展的重要因素。因此,積極進行員工的培訓和開發,培養一批高素質、全面發展、身心俱健的員工,對員工培訓和開發體系的進行設計己刻不容緩,是該公司迅速擺脫人員流失困境,步入良性發展的重要步驟。因此本設計對安踏公司的員工培訓和開發體系進行了系統的設計,注入了新的培訓開發理念,從建立培訓管理體系、培訓課程體系和培訓實施體系三個方面全面系統的建立起完善、健全的員工培訓開發體系。試圖通過重新設計的培訓和開發體系,尋求一套適合該公司的,培養能適應企業發展現狀及未來發展需求,對公司具有高度獻身精神的高素質員工的培訓和開發辦法。3.1設計原則和設計思路3.<1>目標性原則企業培訓規劃、計劃主要是依據企業發展規劃而擬定的,同時它又是企業發展規劃的重要組成部分。在新體系的設計過程中,著力處理好近期目標和長遠戰略的關系,既要滿足當前生產經營的迫切需要,又要考慮公司長遠的戰略目標,為企業未來的發展做好人力資源的儲備。同時與企業的經營生產狀況相結合。員工接受培訓是必要的,但要以最短時間、最小規模影響、甚至不影響企業當前經營生產任務順利完成為前提,來開展企業培訓工作。<2>全方位培訓原則首先是注重員工專業知識水平的提高,以及相關知識面的擴展,主動幫助員工把握新技術、新業務的發展方向；其次,針對員工具體崗位的要求,特別注重專業操作技能和業務能力的提升；第三、注重員工個人心理健康、人際溝通協調能力、堅忍不拔的意志力以及對企業的奉獻精神的培養,努力把員工培養成心理健康的智能型、復合多能型人才。<3>實用性原則企業發展需要什么、員工缺什么就培訓什么,要努力克服脫離實際,向學歷教育靠攏的傾向。不搞形式主義的培訓,而要講求實效,學以致用。安踏公司的員工培訓過分側重于通用型的知識培訓,忽略了對高級多能技工的培訓,尤其是二次刷膠、雙針針車工人的技能培訓,導致公司的產能不高。<4>激勵性原則在現代企業中培訓已作為一種激勵手段,很多外企把享受培訓待遇作為吸引人才的手段。員工在接受培訓時感受到組織對他們的重視,通過培訓提高他們的知識和技能,也有利于增加員工職業發展和就業的機會,企業把經過培訓后個人績效優秀的員工選拔到重要工作崗位上來,這也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。<5>參與原則在培訓需求分析過程中,企業應充分征求員工意見,體現員工的個人發展與素質提升要求。在教育培訓中,企業要重視發揮調動培訓教師和學員的積極性。特別要重視圍繞工作現場突出問題進行研討、讓大家結合所學找原因、想對策、既活躍了教學氣氛,又促進了教學質量的提高。在組織過程中要力求教學內容鮮明和形式的多樣性、激發學員參與教學的熱情、活躍培訓氣氛,增強培訓效果。通過專題討論、組織觀摩、現場問答等形式使學員較好地掌握知識點。3.首先明確對安踏公司培訓體系進行重新設計的目的在于提高人力資源質量,使之與公司發展戰略相匹配,滿足公司內部成長戰略對人力資源的要求。其次,對于原有的培訓體系要進一步完善和發展。基于對安踏公司人力資源和培訓現狀的分析,從以下幾方面對公司培訓體系進行再設計。<1>確定培訓需求主要是根據公司人力資源發展現狀、規劃和調查員工個人發展需要來確定培訓需求。要正確處理好員工培訓的長期性與公司戰略發展的關系。針對安踏公司未來需要,來增加或提升什么能力為基礎考慮培訓方案。<2>制定適用培訓計劃培訓計劃應有長期、中期和短期等周期性計劃,根據安踏公司培訓需求來選擇培訓組織和培訓方式。安踏公司下屬分廠則根據統一計劃組織培訓實施,為員工提供職業生涯發展的機會,可以有效地彌補原有培訓方式的不足。<3>培訓方式和手段多樣化就是要根據培訓對象和培訓內容的不同,運用多種多樣的培訓方式和培訓手段,充分利用安踏公司現有的各種資源,充分利用現代通訊、傳播技術的優勢。如：多功能演講廳,人體科學實驗室,廣播,報紙及宣傳欄等<4>規范培訓內容根據公司發展需要,從四方面進行設計,使培訓層次化和員工隊伍結構梯隊化。