人效九宮格勞動力效能提升指引白皮書OptimalStrategiesforEnhancingWorkforceProductivity 01前言03人效定義與衡量指標07人效提升TOP模型

九宮格01數量配置控制勞動力數量理論基礎 15人力控制的兩種模式勞動力規劃11人效九宮格模型

案例索引 18招商積余：開啟組織盤點，識別人員冗余九宮格02成本配置優化用工結構理論基礎 19五種用工結構配置三葉草組織模式案例索引 22招商積余：人力配置科學化，推動人效提升勁浪體育：從管人頭到管工時，如何跨越靈活用工的鴻溝？綠城服務：帶著精益思維探索靈活用工九宮格03激勵配置提升關鍵員工動能理論基礎 27員工動能模型激勵的強化與差異化案例索引 29周大福：要激活，先激勵勁霸男裝：激勵差異化，充分調動員工積極性某智能裝備制造商：激活組織，更要激活員工ONTENTS九宮格04 九宮格04九宮格07Upskilling標準化與員工技能提升理論基礎 33動作的分解和標準化建構式學習與社會化學習

時間精確精確記錄和計算理論基礎 47時間管理階梯實時、透明、準確和自動化的時間管理案例索引 35博世：創新式學習項目，一個基底，五個維度

案例索引 49融創服務：人效提升，從精益管理員工時間開始7-Eleven：實時考勤是優化用工的第一步九宮格05 九宮格05九宮格08Multiskilling多技能模式理論基礎 39員工技能矩陣業務和工作流程再造

時間精細工時和業財聯動理論基礎 53人效分析轉為時效分析全面工時成本管理案例索引 41某大型商超：員工技能與班次打通后，人效提升了32%世界知名食品飲料制造商，將多技能員工融入生產計劃

案例索引 55某品牌服裝：精細化管理銷售工時和非銷售工時，提升運營效率某大型方便面食品集團通過工時優化，兩年累計效益達數千萬九宮格06 九宮格06九宮格09Reskilling員工能力再造理論基礎 43AI將如何重構我們的工作工作價值回報的四種模式

時間精準基于業務需求的時間預算理論基礎 59時間管理的前置基于業務、員工和公共規則的時間預算案例索引 45從銀行業的進化，看AI將如何影響我們的工作

案例索引 61徐福記：智能用工，是智能制造的必經之路全球知名快餐：通過智能排班，年化節約1億工時成本結語 65前言一部管理學史，其實就是一部效能提升方法論的歷史。不同學者，站在不同視角，或明或晦地為促進管理效率和管理效能而努力。從泰勒科學管理理論的剛性風格，到人際關系學派的人性至上，到現代管理學的規則驅動，再到當下數字泰勒主義的技術極致，一代一代的管理學者前赴后繼，為效能提升做出貢獻。以終為始，效能提升是管理的根本出發點。但管理又不僅僅是效能，不同的管理學派，擁有自己的理論內涵，擁有自己的核心觀點，他們從不同的出發點和立足點探討促進效能的方法和策略。理論是灰色的，但這是一個變化的世界，由技術變革和人性演繹交迭互動所形成的組織視域中，我們逃脫不掉管理的基本邏輯和規律，我們更需要面對新技術和新時代的實踐篇章。所以，技術、組織以及人構成了我們當下管理者面對的多重視角。在這個多重視角結構里，技術是新的發明，是創生的力量，推動著組織的變革；人性是時代的烙印，是社會演化的結果，反作用于組織的進化；組織則成為人與技術交互下，群體的連接、溝通和管理模式。這三者是一種相互生成的關系，也是一種循環反復的關系。實際上，“組織中的人的時候，社會的技術更新和進步才會進入加速度。當效能從財務的概念拓展成為一個管理學概“技

