濱江醫院設置可行性研究報告【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】優化配置新城新區基本醫療資源，大力發展“精神、兒童、婦幼、護理、康復、傳染病”等發展滯后而群眾有迫切需求的專科……這一系列“謀變”的舉措，有望改變當前我市醫療資源空間分布不均衡，醫療機構功能結構欠合理、部分專科醫療資源不足，醫療國際化程度不高、高端醫療資源欠缺等弊改革開放三十年來，區域經濟由區位優勢競爭，資源政策的競爭，已經到了軟實力競域軟環境水平，對于“園區引人、新城留人”尤為重要。不管理經驗以及良好的當地政府資源缺一不可。本文結合目前國內及南京本地醫療產業發展的特點和現狀，對濱江開發區的醫院設立做了關鍵詞：政策導向濱江醫院探索模式大求大大增加。不管是國家級開發區還是省級開發區一、南京市醫療資源的分布及未來發展的探索呈現出明顯的分布不合理，醫療機構集中在主城區，不利于群眾就診，更不利于住在郊區1、推進“院府合作”、?“校府合作”探索三甲醫院及高校支持基層衛生事業發展新模式。以區級公立醫院改革為抓手，深訓，建立向鄉鎮衛生院輪派院長、骨干醫師制度，實行縱向技術合作、人才流動、管理支升城鄉基層醫療衛生機構服務能力。盡管如此，目前我市在醫療服務的利用方面，要集中在醫院，尤其是大型三甲醫院，對基層醫療衛醫院人滿為患，醫生出診負擔很重，基層醫療衛生機“院府合作”、“醫聯體”等對口支援已在多地展開，目前，江蘇省人民醫院、市婦源。將市第二醫院的肝炎和艾滋病、市胸科醫院的結核病、市職業病防治院的麻風病、南山醫院的突發公共衛生事件應急中心等職能，全部集中到遠離居民聚集區的江寧湯山街道青龍山院區，按照大專科小綜合的模式建成市公共衛生醫療中心，作為集中收治南京地區點發展康復醫學。市公共衛生醫療中心完成整合后，將市胸科醫院與市腦科醫院合并，一綜合服務）。原市腦科院區充分利用有限床位，擴大對重癥精神病和神經內外科重癥病人老城區公立醫療機構禁止擴建、新建。準、未經批準開展項目建設、擅自擴大建設規模將得到遏制。將這一措施落到實處，既有利于優化城市醫療4、扶持非公醫療機構2.以國家商務部、衛計委聯合發文《關于開展設立外資獨資醫院試點工作的通知》明確允許境外投資者在江蘇省設立外資獨資醫院為契機，積極爭取對外資獨資醫院設立的有關政策，優先引進外資獨資醫院在江北新區落地，加快打造南京國際健康服務社各類專科為切入口進入市場并迅速發展起來，錯位競醫療機構。與公立醫院相比，它們具有經營機制靈活服務意識強等優勢，以其服務特色滿足了人們日趨多二、濱江醫療衛生資源現狀和服務需求分析（一）濱江醫療衛生資源現狀民日常看病需求，基層醫療衛生機構3包括鄉鎮衛生院3家（江寧街道、銅井集鎮、陸郎集鎮各1家），社區衛生服務站5家（江寧、銅井各2家，園區內1家），村衛生室濱江開發區經過十多年的發展，目前已經引進了三百尤其是綜合醫療服務需求得不到有效滿足，已經700多人，核定床位500張左右，而醫院承擔了板橋、梅山、江寧街道、谷里街道等周邊居民約20萬人口的醫療保健服務，并且目前梅山醫院也有著設備陳舊、專家匱乏、人才流失等問題，其醫療設備及醫護人員水平已不能滿足需要，引進大型的醫療管理機構已三、醫院投資模式以及成功要素分析入。目前市場上主要有六類投資者：代表政府的融資平臺公司、私例如南京同仁醫院是由北京同仁醫院控股的同仁醫療管理集團（參閱附錄“同仁醫療產業資標的一般較小。自2008年至今，已經有超過30宗投資案例。早期的投資熱點包括體是尋找協同效應，發揮自身在某一專科領域的優勢。典型的案例有金陵藥業收購宿遷人民特點是資金實力雄厚、有較強的政府資源，同時對醫療服務行業的布局擁有更大的全局觀和長期大規模投資的雄心與實力。典型的案例有華潤收購昆明兒童醫院、復星對和睦家進集團的市場環境還不夠成熟，而打造自身能力又任重道遠。相比外資醫療集團，本土的投投資的機遇和風險并存。選對投資領域和目標，進而以合適的方SS享有衛生部門的政策傾斜，包括醫保定點資格、政府補貼以及稅收優惠護人才。W公立醫院存在產權制度不明晰，醫院管理體制僵化，服務意識不強，缺乏有效的激勵機制和約束機制，員工的積極性不高，人才外流現象嚴重。O公立醫院為民群眾提供最基本的醫療衛生服務，其具有其他性質的醫院不可比擬的病人資源，在此基礎上可以拓展一些新的技術項目和服務項目。并且憑借其人才優勢以及技術實力去占領醫療市場的高新技術領域。T隨著中國城鎮醫藥衛生體制改革的深化，與私立醫院等醫療機構之間的競爭將更趨激烈，群眾維權意識增強，醫患矛盾日趨激烈。