確定合理培訓層次,規模,形成合理結構,使培養員工為企業所用。<5>培訓效果評估具體評估可以從員工的反饋信息、培訓前后員工績效的改善程度和培訓對提高組織工作效率的貢獻程度等方面進行分析。3.2培訓體系設計3.2.這是企業培訓的基礎性工作。在當今企業界,企業的整體素質直接決定企業的持續發展能力。因此,企業培訓事實上成為一個企業有無核心競爭力的關鍵性、長期性工作。這就從宏觀上為企業提供了培訓需求,使企業培訓成為企業生存與發展必不可少的戰略性任務。培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距。企業培訓就是為了找出這些差距,并通過各種培訓手段縮小這些差距。培訓需求分析是建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提。一般來說,企業培訓需求的分析必須包括以下兩個環節。<1>人員素質分析和工作分析進行培訓體系的設計要對員工的素質結構以及各崗位的工作差別進行分析,以便制定有針對性的培訓方案。員工素質結構分析包括幾個方面：知識結構、專業結構、性別結構、年齡結構、部門結構、職務結構、管理權限結構、性格結構等。崗位工作分析包括幾點：崗位分析,工作的復雜程度,工作的飽和程度、業務劃分與工作流程的狀況,相應的崗位知識與技能的要求等。<2>績效考核與培訓要確定員工是否需要培訓,就要先確定員工的實際工作績效和理想績效的差距。要找出這種差距,必須先確定員工績效的理想標準。為此,結合公司各部門的崗位職責和各崗位的工作說明書,以及公司的年度工作計劃和各部門目標責任書,擬定各崗位的考核績效標準。該公司的績效考核分為兩部分,一是對員工工作態度等軟性指標的考核,二是對員工工作業績和業務能力等硬性指標的考核。每月由員工本人和部門領導分別打分進行考核。其后,員工本人和部門領導一起對當月的考核結果進行分析,找出問題和原因,擬定下一個月改進計劃,作為下月考核目標的一部分。有了明確的考核目標,也就完成了培訓需求分析,可以確定出明確的培訓目標。3.2.培訓流程的第二個基礎環節,就是在對培訓需求及其任務調查研究的基礎上,制定出相應的培訓計劃及實施方案,在對企業員工進行培訓的過程中,制定周密的員工培訓計劃是完成培訓任務,實現預期效益的關鍵。企業在制定和實施培訓計劃時必須注意以下幾方面的工作：<1>企業培訓計劃必須服從于企業生產及發展的需要,不能脫離企業的戰略發展方向。<2>企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和員工個人目標。<3>培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣,必須注重時空上的結合。短期培訓、中長期培訓之間應互補,崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調。<4>應根據科技進步和發展作出有預見性的培訓計劃,以滿足企業發展的需要。<5>培訓計劃要建立在對企業人力資源統計分析和需求預測量化基礎上。安踏公司在培訓需求分析的基礎上,制定培訓計劃。人力資源中心根據公司的總體戰略目標、人力資源的總體計劃、培訓需求分析、人員發展規劃擬定年度培訓計劃,年度培訓計劃中,要對各類培訓項目進行安排,主要是列出培訓項目細目,通常包括：培訓項目、培訓時間、培訓地點、培訓主辦單位等。同時進行培訓預算規劃。每項不同項目內容的培訓需要制定具體的培訓計劃以保證實施效果。此時各二級單位<人事部>負責制定本單位二級培訓計劃<見圖3-1>。通過公司級培訓計劃將具有共性的培訓工作組織到一起來進行,可以有效地降低培訓成本。各人事部在制定二級培訓計劃時,要結合員工崗位知識和技能要求來制定。其實就是培訓目標的具體化與操作化。