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Leadership

Forecast

2023年《全球領導力展望》2023中國報告年全球領導力展望｜中國報告2023強大領導梯隊是企業制勝未來的關鍵過去幾年來，商業環境的波云詭譎，疫情所帶來的不確定性，沖擊著每一個組織和每一位領導者。然而，越是不確定的時代，我們越是要找到確定性。無論外部環境如何變化，擁有強大的人才梯隊，都是企業應對重重挑戰的關鍵所在。20多年來，DDI智睿

咨詢（以下簡

稱DDI）始終致力于通過「全球領導力展望」助力企業睿

觀當下，「預測」未來。在本次「2023全球領導力展望」調研中，我們試圖繼續去找尋和追蹤在危機新常態下的領導力現狀及未來趨勢。通過數據，我們看到了企業板凳實力的薄弱，也看到領導者們對企業、對自身的工作有了更高的期待。在經歷了這幾年從新冠疫情到「離職潮」，再到經濟放緩的挑戰后，領導者們已被持續不斷的變化折騰得疲憊不堪，企業的板凳實力也依然岌岌可危。領導者們正在尋求一份可以和生活相輔相成的職業道路，他們期望上級主管和組織能夠為他們提供職業發展路徑中必不可少的支持。他們也在努力爭取發展的機會，期盼得到客觀且有價值的反饋。而企業關注領導者的成長，不僅對吸引和留任頂尖人才有益，并且對強大板凳實力，打造一支能夠迅速轉向、應對不斷變化的挑戰的領導者隊伍，也至關重要?！?023全球領導力展望｜中國報告」圍繞企業所處的商業環境、領導力的現狀及未來，通過對中國2,547位領導者和302位HR專業人士調研數據的深入挖掘，結合并對標全球13,695位領導者和1,827位HR專業人士的調研數據，分析得出14項數據洞察（具體請參閱目錄），共分為以下五大板塊：1

領導者的核心挑戰：在越發不確定的商業環境中，業務與人才都是CEO關注的核心議題。而應對業務挑戰最終還是要靠人，然而數據卻顯示，中國領導者信心不足。2

吸引及留任人才：要吸引和留任頂尖人才，員工的敬業度和幸福感不容忽視。在混合辦公模式興起的今天，它真的為領導者帶來了更強的工作動力和更佳的工作體驗了嗎？3

打造未來人才：企業板凳實力多年來依然堪憂，如何從企業內部發現和培養未來人才？怎樣通過打造未來人才厚

實板凳深度？如何助力領導者快速成功起步？4

職場環境塑造：在領導者渴望成長，追求高質量體驗的今天，組織內部的文化對他們影響深遠。那些成功打造領導力文化、教練文化，并注重

DEI文化的企業，已經看到了塑造良好的職場環境為企業邁向成功所帶來的長期價值。5

HR的角色轉變：近十年來，HR在企業內部的角色發生了何種變化？為因應更加詭譎的商業環境，助力企業的業務成功，HR自身能力又該如何迭代升級？報告中所呈現的14項研究洞察，始于描述當前商業議題的背景，配合視覺化關鍵數據，不僅分析說明了這些數據對于企業的意義及影響，還結合DDI半世紀來與時俱進累積的領先企業的實踐，提供了可立即采取行動的建議。希望這份報告能幫助您找到這些關鍵問題的解答，也期待您能從中發現更多。?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.12023年全球領導力展望｜中國報告關于「全球領導力展望」調研2023DDI「全球領導力展望」調研始于1999年，是領導力領域持續時間最久的系列調研之一，旨在助力企業、HR專業人士以及領導者，了解和探索當前及未來領導力領域的最佳實踐。本次調研是「全球領導力展望」調研的第10屆，整合了來自全球1,556家企業的13,695名領導者和1,827名HR專業人士的數據，覆蓋

50多個國家和24個主要行業。完整的受調研領導者人員統計細目如下圖所示。領導者統計（全球）?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.2年全球領導力展望｜中國報告2023關于「全球領導力展望｜中國報告」2023「2023全球領導力展望｜中國報告」不僅總結提煉了人才管理領域的最佳實踐，反映了對中國領導力現狀與實踐的洞察，更將中國的領導力趨勢與全球對標。基于來自中國的2,547位領導者和302位HR專業人士的調研數據，報告針對中國當前的商業環境與領導力現狀進行了解析，并提供了可供實踐的建議。在報告中，研究數據包括中國與全球的領導者樣本。全球領導者或HR的調研數據會通過標志【】來表示，而中國調研數據則用【】表示。希望本屆調研報告，依然能夠為您和您的企業帶來獨特的中國領導力洞見，助力企業增強在領導力及人才方面的競爭優勢。領導者統計（中國）?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.32023年全球領導力展望｜中國報告關于作者葉庭君（）陸碧

霞（）Mindy

YehAmanda

Lu葉庭君女士現任DDI亞洲區高級副總裁，陸碧霞女士現任DDI大中華區業務副總負責DDI東南亞及大中華區的戰略實施裁

，負責管理和發展DDI大中華區的營運和運營管理。她滿懷熱情與愿景積極投身于領導力發展發展及人才管理，并提供客戶在人才管理戰略及執行實及人才管理咨詢20多年，在人才管理方面擁有豐富經務上的咨詢。陸碧霞女士在人力資源管理、人才遴選和驗，多年來提供客戶的咨詢服務包括：組織人才策略的人才培訓方面擁有20年以上的豐富工作經驗，并曾服務規劃、高管評鑒與發展、高潛人才庫建制、人才評鑒及于多個行業，包括制造業、信息服務業、銀行業及保險業人才發展。為分享更先進的領導力知識與經驗，近年來等。在加入DDI之前，她任職于一家金融控股公司七年，葉庭君女士多次發表關于領導力發展與選才等議題的文擔任首席人力官，負責建立及掌管全集團人才管理戰章，活躍于人力資源商業峰會及論壇演講臺，也是一位略、人力資源平臺、獎酬管理、績效管理、招聘選才、戰極受歡迎的演講人。略人才發展等，表現卓越，贏得多個榮譽及獎項。姚德瑜（）林奕威（）Jenny

YaoMike

Lin姚德瑜女士現任DDI全球董事顧問，擁林奕威先生現任DDI大中華區人才發展有超過30年的人力資源管理經驗，包咨詢總經理，負責線上線下培訓產品研括20多年乙方經驗和10多年甲方經驗。作為DDI全球發、學習體驗設計與優化、戰略合作伙伴協作、顧問發僅有的五位董事顧問中唯一一位大中華區顧問，姚德瑜女士擅長人才發展體系的建立，包含以終為始的人才標準建立、測評、人才盤點，到后續的團體發展與展與培育等領域。林奕威先生在業務管理、學習發展及企業人力資本開發上擁有多年豐富的實務經驗與卓越成就，不僅針對國內當前商業環境與挑戰進行深度個人發展，以及協助企業戰略落地的轉型方案。她是調研并提出前沿的報告，更透過對市場與客戶需求的DDI高端、復雜項目的核心人物，也是企業高管常年的深入理解，規劃及研發適合的發展解決方案；并借由合作伙伴。他豐富的人才發展與管理實務經驗及創新思維，為客戶提供更加多元化的服務與解決方案。韓冰瑩（）鄭皓覺（）Icey