公立醫院的運營模式有自營和托管兩種方式，目前大多數公立醫院都是自營，并保留事業編制，保障醫療人員隊伍的穩定性，但是運營成本較高并且存在服務意識不強等現象。托管公立醫院模式的最大特點是投資者并沒有獲得醫院的資產所有權，只是委托經營并收取約定的管理費，對于政府而言可以降低運營成本。典型的例子有鳳凰集團0102001年托管了無錫新區醫院后，于2005年將其全資收購。SS產權明晰、投資者的控制力強，市場化程度高，醫院可根據實踐服務成本和市場供求情況自主訂價。管理體制新，運行機制較活，一般有成熟W所需周期較長，且前期投資較大，回報周期長。私立醫院在整體實力和競爭環境等方面還相對處于劣勢，支持性政策落實仍需時間，同時投資選擇較少，優質的投資對象有限。O隨著政策的落實，私立醫院也能夠享有更平等的醫保覆蓋。民營醫院在醫院的經營管理上有著很小的靈活性，他們只要看準了市場機會，很快便會調整戰略思路。T醫療市場份額有限，醫療機構之間的競爭將更趨激烈，與公立醫院相比，私立醫院不具備強大的政府資源和政策性支持，并且面臨人員流失就投資建立醫院回報而言，機遇與風險并存。由于公立醫院要承擔保障民生、公共服務的職責，因此由政府兜底，公益性大于盈利性。而私立醫院則要完全市場化運營，自以上的回報，也有華源集團收購新鄉五家醫院，三年之后黯然退出的教訓。而臺灣的明基醫院自2008年在南京開業以來，盈利一直不佳。而發生在我們身邊的例子有江寧的同仁運營，醫院建成實際運營中產生了許多意想不到的煩的因素。但是選對投資板塊和目標，進而以合適的方SS從經濟學的角度來看，符合市場規律，減輕政府投資壓力，便于提高管理水平和服務水平，易于實現經營權與所有權的分離，公私合營更容易獲得市場競爭的主動權。W產權相對上述兩種模式不夠明晰，且社會美譽度低于公立醫院，需要承擔納稅的義務，運營成本偏高。O隨著政策的落實，合資醫院也能夠享有更平等的醫保覆蓋。可以依靠政府的強大資源，便于實現技術合作以及醫療資源的充分整合。T醫療市場份額有限，面臨公立醫院與私立醫院的雙重競爭，并且面臨體制機制的創新壓力，在法人實體的身份上存在不明朗化。略合作伙伴不失為聚集這些要素的有力途徑。一個典型的例子是金陵藥業收購宿遷市人民醫院：三方合作，實現共贏。金陵藥業在收購宿遷市人民醫院時，保留了代表當地政府的陵藥業注入資金、宿遷交通投資帶來政府資源、南京鼓樓醫院集團引入管理經驗，在投資至于對辦院模式的成功要素分析，我們在查統的品牌、人才和特色專科建設也十分重要是其發展的核心。標準化是連鎖復制的擴張基石，養能力則是實現擴張的必要保障。專科醫院也可根），德醫院，由江寧區政府（實際出資為高新園管委會51%）與南京醫科大學（49%）共同障。依附南醫大學科和省人民醫院的專家力量，未來很有可能頂替江寧人民醫院和同仁醫隨著濱江新城產城融合的發展建設逐漸深入，產業規模的日益成熟以及人口的不斷增加，給建設濱江醫院提供了契機。由于未來的濱江新城是承載30萬期目標是根據實際情況建成具有二級水平的“大專科、小綜合”的專業醫院。新建成的濱江醫院應采取新的機制，在醫療管理方面推行現代管理體系。爭取在醫院建成1-2年內，過3-5年的努力，逐步從小型到大型、采用高起點、高水平、走捷徑的方法，實現大專科小綜合最終目的。此外，濱江醫院應承擔園區突發公共衛生事件和災害事故的緊急救援任務，并完成上級衛生行政部門指派的醫療保健、組派救災醫療隊等任務。（二）量體裁衣、確定適當的投資方式和辦院模式建設一所濱江控股的國有股份制醫院，濱江方面以土地、爭取地區衛生主管部門的醫遷市人民醫院后與南京鼓樓醫院達成了三方合作最終實現共贏的經典案例。具體潛在合作挑選，以招投標方式確定合作方。此舉符合市場規律，減輕政府投資壓力，國有控股的模式既能保證醫院的社會公信力，又便于提高管理水平和服務水平。對內資和外資引進放開，選取優質高效的合作方托管經營醫院，實現醫院所有權和經營權的分離，減輕濱江資金壓力，便于提高醫院運營水平和服務質量，保證醫院盈利，更濱江開發區規劃面積66平方公里，輻射包括江寧街道、板橋新城、谷里街道等地區超300平方公里的服務范圍，因此確定特色專科吸納病源帶動整體發展是保證醫院盈醫療服務并舉，保障濱江開發區內的居民、及工業園區眾多高新技術產業員工們的基本醫療需求，并提供優質、便捷的特需醫療保健服務，從而徹底改變濱江醫療服務相對滯后的針對濱江醫院的日常運營財務體系的掌握，可以采用“80/20”原則，對醫院的核心科室/業務線進行重點估算。同時，也可借助一些關鍵的運營指標（如平均患者住院天數<ALOS>、床位利用率、單個床位收入等），以及一些財務指標（如門診/住院收入比、EBITDA、債務/股本比等），進行行業對標，協助作出判斷。以此來確定科室