公司級培訓計劃指導文化培訓,技術培訓……指導分廠人事科培訓計劃指反導饋公司各二級單位圖3-1二級培訓計劃3.2.培訓設計從內容上可分為四種：一、管理能力培訓,其對象為公司的中高層管理人員以及具有發展潛力的員工。這是企業提高工作效率和競爭能力的根本辦法。二、專業技能培訓,其對象是不同業務、職能部門的專業技術人員。這是提高企業核心競爭能力的重要基礎。三、基本技能培訓,如團隊內的溝通、協作等,其對象是全體員工。這是保證團隊健康有序運作的前提。四、基本素質培訓,如公司文化傳播、企業價值觀灌輸、誠信教育等,其培訓對象也是全體員工。安踏公司培訓內容設計結合企業戰略發展需要,開展各式各樣的培訓,最主要的是培訓內容要結合安踏公司的實際情況。首先,與員工需求吻合。目前安踏員工需要培訓內容涉及范圍多,在基本技能和基本素質培訓的基礎上,要以專業技能培訓為主,要求內容層次深一些,當然某些灌輸性的、傳達性的培訓例外,如"四雙流程"的培訓。其次,要與學員水平吻合。每個人的學歷、經歷、認識都不同,培訓部門一方面要劃分不同層次的學員區別對待,使參加當次培訓的人員盡量處在同一水平。3.2.培訓方式的選擇是決定培訓效果的一個重要環節。理論研究表明,培訓目標、員工受訓情況是影響培訓方式選擇的關鍵因素。通常企業的培訓目標有更新知識和觀念、改變態度、傳遞信息、培養能力。對于更新員工的知識和觀念為培訓目標的應首選課堂講授方法：對于培訓的目的是為了改變員工態度與提高人際交往能力的,應首選角色扮演方法而放棄講授或視聽等單向交流的培訓方式：對于培訓目的是為了使員工提高工作能力的,應首選案例研究或情景模擬的培訓方式；對于培訓的目的是為了傳遞信息的,應首選影視培訓或參觀培訓的方式。其次要根據員工的職務特征、技術心理成熟度以及個性特征來選擇培訓方式,如對于操作員工應優先選擇師傅帶徒弟的培訓方式；對于需要提高協調能力的管理人員,應首選個案研究、討論法等實戰型的培訓方式：對于技術人員,由于其具有較高的技術背景和較強的自學能力,采用企業內部網進行培訓是一種較好的方式。安踏公司在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象和培訓內容的不同,在培訓工作中要注意各種培訓方式相互結合,優勢互補,做到培訓方式、方法多元化。如課堂講授法雖然適用性較好,但也不能作為唯一的方法,可以輔助以現場實際的操作,現場異常案例的討論等。充分利用公司現有的各種資源,充分利用現代通訊、傳播技術的優勢。利用安踏廣播和安踏青年報進行企業文化、安全教育、現代管理理念和員工的價值觀以及人際交往等心理健康、心理適應等方面等培訓：利用安踏公司信息中心的局域網進行多方面大眾化的培訓。借助這些手段傳遞信息又快又準又到位,且方便各類員工隨時查閱,甚至利用休閑的時間就可接到信息、受到培訓。這顯然是比集中講座更具針對性,又可減少定時定點的培訓所帶來的時間和精力上的浪費,并可增強企業的紀律性和凝聚力。3.2.員工培訓的評估標準可參考可卡帕切可提出的四標準：<1>學員的反映即培訓對象對整個培訓過程的意見或看法；<2>知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態度等；<3>行為標準即員工在培訓后的行為變化,主要是指工作中的行為表現和工作績效；<4>成果即培訓對企業產生什么影響包括員工滿意度是否增加、勞動生產率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等。這四項標準可以從不同的側面提供培訓信息,我們在評估時,應該將這四項標準結合起來使用,通過這些標準來檢測培訓效果,發現培訓工作中存在的問題,檢驗培訓項目是否符合企業的實際需要。