HanVincent

Zheng韓冰瑩女士現任DDI大中華區數字化產鄭皓覺先生現任DDI首席顧問，從事人力品內容研發總監，負責數字化產品及測資本管理咨詢、領導力發展咨詢和人力資評內容的設計和研發。韓冰瑩女士從事人力資源相關工源管理工作20多年，是一位經驗豐富的咨詢顧問、高管作十數年，既有企業內部人力資源管理的實踐經驗，也教練和培訓師。他擅長人才標準與能力模型建設、測評有多年人力資源管理咨詢經驗及相關方法論、產品的研與反饋、高管教練、高潛選拔、行動學習、培訓規劃與執究和設計經驗，兼具對HR業務實踐的理解和對通用方行等，基于對客戶業務和需求深入了解，協助客戶中高法及流程的抽象洞察。她善于運用數據分析工具，結合管客制領導力成功標準，通過線上線下測評進行對標，并以此架構領導力發展平臺，規劃并實施學習旅程、行企業實踐，綜合運用各種專業工具，通過分析、研討等形式，幫助不同行業、不同性質的企業識別并解決人才動學習、個人發展計劃、高管教練等，確保領導者行為轉及組織發展方面的問題。變，以為客戶達成業務目標奠

定強力基礎。?Development

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Allrightsreserved.4年全球領導力展望｜中國報告2023目

錄｜Contents領導者的核心挑戰中國CEO的最大挑戰：左手業務，右手人才06吸引及留任人才提升敬業度：高度投入的領導者，成就高敬業度員工101417緩解職業倦?。簽轭I導者創造更多「情緒價值」混合辦公：理想很「豐滿」，現實很「骨感」打造未來人才領導力質量：應有的戰略高度被低估力未來人才：厚

實板凳深度，聚焦高潛人才202326293235蓄領導力發展：發展重

點與資源的錯置領導者成功起步：快速轉型的關鍵舉措提升人才發展的效能：六大最佳實踐讓投資產生實際效益領導者的學習體驗：他們需要多少，又得到了多少？職場環境塑造領導力形成組織文化：助力企業邁向長期成功384145教練文化：知行合一方能實現加成效應建構多元包容的文化：讓DEI引領企業創造長期價值HR的角色轉變HR的未來角色：成為「預期者」，自身能力提升是關鍵49?Development

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Allrightsreserved.52023年全球領導力展望｜中國報告中國的最大挑戰CEO左手業務，右手人才當被問及未來三年最為關注的挑戰時，全球529位企業C層級高管做出了自己的選擇的調研結果類似，「吸引和留住頂尖人才」以及「發展下一代領導者」仍然位列前兩位，有超過半數的受訪C層級高管均選擇了這兩項，足見企業內部的領導者和人才依然是他們關注的重

點。雖然與往年一樣，對于全球經濟衰退的擔憂仍然在各位C層級高管心中占據了重要的位置，但另一個事實卻更加吸引他們的目光，全球有45%的受訪C層級高管選擇了這項挑戰，那就是：該如何維持員工的高敬業度？們面臨的挑戰CEO超越主要競爭對手68%34%63%59%吸引和留住頂尖人才全球經濟衰退/經濟增長放緩駕馭不確定性47%47%37%32%驅動產品創新42%36%37%維持員工的高敬業度數字化轉型45%37%40%21%發展「下一代」領導者員工再培訓或技能提升50%16%25%全球數據中國數據?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.6年全球領導力展望｜中國報告20232022年度關鍵詞（總結自多個媒體和研究機構）除此之外，正如左圖「2022年度關鍵詞」所示，時代

的風

起云

涌也

牽動

著中國C層

級高管的關持久危機困難注。「全球經濟衰退/經濟增長放緩」和「駕馭不確定性」并列第三，均有47%的中國C層級高管選擇了這兩大選項。時代風起之時，在合適賽道上的企業都能隨之起舞；然而，當時代的風停止時代轉折希望穩氣候危機危變或是亂舞時，就需要企業依靠自身的實力去搏擊通脹之苦長空奧密克戎失望業務，又關注人才的核心原因所在。哥布林模式漲戰應對業務挑戰，中國領導者是否準備好了？能源當下不穩定的常態，不僅讓C層級高管懸心，也必然會給所有領導者帶來更多壓力。本次調研中，?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.企業中最關鍵的人才群體，他們的動向不免令人憂心我們也詢問了領導者應

對各項業務挑戰的準備度。雖然中國領導者應對各項業務挑戰的信心程度略高于全球領導者，但整體也都低于40%（如下頁圖所示）。者，可能會去競爭對手那里尋求更好的工作體驗和職業機會，又或者他們可能會因為職業倦怠而暫時離開當前的工作崗位。在

所有

挑戰中，中國領導

者

最

沒有信心應

對的除了人才挑戰之外，「數字化轉型」和「驅動產品業務挑戰是「善用新興技術取得成功」，而對于創新」也頗受全球C層級高管的關注。在當前的經濟形勢下，如何借助數字化技術來優化運營，其他幾項與數字化時代密切相關的業務挑戰，如「在高度數字化的商業環境中運營」和「管理遠提升客戶體驗，并通過持續的產品創新來找到新程辦公及分散程度更高的員工隊伍」等，中國領的增長點，對企業而言也至關重要。導者的信心程度也均排名靠后。什么讓中國CEO夜不能寐？與中國C層級高管最關注的各項挑戰相對應的：在與全球C層級高管相比，中國C層級高管所關心「業務」方面，認為自身已經做好準備「對企業所挑戰的集中度更高面對的競爭大環境有所應對」的中國領導者占比「超越主要競爭對手」以及「吸引和留住頂尖人為31%，而認為自身已經做好準備「在高度模糊才」，均有超過60%的中國C層級高管選擇這兩個選項。在當今復雜多變的國際形勢和經濟下行的壓力之下，中國的C層級高管既關心該如何超越競爭對手，保持競爭優勢，又關注如何吸引和和不確定的商業環境中運營」的中國領導者占比則僅為23%。在「人才」方面，認為自己已經準備好「吸引和留住頂尖人才」的中國領導者占比為27%，而認為已經準備好「為組織網羅合適能干留住頂尖人才，以支撐企業戰略的達成，可謂是的人才」和「在驅動利潤增長的過程中避免員工「左手業務，右手人才」，盡皆掛心