在設立培訓評估標準后,應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有：事前事后測試法；控制小組法；目標評價法；成本收益分析法等,企業應根據各自的實際情況,選擇合適的評估方法,并結合評估標準對各培訓項目的實施效果作出客觀的評價,為企業培訓工作的改進提供依據。在進行評估時,應采取多種多樣的培訓評估手段如直接向上匯報方式、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等。在這些評估手段中,培訓記錄系統的建立尤為重要,它往往是培訓評估系統的基礎,是整個培訓體系中必不可少的部。安踏公司對培訓進行評估時應把握住以下原則：一是評估培訓項目是否滿足企業發展的需求,培訓方式和內容是否符合學習的目的,培訓對象是否能接受和理解培訓的內容；二是評估培訓對象是否能將通過培訓所學的知識應用到實際工作中,并促進了工作效率的提高：三是在評估培訓短期投資收益的同時,要重點關注其"未來收益",即培訓在多大程度上創造了獲得競爭優勢的知識和技能,以及時刻為不斷革新而準備的企業文化。安踏公司應采用的評估方法是事后評估和跟蹤評估。事后評估是在培訓活動完成后對培訓目標實現情況以及培訓的水平、效果和影響所進行的評估。主要是測定員工對培訓內容的理解和掌握程度,可采用考試、實際操作等形式做出評估。另外,還要對培訓者的培訓效果、培訓方式進行評估,可通過受訓者的受訓效果間接分析培訓者的培訓效果,也可向受訓者發放問卷或與其訪談來了解培訓者的培訓效果。跟蹤評估是一個跟蹤管理評估效果的過程,具體觀察受訓者在接受培訓以后在實際工作中的工作情況。知識轉變為能力需要一定的時間,在培訓活動完成進行后效評估,重點評估培訓活動的整體效果,也就是受訓者的實際工作能力是否提高。3.3培訓設計方案企業的培訓設計方案主要有整體培訓方案和具體培訓方案。本培訓設計方案屬于安踏公司整體培訓設計方案,是根據安踏公司發展戰略的實際情況、發展需求、員工的需求等,明確培訓層次、培訓目標、培訓方式、側重培訓內容、培訓評估等方面的內容,提出的解決問題的整體方案。3.3.<1>培訓目標以能力建設為核心,增強安踏公司領導班子和領導干部的管理能力,努力建設一支以高層次經營管理人才為核心,善經營、會管理、求實創新、充滿激情的經營管理人才隊伍。學歷結構：通過外部引進與內部培養相結合的辦法,使研究生比例由目前的1%提高到3%,使專科生以上學歷比例由目前的5%提高到10%。二級班子中基本達到有1-2名碩士以上學歷人員。<2>培訓方式①脫產培訓長期脫產培訓：對具有發展潛力的人員,可以采用脫產到XX大學或國內著名管理咨詢機構進修培訓的方式,系統的學習。短期脫產培訓：將參加培訓的管理人員集中到培訓地進行公司內部專題講座、外部講座、考察,采用講解、案例、討論等方式。②在職培訓利用工作時間學習討論交流、工作輪換、行為示范等。<3>培訓師內訓：安踏公司制鞋專家、內部培訓人員。外訓：國內知名專家學者、咨詢機構培訓師、重點院校教師。<4>培訓內容①崗位適應性培訓包括涵蓋工商管理、現代經濟理論,團隊建設與員工心理學、先進安全管理等內容的模塊化培訓。增強創新管理、帶好隊伍、引領企業發展的執行能力。②核心管理人員培訓依靠領導班子建設帶動核心經營管理人才培養的主渠道作用。重點引導班子成員樹立正確的發展觀、政績觀和人才觀,培養團結協作精神,增強班子的凝聚力和大局意識,發揮好整體功能,努力培養一批業務素質高、事業心強、群眾擁護、能夠擔當重任的帶頭人,使一批素質優良、作風過硬的核心管理人才在班子建設中脫穎而出。③后備干部培訓依靠后備干部隊伍建設作為培養核心經營管理人才的主陣地作用。按照素質優良、結構合理、擔當重任的要求,經過集中選拔、補充調整,建立起十人左右的公司級后備干部隊伍。<5>培訓效果的評估對經營管理人員培訓效果的評估,一是根據其參加培訓的考核成績或心得體會為依據；二是可以采用同級,下級,自我評價,直接領導的評價來獲得相關信息,因為這些人員與經營管理人員接觸較密切,對經營管理人員的評價也會更具體,也能及時發現問題；三是以回任工作考核的方式,對經營管理人員培訓的實際效果進行考評。3.3.<1>培訓目標為安踏公司建設一支以兩級專家為領頭人、以科技骨干為中堅,精干高效、結構合理、有創新能力的專業技術人才隊伍。學歷結構：通過引進與培養相結合的辦法,使研究生比例由目前的1%提高到3%,使專科生以上學歷比例由目前的5%提高到10%。專業結構：在控制總量的同時,積極采取措施,按需培養和引進人才,控制各層面、各專業人才按比例協調發展。<2>培訓方式①脫產培訓長期脫產培訓：進修、與國內知名高等院校采用訂單培養、嫁接教育方式。短期脫產培訓：講座、研討班、技術交流等。②在職培訓掛職鍛煉、師帶徒等。<3>培訓師內訓：公司的技術專家、專業技術人員。外訓：國內知名專家、重點院校教師。<4>培訓內容①職業生涯設計培訓實施"1358"工程,為人才培養使用奠定堅實基礎。即打好基礎,加強大中專畢業生見習期管理：嚴格考核,搞好入廠期滿三年大中專畢業生的崗位分流；選拔骨干,讓畢業五年的優秀大學畢業生迅速成才：設置專家崗位,讓畢業八年以上的大學畢業生中的拔尖人才脫穎而出。②掛職鍛煉培訓選拔優秀大學本科畢業生到關鍵崗位進行掛職鍛煉。要挑選素質好、有培養前途的大學畢業生,到生產線做廠長助理或現場干部崗位掛職鍛煉,讓他們熟悉制鞋的生產和工藝等知識,增長管理才干。③專業技術人員的培訓以各專業管理線為主,舉辦專業技術<管理>培訓班,使廣大專業技術<管理>人員的知識得到更新、補充和擴展。聘請國內知名學者和專家,開辦制鞋工藝技術、設備管理、企業節能技術等高級講座和研討班。對專業技術干部,著手組織進行專業劃分、試題庫開發等工作。并組織專業技術人員結合本專業實際工作撰寫論文,組織專家進行評比,對優秀論文予以表獎。<5>培訓效果的評估對專業技術人員培訓效果的評估,一是根據其參加培訓的考核成績或實際操作為依據；二是可以采用同事評價、自我評價,直接領導的評價來獲得相關信息；三是以回任工作考核的方式,對專業技術人員培訓的實際效果進行考評。3.3.<1>培訓目標強化崗位技能和實用技術培訓,建設一支以高層次操作技能人才為骨干、結構合理、作風過硬、技術精湛、一專多能的操作技術員工隊伍。技能等級結構：通過強化培訓和職業技能鑒定不斷優化操作工隊伍結構,高級工占操作員工的50%以上,中級工占操作員工的35%以上,技師、高級技師和首席操作工占操作員工的5%以上。學歷結構：通過引進高職專畢業生,專科生由目前的10%提高到20%,中專生由目前的6%提高到10%。<2>培訓方式短期脫產培訓：高技能人才培訓班、班組長培訓班、流程講座等。在職培訓：輪崗培訓、師帶徒、崗位練兵、技能競賽等。<3>培訓師內訓：公司制鞋專家、專業技術人員、內部培訓人員。<4>培訓內容將日常培訓與自學相結合,重點培訓與一般培訓相結合,在崗培訓與脫產培訓相結合,常規培訓與強化培訓相結合。深入開展全員崗位練兵和培訓工作。①系統化操作培訓按照培養系統化操作員工的要求,在安踏開展輪崗培訓工作。系統化操作培訓應以掌握整個系統的工藝流程、操作工序為重點,解決整個系統生產出現的問題。定期安排這些員工輪崗培訓,互幫互學,共同提高。并開展跨工種培訓,培養復合型操作工。到2010年,熟悉并掌握本裝置全部生產崗位操作技能的全能型員工要達到普通員工總數的30%。②員工技能競賽培訓創新開展員工技能競賽工作。開展橫向的跨廠系統化操作競賽,達到切磋技藝、交流經驗、提高技能的培訓效果。進一步提高競賽標準,繼續完善竟賽組織工作。通過大賽機制和制度的持續創新,使賽訓有機結合、學用相互促進,開創培訓工作新局面。③職業生涯設計培訓對優秀高技能人才,針對本人專業方向和知識技能需要,進行職業生涯設計和重點培養,明確個人職業發展目標和培養渠道。選送到高等職業技術院校、普通高校進行本專業或技能培訓,提高他們的基礎理論水平和創新能力,為實現其自身價值提供學習的機會和途徑。