。產生職業倦怠」的中國領導者占比均僅為26%。?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.72023年全球領導力展望｜中國報告領導者應對各項業務挑戰的信心理解并積極應對客戶多變的需求創造開放包容的職場環境39%38%25%31%32%不斷創新迭代產品與服務19%31%對企業所面對快速發生的變化能做出預判并迅速回應對的競爭大環境有所應對21%21%31%31%避免因人才流失（如離職或退休）而造成的知識斷層18%30%開發新產品/服務以提升市場份額18%27%26%26%26%吸引和留住頂尖人才為組織網羅合適能干的人才在驅動利潤增長的過程中避免員工產生職業倦怠19%22%15%在高度數字化的商業環境中運營20%25%23%23%管理遠程辦公及分散程度更高的員工隊伍在高度模糊和不確定的商業環境中運營16%15%善用新興技術取得成功（如AI、區塊鏈等）11%全球數據中國數據?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.哪些技能給中國領導者信心以應對挑戰？?

如右頁右圖所示，與其他領導者相比，有信心來自上下

和內外

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領「對企業所面對的競爭大環境有所應對」的領導者，在「高度協作」和「結果導向」上的表現明顯更加優異。并且，他們在「建立伙伴關系、制定決導

者的狀

態就需要被

關注，同時他們也需要更策、留任人才」方面也存在一定的差異。多

的支

持。那么，在

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得更多的信心以

應對挑戰呢？?

如右頁左圖所示，與其他領導者相比，對「吸引和留住頂尖人才」有信心的領導者，在「輔導和發展他人」方面的表現明顯更加優異。此外，他針對中國C層級高管最關注的兩項挑戰「超越主們在「留任人才、識別并發

展未

來人才、高度協要競爭對手」以及「吸引和留住頂尖人才」，我們作、創造開放包容的職場環境」方面也存在一定分析了對相關挑戰有信心的中國領導者與其他領導者相比，在各項技能上的差異。最終發現：的差異。?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.8年全球領導力展望｜中國報告2023有信心「吸引和留住頂尖人才」的領導者有信心「對企業所面對的競爭大環境有所應對」與其他領導者差異最大的能力的領導者與其他領導者差異最大的能力TOP

5TOP

5能力差異值排名能力差異值排名輔導和發展他人高度協作28%27%27%26%25%1234530%27%26%26%25%12345留任人才結果導向識別并發展未來人才高度協作建立伙伴關系制定決策創造開放包容的職場環境留任人才?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.行動聚焦：將對領導者的培養落到實處綜上所述，為了支持中國領導者應對當前的關鍵業務挑?

建立企業內部關于領導力的共同語言戰，在領導力的培養中，上文提到的這些能力都值得我關鍵領導力的培養，往往并不能僅僅局限于某一個層級們重

點考慮。當然，為了確保對領導者的培養和支持能或某一個崗位，而是需要覆蓋

到企業的上下各個關鍵崗夠落到實處，僅僅識別出挑戰和能力還不夠，以下要點位，才能真正地發揮作用。因此，企業內部對這些關鍵也值得我們參考：領導力的共識和理解，才是各位領導者熟練掌握并展現相應行為的基礎。?

爭取利益相關者的支持，為領導力的發展「鋪平道路」這需要我們清晰說明領導力對于企業戰略落地的可能?

將對關鍵領導力的評估，貫穿到人才管理的各個環節影響，并制定相應的計劃。同時，也需要我們與高管和許多企業在招聘或選拔領導者時，更加關注經驗、背景業務領導者結盟，共同設計、完成和評估所有與領導力和專業能力，而非領導力，這就可能會給企業的長遠發相關行動的有效性，并鼓勵他們自己成為教練、導師或支持者。展埋下隱患。要真正幫助領導者提升關鍵領導技能以應對挑戰，就需要聯動企業人才管理的各個環節，將追蹤、評估和反饋融入到人才管理的日常中。?Development

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Allrightsreserved.92023年全球領導力展望｜中國報告提升敬業度高度投入的領導者，成就高敬業度員工敬業度代表了員工對于工作的熱情和投入程度。許多研究都向我們展示了近似的結論，那就是敬業度對于組織的成功至關重要。本次調研的數據，也印證了這一結業入選最佳職場、最佳工作場所或最佳財務表現公司的可能性也會有所提升（如右頁圖所示）。與此同時，正如「2021全球領導力展望｜中國報告」中所提及的，員工敬業度是人才留任率的最佳預測指標。本次調研數據也顯示：敬業度影響人才留任意愿25%14%12%7%期望通過跳槽獲得晉升的計劃明年離職的領導者占比領導者占比敬業度高的領導者其他領導者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?Development

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Allrightsreserved.10年全球領導力展望｜中國報告2023員工敬業度高的組織vs.其他組織如下圖所示，雖然中國領導者在意義、活力、投入方面的自評都高于全球領導者，但是在努力方面1.4X

入選最佳職場/的自評反而要低于全球領導者。由于自評具有主工作場所的可能性觀性，并且可能會受到文化背景因素的影響，因此入選財務表現最佳企業絕對數值的對比并不一定具有很高的參考意義。1.5X（如財富500強）的可能性但觀察全球領導者和中國領導者在這四方面高低趨勢的差異，依然能夠給我們帶來一些啟發：?

對于全球領導者而言，工作所帶來的活力最為?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?

敬業度高的領導者「有意于明年內離開所在企業」的占比為7%，而其他領導者的離任意愿則不足，因此也最值得關注。是這一比例的2倍。?

對于中國領導者而言，是否愿意尋求額外的方?

敬業度高的領導者「期望跳槽去另一家公司，以求向更高層級邁進」的占比為12%，而其他領式為公司做出要求之

外的貢獻

則值得關注但我們也需要注意到，不同文化背景對于「額外導者的跳槽意愿則是這一比例的2倍多。貢獻」的理解是否存在分歧。但與之相應地，僅有35%的中國領導者在「留任單純從數字來看，中國領導者的敬業度水平高于人才」的領導技能方面感到有信心。因此，持續全球領導者，但是自評敬業度高的中國領導者也地激

勵和保留人才仍然是擺在領導者面前的巨僅在半數左右，這也并不是一個非常值得樂觀的大挑戰。數字。當我們對比不同群體的敬業度水平時，也發現了一些有價值的趨勢：中國領導者的敬業度水平如何？那么，中國領導者的敬業度水平究竟如何？又呈現?

與領導者相比，個人貢獻者的敬業度水平自評出了怎樣的特征呢？我們從調研中主要選取了四方相對較低，差值達15%以上。面的表現，來對領導者的敬業度水平進行觀察：?

在領導崗位的任職時長與敬業度自評存在一定?

意義：我認為我的工作很有意義且目標明確。?

活力：工作使我充滿活力。領導者的敬業度表現?

投入：我對自己在組織中的領導角色十分投入。選擇「完全符合」的領導者占比?

努力：在工作中，我尋求額

外的方式為公司做出要求之外的貢獻。我認為我的工作很有意義且目標56%54%44%明確工作使我充滿活力37%50%我對自己在組織中的領導角色十僅有35%的中國領導者在「留任人才」的領導技能分投入53%35%方面感到有信心。在工作中，我尋求額外的方式為公41%43%司做出要求之外的貢獻?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.112023年全球領導力展望｜中國報告的正向關系領導崗位中汲取更多的成就感，并且他們還往往之間的差距并不大，但10年以上的敬業度水平自占據組織中的大多數，因此個人貢獻者的敬業度評則明顯較10年以下更高。建設，就毋庸置疑值得我們關注了。這可能給了我們兩點值得注意的啟示：?

長期的人才保留，對組織而言是有價值的

。雖然業務節奏越變

越快，人員流動速度的提

升對?

個人貢獻者的敬業度建設值得關注。雖然領導于組織而言，也正在變得越來越司空見慣。但長者對于組織非常重要，他們的高敬業度表現是好期忠誠的員工，更有可能表現得更加敬業，并且現象，但是領導者畢竟是少數，僅有領導者的高他們本身對于組織的業務背景和工作模式也更敬業度表現，并不足以支撐起企業的持續發展。而個人貢獻者并不像領導者那樣能

夠有機會從加熟

悉，因此人才的保留依然值得

我們花

精力去做。行動聚焦：打造敬業度，應該重

點關注什么？關

），「同理心、創造開放包容的職場環境」（正向的工作?

組織和上級主管提供關鍵支持，帶來高驅動力環境相關），「識別并發展未來人才、輔導和發展人才、留企業想要打造高敬業度，可以著手的方向非常之多，每任人才」（個人價值感相關）。通過圖表，我們可以發現：個組織的情況和所處的階段不同，所需要采取的具體措施也有所不同。此處從對中國整體數據的分析出發，為組織提供的支持影響領導者的敬業度大家提供一些可能的參考方向。選擇「非常同意

」或「同意

」的領導者占比如果組織和上級主管能夠向人才提供他們所需的關鍵支我相信我的上級主管我了解自己作為領導者會做正確的事

95%

94%

在企業內的職業發展路徑持，那么就有可能收獲更高的敬業度水平，同時也能夠為我能從上級主管這里獲我的上級主管真心關心我%得我需要的反饋

90

90團隊和組織帶來更高的驅動力。觀察右方圖表可以發現：%我的上級主管能有效地輔導我成為更好的領導者87%我擁有做好工作所需的信息和工具

90%我很容易就能在工作和個人1.要保障敬業度水平，一些基礎的支持是必須的，比我在企業內的晉升速度生活的需求之間獲得平衡可以接受

85%74%如：向人才提供做好工作所需的信息和工具。我有一份書面且近期更新的個人發展計劃與敬業度相關性TOP

372%2.我們可以發現，中國領導

者對于自己的「成長和發展」非常關注，不僅希望有機會獲得關注和挑戰既有的做事方式，并且也希望獲得上級主管的輔導，并了解自己的職業發展路徑。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.上級主管的支持影響領導者的敬業度選擇上級主管「總是」或「經常」展現以下行為的領導者占比為團隊成員提供成長認可團隊成員的成功和發展機會

69%

68%?

高投入的領導者，才能成就高敬業度員工分享自己的想法和決策給予團隊成員高度信%理由

68

68

任

，同時注意私密%不論是為人才提供基礎的工作支持，還是向人才提供「成給予正面積極的反饋和愿意公開分享自己工作鼓勵

67

66

之外的經驗%%長與發展」的機會，領導者自身的投入都必不可少。那么，有同理心地傾聽且回應為團隊成員提供獲得關中國領導者在各個相關領導技能方面的準備度又如何呢？（理解他人的情緒）注的機會65%

63%鼓勵他人挑戰既有的做事方式提供改進所需的關鍵62%

60%反饋在下頁圖所列的能力中，與打造敬業度相關的能力有「授權委責、領導虛擬團隊或混合辦公團隊」（有意義的工作相詢問和關心我的身心健康與敬業度相關性TOP

349%?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?Development

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Allrightsreserved.12年全球領導力展望｜中國報告2023打造高敬業度，中國領導者表現值得省思有意義的工作相關正向的工作環境相關個人價值感相關在該能力上當前表現非常有

認為未來三年發展該能力非能力效的領導者占比

常重要的領導者占比同理心結果導向創造開放包容的職場環境高度協作授權委責制定決策輔導和發展他人建立伙伴關系識別并發展未來人才影響他人留任人才戰略思維數字敏銳度引領變革領導虛擬團隊或混合辦公團隊?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.1.

有意義的工作1.「識別并發展未來人才、授權委責、輔導和發展他人、人才需要覺得工作是有意義且具有價值的。領導者需要留任人才」是中國領導者認為相對重要的能力，而「同能夠做到如下幾點來讓人才體認到工作的意義：理心、創造開放包容的職場環境、領導虛擬團隊或混合·

共同設定清晰的目標。辦公團隊」卻是中國領導者認為相對不太重要的能力?！?/p>

明確團隊的使命及價值?！竿硇摹故窃S多人際與團隊領導力背后的一種基礎能·

大膽授權，讓人才能夠自主，擁有決策權。力，而中國領導者卻并不認為「同理心」這項能力需要關注，

這實在值得我們反思。2.

正向的工作環境人才需要覺得在所處的工作環境當中是能夠彼此信任，2.

在上述這些與打造敬業度相關的能力上，都只有不到五成或大約五成的領導者認為自己能夠很有效地展現這受到尊重，以及相互關懷支持的。要打造這樣的環境，領導者需要做到如下幾個要點：些能力，尤其是「留任人才」和「領導虛擬團隊或混合辦·

關心員工的福祉。公團隊」這兩項能力更是領導者認為自己極不擅長的。·能夠同理他人并坦誠透明地分享自己的想法、感受及理由?！?/p>

明確對合作的期待，并以身作則地與他人協作。DDI十幾年間在中國所積累的評鑒數據也顯示，中國領導者最擅長的是與「業務」相關的能力，例如「結果導3.