<5>培訓效果的評估對于操作員工效果培訓的評估,主要從兩個方面進行。一是員工參訓的考核成績或現場操作考核；二是員工回到工作崗位后實際工作績效的改進情況。由人事部門和所在部門通過跟蹤調查,對員工培訓的實際效果進行考評,并提出進一步修正意見。3.3.每年新招聘進來的大學生及其他人員都要進行入廠培訓,時間大約為兩個月。在本設計中,新員工培訓包括崗前培訓和在崗培訓兩個階段。崗前培訓是指在新員工報道后、正式到崗工作前的集中培訓,由人力資源中心培訓部門組織實施；在崗培訓是指新員工到崗正式工作起,到試用期結束為止的階段,主要由各個具體的職能部門負責實施,以專業知識、技能培訓為主。<1>培訓目的幫助新員工建立與工作群體之間的關系,使新員工有一種被接納的安全感,并尋找合理定位,有效開展工作。<2>新員工的崗前培訓新員工的崗前培訓,是指新員工報到后,尚未正式到感崗工作前的培訓活動。主要是由人力資源中心組織的崗前集訓。由安踏公司人力資源中心組織員工進行為期兩周的封閉性培訓。首先,請公司有關領導向新員工介紹安踏的發展歷史,現狀,重大事件；公司的總體戰略目標,競爭中的地位；公司經營理念、價值觀、傳統等。并對新員工提出要求和希望。其次,由人力資源中心經理和其他職能部門相關老師,講授公司的組織構架,部門職責,公司的主要規章制度等。第三,組織新員工到公司內重點生產裝置參觀,使他們對公司生產情況有基本的了解。第四,進行拓展訓練,參加外訓公司組織為期一周的"新人助跑特訓營"。以使新近員工更好的理解職業化、感恩、誠信、團隊的重要性。第五,組織新員工座談,聽取他們對公司的希望,并借此了解新員工的想法,這種座談會安排在封閉培訓快要結束時召開,通過一段時間的相處,新員工己有了一定的了解,輕松的氣氛可以有效的減輕員工的焦慮,增進新員工對公司的認同感,有效的提高士氣。<3>新員工的在崗培訓培訓內容包括本崗位的規章制度、管理辦法、工作內容、崗位職責等,主要是要求新員工了解崗位和自己崗位的性質、工作內容以及工作的運轉方式等方面的信息。培訓要求崗位領導的講解和個人自學相結合。專業技能的培訓,為了讓新員工盡快的適應本崗位工作,盡快形成獨立工作能力,本設計要求新員工所在部門要為他們制定"定崗位、定要求,定見習指導人"的"三定"計劃,指定人員對新員工進行必要的傳、幫、帶等輔導,實施師傅帶徒弟的制度,新員工在師傅的指導下以相關的專業資料,操作手冊等為教材,逐漸的掌握本部門和本崗位的基本技能,并達到能獨立的開展一些日常性工作的要求。在新的培訓體系中要求部門領導要重視對新員工的培訓工作,要與新員工接觸,了解他們所思所想,對其進行正確引導,運用激勵理論,對新員工的工作結果作出及時合理的激勵,用言傳身教教會員工處理上下級及與他人的關系,培養新員工良好的工作習<4>新員工培訓的考核和評估在新員工完成崗前培訓后,將由人力資源中心培訓部門組織一次考試,考試合格后分配帶各工作崗位實習；在崗培訓結束后,由職能部門組織一次考試,考試合格后正式進入崗位,執行工作任務。新員工在崗學習時間應在半年以上,學習期滿,經考試考核合格發給《員工上崗資格證書》。新員工培訓結束后,還要對培訓效果進行評估。具體方法：一,領導觀察法,由部門負責人仔細觀察員工是否將所學內容運用到實際工作中；二,問卷調查法,統一設計的問卷了解新員工培訓的效果。3.4培訓制度保障措施3.4.設立培訓考核評估制度的目的既是檢驗培訓的最終效果,同時為培訓獎懲制度的確立提供依據,也是規范培訓相關人員行為的重要途徑。培訓考核評估制度通常包括以下內容：被考核評估的對象；考核評估的執行組織；考核的項目范圍；考核的標準區分；考核的主要方式；考核的評分標準；考核結果的簽署確認：考核結果的備案；考核結果的證明<發放證書等>；考核結果的使用<使用獎懲制度>；現在的企業用得很多的一種考核辦法就是全視角績效考核法。