個人價

值感向、計劃與組織」等。這些能力當然重要，但

是與「人

」人才需要覺得自己有獨特的價值，要做到這點，領導者相關的能力也不容忽視，尤其是人才世代的更迭更是給需要協助人才：與「人」相關的課題帶來了更多的變化，因此領導者能·

得到能力的提升及發展。力的迭代也值得引起我們的關注?！?/p>

有清晰的職業發展，知道自己未來可以有什么樣的上升空間。正如「2021年全球領導力展望｜中國報告」中所提到的，以·

自己的表現及能力都能獲得認可。下這三大要素仍然可以幫助我們有效提升人才的敬業度：?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.132023年全球領導力展望｜中國報告緩解職業倦怠為領導者創造更多「情緒價值」領導者的職業倦怠*風險正在增加。我們的調研數據表明，全球有72%的領導者在每天的工作結束后，常常會感到精疲力盡，這一比例與2021年的65%相比有明顯增長。而當我們將視線聚焦回中國領導者時，可以發現，雖然中國領導者的這一比例低于全球領導者，但也有近50%的中國領導者表示自己在每天工作結束后，感到精疲力盡。不同世代的期待不同通過對不同年齡段的領導者進行分析（如下圖所示），可以發現，年輕世代的領導者中感到疲憊的占比更高，尤其是30歲以下的領導者中有53%常常在每天的工作結束后感到疲憊。但我們不能簡

單地將這組數據解讀為：隨著年齡的增長，領導者對于工作的疲憊感有所下降些不同年齡段的領導者其實成長于不同的時代背景，因此也對工作和文化也有著不同的理解和期待。不同年齡段的不同期待（）（（）（））?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.14年全球領導力展望｜中國報告2023倦怠帶來留任風險工作結束后常常感到精疲力盡的中國領導者中，有19%表示期望跳槽以求發展，有12%表示他們有意在明年內離職，這兩個數字明顯高于其他領導者。應對倦怠，領導者信心不足除了自身正在面臨職業倦怠的問題之外，對于如何應對自己所帶領團隊的職業倦怠，領導者們的期望通過跳槽獲得晉升的計劃明年離職的信心也并不充足。當被問及「在處理哪些管理問領導者占比領導者占比題最為自信」時，不論是全球領導者還是中國領導者，選擇「幫助團隊成員避免職業倦怠」的占比都排在末位?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.中國領導者表示，自己在處理團隊成員的職業倦領英「2022全球人才趨勢報告」向我們展示了不同怠問題時充滿信心（如下圖所示）。世代對于身心健康文化的不同期待。相比之下，年輕世代的員工更加期待「身心健康」的工作環境和應對倦怠，領導者信心不足文化，因此也就可能對于「疲憊感」會更加敏感。在這種情況下，如果繼續鼓吹「工作狂」文化和毫中國數據全球數據不節制的工作投入度，那么恐怕不僅難以激發出預期的績效，反而可能因為疲憊感的加劇導致職業倦怠的產生，進而帶來更高的員工留任風險。倦怠帶來留任風險職業倦怠可能會給個人帶來身體、情緒和心理方面的種種影響；而對于組織而言，則可能會帶來嚴峻的人才留任風險。如上圖所示，在那些表示自己在每天?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.行動聚焦：如何應對職業倦??？針對不斷增加的倦怠風險，我們結合數據提供以下幾個建議作為參考：·

對比感到疲憊的員工和其他員工對于上級主管的感知，則可以發現差別最大的三項描述中，排名第一的也是「詢問和關心我的身心健康」。?

做好員工關懷如上文所提到的那樣，新世代員工對于身心健康的文化有更多的期待。而我們的數據也反映了組織和上級主管對于員工身心健康的關懷，有助于緩解其疲憊感（如下頁圖所示）。對于員工的關心和關懷，可以通過多種方式來展現。不少公司都在探索適合自己的方式，比如：監控數據以識別倦怠風向，采用靈活的辦公時間，實施員工援助計劃（EAP），壓縮和重

新安排會議等。不論采用哪種方·

對比感到疲憊的員工和其他員工對于組織的感知，式

，重要的是貼合組織的實際情況，讓員工感受到來自可以發現差別最大的三項描述中，排名第一的是「我們組織和上級主管的重

視，并且擁有健康、可持續的工作的組織致力于員工的身心健康」。與生活。?Development

DimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.152023年全球領導力展望｜中國報告感到疲憊的領導者與其他領導者不斷變化的環境和快速的商業節奏，使得不少組織都所在組織及上級主管表現的差值非常追求「效率」。在這種背景下，標準化、去個性化的訴求往往受到重

視，而當這種訴求被用在「人」的身11%上時，就有可能帶來一種風險，那就是性的忽視，以及對人的「不包容」。7%6%?

以同理心為起點雖然組織層面可以采取的措施很多，但實際工作中，對4%4%4%員工最能產生影響的，往往還是其上級主管。不論組織層面營造了怎樣的氛圍，如果上級主管不能同理員工的狀態，就很難發現員工疲憊或受到情緒困擾的情況；更遑論向員工提供支持，以應對倦怠了。分析調研數據我們也可以發現，感到疲憊的員工和其他員工對于上級?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.?

營造包容的氛圍主管的感知中，差別最大的三項描述中，排名第二正是引發倦怠的原因有很多，除了工作時間和工作任務量「有同理心地傾聽且回應（理解他人的情緒）」。的影響之外，工作環境的氛圍也很重要。如果組織能夠做出努力，減少工作環境中的負向行為，同時營造出結合中國領導者對于自己同理心的評價來看，雖然與一種多元包容的氛圍，那么就將有利于提升員工的歸2021年的調

研

類

似，中國領導

者

依

然對自己的同理屬感，并降低員工的疲憊感。心評

價不

錯能非常有成效，但該評價仍然沒有恢復到疫情前的狀分析調研數據可以發現（如上圖所示），疲憊的員工和其他員工對于組織的感知中，差別最大的三項描述中，態66%。排名第二和第三的均與「包容」的氛圍有關，即：因此，對于領導者同理心技能的培養和鍛煉，依然值·對不同觀點的包容性是我們企業文化和價值觀的重得

我

們

關

注

。只

有

將領

導

者

培

訓

成

有同理

心

的

領

導要組成部分。者，才能幫助員工及早地有效識別倦怠和應對倦怠。·我的組織從多元化的人才庫中招聘和晉升。當組織按照過于單一的標準來選擇和要求員工時，就必然給那些有所「不同」的員工造成壓力，同時也難以發揮出不同類型人才的多元優勢。而包容的文化和氛*

職業倦怠是指個體在持續且長久的高工作壓力情況下，因為自身的能力、資圍，則能夠幫助組織避免這種風險。組織還可以通過鼓勵協作和平等對待等方式來包容多元人才，并最終轉化為業務發展的成果。源、精力無法匹配工作本身的過度要求，而導致挫敗感、身心疲潰，進入情緒衰竭的狀態。?Development

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Allrightsreserved.16年全球領導力展望｜中國報告2023混合辦公理想很「豐滿」，現實很「骨感」近年來，技術的進步和各種在線工具的發展為我們提供了關于辦公模式的更多想象，以往固定的工作時間和地點，都有了被打破的可能。越來越多的人才開始尋求適合自己的辦公模式，也有越來越多的企業正在實踐更加「靈活」的辦公模式。那么，目前「新」辦公模式的普及性如何？而「新」的辦公模式，又是否如我們所預期的那樣，為人才帶來了更好的體驗和更強的工作動力呢？線下辦公，仍是主流調研結果顯示，有超過一半的全球領導者正處于混合辦公或完全遠程辦公中，而這一比例在中國領導者中卻還不到15%，大部分中國領導者仍然以辦公室辦公為主。僅有不到10%的中國領導者處于混合辦公模式中，而處于完全的遠程辦公模式中的中國領導者占比則更低，尚不足5%?？梢?，「新」辦公模式在中國的普及性還遠不及全球水平。中國企業偏好線下辦公中國數據全球數據?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.172023年全球領導力展望｜中國報告「遠程辦公」和「線下辦公」這兩種方式之間，混相對于公司發布的一般動態，提及靈活性的動態引發的參與度差異合辦公似乎提供了一種更具有「平衡感」的靈活辦公方式，為企業和員工提供了一種看起來更加靈77%

▲Z世代活的選擇。然而，混合辦公真的能夠兩全其美嗎？（25歲以下）30%

▲千禧一代（25~41歲）出人意料的是，我們的調研數據顯示（如下圖所-5%

▲-31%

▲X世代示），與另外兩種辦公模式相比，混合辦公的模式所（42~57歲)帶來的體驗其實是最「艱難」的。當我們要求領導者對自己的工作體驗和敬業行為進行評價時，處于混合嬰兒潮一代（58~76歲）辦公模式下的領導者對自己的投入度、活力、額外貢獻和工作生活平衡的評價都是最低的。而將三種辦公來源：領英「2022全球人才趨勢報告」疫情期間，不少企業或自主或被動地采用了遠程模式放在一起對比時，領導者的評價更是全部呈現出辦公的方式來應對變化。但伴隨疫情的結束，我了「線下辦公＞完全遠程辦公＞混合辦公」的模式。們已經可以明顯觀察到，中國企業對于線下辦公的偏好又再次凸顯了出來；對于遠程辦公和靈活雖然數據結論與我們的預想多有不同，但是仔細辦公，企業的態度與全球相比，明顯更為謹慎。分析也不難理解：與企業的謹慎

態度不同，人才對于辦公模式「靈?

我們預想混合辦公可能融合其他兩種辦公模式的優活性」的偏好正在與日俱增。不過，不同世代的點，但相反的是，混合辦公實際上可能融合了其他兩態度卻有所不同種辦公模式的缺點靈活性，但他們的前輩卻沒有（如上圖所示）。這就可能導致領導者和員工對于遠程辦公和靈活又沒有辦法充分利用辦公室的便利環境等。同時，混合辦公模式還可能給領導者帶來新的挑戰，那就辦公的看法出現割裂：是?

領導

者可能

會更謹慎

地看待

這

些

新的辦公模?

工作和生活界限的模糊，可能使領導者更難處理工式，比如：擔心影響團隊成員間的真實關聯，或作和生活的平衡關系。并且，領導者還需要處理與分是擔心影響工作效率和員工個人的發展。不同辦公模式對工作體驗和敬業行為的影響?

員工則可能對這些新的辦公模式充滿期待，比如：期盼著更加靈活的時間分配，并在新的辦公模式下獲得同等的績效成果和發展機會。在這種情況下，不僅需要各位領導者對這種割裂有所警醒，同時也需要企業關注到這種割裂的現狀，并選擇合適的策略以選擇和調整辦公模式?；旌限k公，兩全其美？許多報告和研究都告訴我們，靈活辦公的模式能夠為員工帶來更好的體驗和更積極的工作行為。在?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.18年全球領導力展望｜中國報告2023散在各處的團隊成員保持聯系并領導團隊的挑戰相較于線下辦公，如何與團隊成員商議時間進行面對僅有

2

5%

的中國

領導

者有面的溝通，也可能會給領導者帶來更多的協調負擔。信心「領導虛擬團隊或混合辦公

團

隊

」；同時，也只有25%2

5%

的中國

領導

者準

備

好中國領導者準備好了嗎？「管

理

遠

程

辦

公

及

分

散

程度更高的員工隊伍」。應對遠程辦公或混合辦公的大勢，中國領導者的準備情況如何呢？?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.當我們請中國領導者評價自己在各項領導技能上的表現時，僅有25%的中國領導者在「領導虛擬團隊或混合辦公團隊」方面感到有信心，這一比例在所有領這種信心不足的情況，可能與中國企業目前仍然以線下辦公模式為主，導致領導者沒有機會實踐相關的領導技能有關；也可能與領導者們本身對于新辦導技能中排名最末。當我們詢問中國領導者是否為「管理遠程辦公及分公模式的謹慎

態度有關。但無論如何，要應對遠程散程度更高的員工隊伍」做好準備時，也僅有25%的中國領導者表示自身已經做好了準備。辦公或混合辦公模式的大勢，我們都仍有很長的路要走。行動聚焦：大勢所趨，如何更好應對？雖然混合辦公并不如我們預想的那樣，在當今的工作環·

保持與員工間的相互信任境中帶來了更好的員工體驗和敬業行為；但是我們也應·

鼓勵他人挑戰原有方式該注意到，遠程辦公或混合辦公模式已成大勢所趨：一·

運用同理心傾聽和回應（理解他人的情緒）方面，年輕一代對于工作靈活性的期待已經成為趨勢；·

為團隊成員提供「被看見」的機會另一方面，企業的跨區域或跨國擴張，也使得遠程辦公成為跨時間或地域協作的有效方式。對于領導遠程辦公或混合辦公團隊的領導者來說，如果能夠意識到以上這些行為所可能帶來的影響，就會更有動力來調整自己的行為，以應對新的辦公模式。此外，技術進步和各種在線協作工具（如視頻會議、實時共享文檔等）的發展，也為遠程辦公或混合辦公模式提供了良好的支撐，給了我們更多的想象空間。因此，混合辦公模式下，激發員工敬業度不論是為了打造更具有吸引力的雇主品牌并長久地留住人才，還

是為了不斷地提升企業的工作效率，都需要我們去思考該如何順應這一趨勢，以做出有效的應對。?