工作是多方面的,工作業績也是多緯度的,不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統就是通過不同的考核者<上級主管、同事、下屬和顧客等>從不同的角度來考核,全方位、準確的考核員工的工作業績。安踏可以考慮使用這種方法。3.4.2培訓質量跟培訓質量跟蹤是培訓部對人員培訓的質量負責,沒有質量跟蹤,就難以在以后做到更好。在受訓者返崗后定期跟蹤反饋,以發現受訓者在各方面的進步,也可進一步發現工作中仍然存在的問題,為制定下一批人的培訓計劃提供現實依據,也為對該受訓者的下一輪培訓做好準備工作。質量跟蹤調查的方法有：普查法、抽樣調查法、匿名調查法、用戶反饋調查法等等。3.4.培訓檔案管理也是重要的制度之一,它能讓我們了解培訓工作開展的各個環節及情況。培訓檔案通常包括培訓部的工作檔案、受訓者的培訓檔案、與培訓相關的檔案。培訓檔案管理制度應該將這些培訓部的工作情況、受訓者的受訓情況等清楚、明晰地記錄下來。3.4.培訓獎懲制度可以讓培訓工作進行的更加順利,也能使培訓的效果更好,效率更高,它是其他培訓制度的保障里如果參加與不參加崗前職前培訓一個樣,培訓考核評估好與不好的結果都一個樣,相信誰也不會引起對這些制度的重視,同時也不會對培訓本身引起足夠的重視。因此非常有必要設立執行培訓獎懲制度。獎勵的設置可以按照以下的原則進行：<1>將考核的成績納入個人獎金發放的崗位責任范疇。根據考核成績來確定獎金發放情況；將考核的成績作為個人升職的主要參考標準之一,同等條件下培訓考核較好的優先給予升職。<2>設立專項培訓先進獎,可以是有形的物質獎勵,也可以是無形的精神激勵,也可以因為培訓考核成績優秀從而放寬其他相關的條件要求。培訓獎懲制度應該包含以下內容：培訓獎懲制度制訂的目的和意義；獎懲對象說明：獎懲情況認定標準以及相應的獎懲標準；獎懲制度的執行組織和程序；獎懲的執行方式和方法。結束語安踏公司培訓中存在的問題在當前的民營的企業中十分普遍。建立科學系統的培訓體系已經成為增強其競爭力的關鍵。只有建立起有效的培訓體系,充分提高員工的綜合素質,企業才能生存和發展。員工培訓作為企業人力資源管理的重要職能之一,對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文以企業培訓理論為依據,研究和分析安踏公司員工培訓的問題,具有一定的理論意義和現實意義。本文結合安踏公司員工培訓的現狀,根據公司發展需要和員工發展需要,對培訓體系進行再設計,設計了一套較為系統的員工培訓方案,對公司的員工培訓具有較為重要的參考價值。這套培訓方案能夠指導實踐操作,解決本企業面臨的實際問題,優化員工隊伍結構,全力培養打造適應公司發展戰略需要,年齡結構合理,專業結構配套,層次結構科學,素質優良的員工隊伍,為公司高起點跨越式發展奠定堅實的人力資源支撐、提供不竭的人才保障。致謝本論文是在我的指導老師陳要立的悉心指導下完成的。陳老師對我的論文從選題、構思到定稿都傾注了很大的精力。在論文的寫作過程中,我曾和陳老師進行了多次探討,無論是關于論文的選題、提綱擬定,還是觀點的最后確定,都凝結著老師的心血,也包含了老師對我的關心愛護和寄予的希望。在論文的構思與開題中,老師給予了我中肯的指導,使我受益匪淺。在這里,對給予我諄諄教誨的老師致以誠摯的謝意。陳老師深厚的學術造詣、嚴謹求實的治學態度、敏銳的學術洞察力給我留下了深刻的印象,使我終生受益。在此,我對陳老師致以學生最衷心的感謝！在實習過程中,安踏的領導和同事給我了很大的幫助,特別是我的師傅—周中茂副總監,在實習期間不但教我生產管理知識還關心我的生活和學習,為我論文的寫作打下了堅實的基礎,在這里對他們的關心和愛護表示深深的謝意。最后我想再次對曾經關心與幫助過我的管理學院的各位領導、老師、學友表示由衷的感激與謝意！向評審我的學士學位論文的各位學者老師表示深深的敬意！向答辯委員會的全體成員表示最誠摯的感謝。參考文獻[1]CasioW