通過關鍵領導行為促進員工投入要想很好地應對遠程辦公/混合辦公，就需要激發員工對工作的投入度。我們分析了相關的領導行為，并發現其中四種行為對于激發員工的投入行為頗有成效：?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.192023年全球領導力展望｜中國報告領導力質量應有的戰略高度被低估在疫情放開，經濟情勢不明朗的當下，所有企業都在思考著要如何突破。在降本增效的同時，企業更需要找到增長的路徑。然而，是否擁有足夠的領導力板凳深度及質量，代表著一家企業是否擁有強健的體質，來落地重要的戰略路徑。對領導者能力的信心低迷值得關注首先，我們來看一下全球及中國企業的HR對于企業關鍵領導崗位的板凳實力是否具備充足的信心。我們追蹤了近十年的數據，發現不論是中國HR伙伴還是全球的HR伙伴，對于企業關鍵崗位繼任梯隊實力的信心都降到十年來的最低點。這也意味著現在的商業環境相較于以往一年比一年艱困，領導者所面臨的挑戰也越來越大，對領導者所需的能力要求也越來越高。HR認為所在企業擁有強大板凳實力的占比全球數據中國數據?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.20年全球領導力展望｜中國報告2023對企業整體領導力水平作出高評價的領導者占比對不同層級領導者水平作出高評價的領導者占比全球數據中國數據全球數據中國數據?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.那么，中國企業的領導者們，對于自身的領導力質量評價如何呢？如左上圖所示，追蹤過去十年的數據，我們發現，對于所在企業領導力水平做出高評價的領我們看到，企業還是將最多的錢投入在能力水平已經很不錯的高層領導者身上，這是一個需求及資源的錯置，也提醒我們的HR伙伴們，需要對基導者，至多不超過五成，到今年更是下滑至38%。層及中層領導者的能力提升進行重

點投資。當我們進一步分析各層級領導力的質量是否有差異此外，本次調研也揭露了一個非常值得省思的問時，我們發現，不論是全球還是中國的領導者，對于題：中國的CEO們，對于「發展下一代領導者」各層級領導者的領導力質量評價，都隨著領導層級的重

視程度遠不及全球領導者，僅有21%的中國的降低而下滑。如右上圖所示，大家對于高層領導者的領導力水平最有信心，有51%的領導者對于企業高層的領導力質量評為「好」及以上，而僅有38%的領導者評價中層領導者的領導力質量為「好」及CEO認為培養下一代的領導者是關鍵要務，而

全球則有高達50%的CEO認為這是重中之重

。如前所述，越來越困難的商業環境，對于領導者質量的要求越來越高，而戰略要能落地和高效執行，企業以上，29%的領導者評價基層領導者的領導力水平要突破困難，絕非只靠高層領導者或CEO本人就為「好」及以上。這意味著企業領導者本身，對于基能達成，而是需要整個企業擁有強健的領導力體層及中層領導者的領導能力，皆不具信心。質。然而，這件關鍵要務卻沒有排上許多中國CEO的日程，這是一個值得令人擔憂的危險信號。被錯置的資源和被忽視的中基層企業發展不同層級領導者的人均費用然而，一個企業要能夠落地戰略，難道只靠高層領導者就夠了嗎？高層領導者縱使能夠制定明確的戰略，但戰略要能落地并高效執行，基層和中層領導者的能力萬萬不可斷鏈。尤其當疫情過后，潮水退去

，要打勝仗，靠的是企業強健的體質，而強健的體質，很重要的一部分來自于各層級領導者的質量。所以，企業是時候必須全面提升領導者的能力素質了！并且，還

要投資在我們以往忽視的基層及中層領導者身上！通過調研數據（如右圖所示），?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.212023年全球領導力展望｜中國報告行動聚焦：從戰略高度打造組織的「強健體質」各層級領導者的能力素質提升，絕非一蹴而就，就如3.

選才制度不可斷鏈：各層級能力中，對未來重要但同打造強健的體質，需要長時間的鍛

煉

。因此，身為比

較不能

通

過

培

訓養成的，如「企業家精神、邏輯思HR，我們建議可以采取如下行動：維、成長型思維」等，需要在選人時就一步到位。?

提升CEO及高層領導者對提升未來人才質量的關注度?

有計劃的高潛（梯隊）培養我們可以善用各式數據及專家分享，喚醒高層領導者1.

各個領導層級都應該往下找高潛人才。們對于提升各層級領導者能力素質的關注度。2.

評估高潛人才與更高一層（即將繼任層級）所需能力的差距。?

人才培養體系化1.

建立上下貫穿的各層級能力素質模型：依據企業戰略，建立上下貫穿，能夠清楚界定各層級領導者所需展3.

聚焦地針對能力及經驗的差距，團體發展及個人發現的行動，并且能相互呼應的能力素質模型，如：引領展并重

地加速養成高潛人才。變革（高層）及擁抱變革（基層）。唯有現在起步，才能夠開始通過打造優質的領導人才，強健企業的體質。2.

搭建體系化的培訓體系：將各層級能力中，對未來相對重要且也可以通過培訓養成的能力，安排在常規培訓體系中，通

過持續性的培養，建立各層級共通的語言及能力。?Development

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Allrightsreserved.22年全球領導力展望｜中國報告2023蓄力未來人才厚

實板凳深度，聚焦高潛人才企業是否具備足夠的領導力板凳深度及質量，代表著這家企業是否擁有強健的體質來落地重要的戰略路徑。參與這份調研的2,547位中國領導者表示，「打造組織人才」是所有工作要務中的重

中之重

。然而，只有41%的中國領導者對于自身「識別并發展未來人才」的能力有信心。此外，正如報告前文所述，參與調研的中國HR伙伴中，僅有8%（全球12%）認為他們所在的企業在未來三年擁有強大的繼任梯隊來滿足關鍵領導崗位所需。及早辨識及培養高潛人才是關鍵企業究竟要如何培養未來人才，打造板凳深度呢？其中一個方法就是：及早辨識及培養各層級的高潛人才。本次調研的數據告訴我們，中國現有的領導者中，有近一半（46%）都曾是公司的高潛人才。這也意味著，從內部養成領導者的成功機率是高的，因為從外部空降領導者的成功機率平均為33%。領導者認為對組織最為重要業務事項TOP

6?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.232023年全球領導力展望｜中國報告此外，從調研數據中也可以發現，高潛人才不論從下圖的全球數據來看，雖然全球企業的板凳深在

應

對未

來

業務挑戰，還

是對自身能力的信心度在過去十年逐年下滑，但其中12%擁有足夠板程度上，都高于非高潛人才。尤其對于自身能力凳深度的企業，在方方面面的表現，包括留任人的信心，均高于高潛人才至少12%以上。通常，人們對于自身積累的信心多半來自于工作上不斷才、領導力質量和財務表現方面，都高過其他板凳深度相對不夠好的企業。得到他人的認可，或是不斷克服挑戰達成業務上的目標，所以這也間接印證，這些高潛人才的確所以，不論是從領導

者的角度，還

是從HR的角在工作的實際能力及戰功上，都高過于非高潛人才。也正因如此，一家企業如果能夠及早辨識高潛，加以培養并留任，進而提升企業的板凳深度度，怎么及早辨識高潛，厚

實板凳深度，都成為了一個必須要更加重

視的議題。及質量，對于企業將能帶來莫大的助益。板凳實力強大的企業各方面表現均優于其他企業46%的中國領導者均表示，一員。46%自己曾是企業高潛人才中的?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.行動聚焦：高潛人才的辨識、培養及留任至關重要?

如何辨識及培養高潛人才？·

應對模糊及不確定的能力1.

明確領導潛力辨識標準：許多領導者在提名高潛時，·

平衡結果與公司價值觀多半只有兩個依據：要么績效很好，要么很「聽

話」。然而，現在績效好就代表到下一個崗位績效會好嗎？答案2.

多元數據評估潛力：在評估一個人時，需要仰賴真相三是否定的。正如一位好銷售，不見得會是一位優秀的銷角：自我評估、他人（領導及同儕）的觀察以及客觀準確的售領導。所以，當我們要辨識一個人是否擁有往上走的工具評估（如下頁圖所示）。所以，當企業在選拔高潛人才潛力時，完成績效要求只是基本門檻。我們還必須要考時，我們要根據上述確定的標準，拉齊員工及主管對于這量，一個人是否在過去的工作中展現如下行為，因為這些標準的認知，教會他們如何從日常工作做出觀察，選擇合些行為是能夠判斷一個人能夠飛多高的前置指標：適的工具。之后，再匯整這些數據，對高潛人才的選拔做出·

成就他人的行為客觀的判斷?！?/p>

良好的互動協作能力·

真誠可靠3.

培養高潛：針對高潛的培養需要團體發展與個人發·

良好的邏輯思維來解決問題展并重

。在個人發展方面，需

要針對高潛人才與即將繼?Development

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Allrightsreserved.24年全球領導力展望｜中國報告2023真相三角53%中國有過半的高潛人才表示，最期待的發展方式就是「發展性任務指派」

。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.任的層級的能力差距，制定個性化且能落地的個人發計劃、市場營銷計劃、制定銷售策略等任務，來不斷地展計劃。好的個人發展計劃有幾大要點：鍛煉這項能力。·

明確一個強項及一個待發展項：能力的發展等同于習?

留任高潛的關鍵：他的領導慣的改變及養成，需要時間，所以一次不能發展太多能企業花了如此多的金錢和時間培養高潛人才，當然希力。根據未來所需要的能力及現在能力水平的差距，建望他們能夠留任。他們留任越久，企業獲益越大。很多議選擇一個可以善用的強項及一個要發展的弱項。人都認為高潛人才的留任就是「砸錢」，當然，錢是最基本的保障因子。然而在本次調研中，我們發現還有·

明確應用機會：只有上課培訓是不會改變習慣的，所其他更重要的因素，會影響高潛的留任。我們對計劃以個人發展計劃中，最重要的是需要明確到底有哪些工在一年內離開當前所在企業，以及想留在當前所在企作中的任務、項目或是指派，能夠鍛煉人才需要善用或業的高潛人才進行了分析，探索到底是哪些方面的差發展的能力。比如：如果要鍛煉這個人的策略思維，只異，讓他們做出不同選擇？最終，我們發現了影響他們是安排相關培訓和課程是不夠的，還需要指派產品上市留任與否的前五大要素為（如左圖所示）：1.

是否能夠從上級主管處得到直接且有幫助的反饋影響高潛人才留任的關鍵因素

TOP

52.

清晰的職業生涯發展路徑3.

上級主管真正關心我4.

相信上級主管會做正確的事5.

上級主管能夠輔導我成為更好的領導者由此可見，真正影響高潛人才留任的因素，就是他們的領導。他們的領導是否具備好的互動能力，發展下屬的能力，做出正確判斷的能力，影響了高潛的留任。古語有云，強將手下無弱兵，正是這個道理。而如前文所述，平均只有約四成的中國領導者對自己在留任人才、辨識人才，以及發展人才方面有信心。這也意味著，當HR在進行領導力發展舉措時，必須要把辨識、發展、留任人才，當作是領導力發展的重

中之重！?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.252023年全球領導力展望｜中國報告領導力發展發展重

點與資源的錯置企業每一年投入在領導力發展上的金錢高達平均將近13,

000元/人，這些投資是否被投資在發展對的能力上？發展成效又如何？這些問題值得我們深入探討。當下企業的發展資源聚焦在何處？在本次調研當中，我們請領導者針對各項能力對未來的重要性以及他們在該能力的熟練程度，進行了自評。同時，也請領導者告訴我們，他們是否接受過該方面的培訓。在進行了三方的交叉分析后我們可以發現（如下圖所示）：低估的需求

VS.

錯位的資源?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

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Allrightsreserved.26年全球領導力展望｜中國報告2023?

V形藍色的線表示該能力被領導者認為不重要但培訓資源多

，同時他們認為自己的技能良好，包括「同理心、結果導向」。59

%

的中國

領

導

者

均

認

為59%「打造組織人才」

，是所有業務事項中的重

中之重。?

倒V形紅色的線，代表被領導者認為重要度高，但他們覺得自身在這些能力上做得不好，而企業在這些能力上投入的培訓資源也相對較少，包括?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.

Allrightsreserved.「識別并發展未來人才、留任人才、戰略思維」。不匹配。正如前文所述，「吸引和留住頂尖人才」位列中國CEO關注議題的第二位，「打造組織人?

橘色的線，代表企業在「輔導和發展他人」這項

才

」是中國領導者認為最重要的議題，而我們的領能力上，投注了最多的資源，但成效平平。導者們在面對人才相關議題所需的能力上，卻相對薄弱，所得到的培訓資源也相對較少。?

黑色的直線，代表「領導虛擬團隊或混合辦公團隊

」，是領導者認為不重要的能力，他們在這方

但好消息是，辨識人才、發展人才、留任人才等能面做得也不好，并且企業也沒有投資太多培訓資

力，可以通過培訓養成的程度是高的。所以，HR在源在這方面。規劃未來的培訓舉措時，需要大幅關注在人才辨識、培養及留任等相關的議題上。被錯配的資源不容忽視上述的發現有幾點值得深思及探討之處：?

企業投資最多在「輔導和發展他人」能力上，但得到的成效卻很有限。在所有能力中，領導者得到最?

中國的領導者明顯低估了「同理心」在領導力方

多的培訓就是輔導，這也是DDI課程銷售排行榜的面