所以我們必須從不同的視角去剖析效能的促進因子。首先是技術帶來的工具價值式革新。AIAIAIChatGPT21飆升2ChatGPT它也會迅速改變我們的工作方式，在殺死一些工作崗位的同時，還能夠大幅提升普通人的工作效能。其次是為適應技術革命的組織關系調整技術的發展需要通過組織去轉化為生產力。組織中的生產關系為技術生產力的發展提供好的前提條件和環境。因此，把人和流程“組織”在一起的實體組織以及由此而建立的關系網絡也是效能提升的關鍵因素，這其實就是所謂的組織效能——為適應技術革命，我們應該擁有最高效的組織關系。01但決定組織關系的因素太多，因為人構成了組織，但組織一旦形成，又具有強制性等隱秘的組織與人的關系、組織與文化的關系，組織所展現的氛圍和文化共同性，才是組織效能的核心要義。組織受制于戰略。關于戰略的不同學派提供了不同的路徑，從成本戰略到差異化戰略，到聚焦戰略等等。不同的戰略路徑，其實是一系列選擇的集合。談戰略效能，其實就是找到符合當前業務發展的選擇集合。優秀的戰略能夠起到四兩撥千金的效果。戰略為組織提供合法性，組織為戰略提供支撐力。組織發展的本質就是為戰略提供最有效的組織能力，從而支撐戰略的實現。組織效能的核心在于平衡人與組織，以及組織內部人與人之間的關系，從而為組織提供穩定堅實的動力和高度共識的環境。最后是人性演繹和組織發展背景下人的激勵人效最直接根源于對個體的激勵和個體的努力程度，而這兩者來源于組織所提供的信息以及人性自身的演化和發展。不同的組織氛圍和文化會對人效產生影響，同時人性的代際變化也會影響個體的情緒和觀念，從而也影響人效結果。但人是復雜的，也是分層的。對于不同的人所采用的激勵方法也是有差異的。白領的貢獻來自知識、技能和創新程度，藍領的貢獻來自知

WorkforceWorkforceProductivity前言我們專注于勞動力效能提升，即勞動力密集型TOP前言基于十余年的勞動力管理的實踐，蓋雅工場提煉出了勞動力效能提升九宮格模型，即人效九宮格。人效九宮格從不同的效能提升元素和差異化的提升方法出發，形成9種各具特色的勞動力效能提升的路徑。這9個格子既是方法指引，也代表了不同的思維邏輯。企業基于自己的特色、管理特點、領導力架構、數字化投入，以及底層企業文化風貌，可以選擇不同路徑。但每種方法，無論是積極的還是消極的，本質上都是從人效方程式出發，要么降本增效，要么提質增效，要么調杠桿增效，都能為企業的管理提供借鑒。也應該將勞動力及其背后的勞動力效能的管理0303人效定義與衡量指標價值工時=人效價值工時人效即勞動生產率（WorkforceProductivity）。人效本質上是除法公式，分子是產出和收益，分母是投入和成本。企業人效衡量指標包括三類，效益類、效率類、效因類。WorkforceProductivity蓋雅工場2022年發表的《企業人效管理白皮書》中曾經提到人效管理的兩種定義，一種是人力資源的有效性（HREffectiveness），另一種是人力資源效能（HREfficiency），并且指出如今的企業高管所關注的人效，通常是第WorkforceProductivity轉化為“勞動生產率”（Workforcety），并將其定義為勞動者投入在單位生產時力資源效能實際上是一脈相承的。人效本質上是除法公式，分子是產出和收益，分母是投入和成本。人力資源效能的定義中，分子是經營貢獻，分母是人力單位的成本屬性，比如費用、人頭數等。在麥肯錫的定義中，分子用價值來代替財務貢獻，用工時來代替人力單位的成本屬性。實質上要計算的都是單位產出的效率和效益。▲圖源/麥肯錫微信公眾號我們將根據上述定義采用的人效公式和指標稱

為第一類指標，即效益類指標。簡單來說，效益類指標關注的是直接的財務結果，以利潤或成本或有價值的產出等形式直接反映企業人效結果/水平。同時，根據分母的不同，我們又可以將效益類指標區分為三種：人效定義與衡量指標人均類人效定義與衡量指標人均類指標即人效方程式中分母采用的是人頭（/、人均產值（/、人均利潤（/）無論是銷售額，還是產值、利潤，都是效益。元均類在人效方程式中，將分母從人頭數改為支付給人力的成本，比如元均銷售額（/（/元均利潤（/。時均類相比于前兩種指標的分母，時均類將時間或工時納入了指標中。對于擁有精益管理理念的公司，或者勞動力密集型企業，所支付的人力成本與工時是線性關系。企業購買員工工時，支出成本，獲取結果。因此，時均類人效指標是三種指標最準確、最能控制的人效指標。比如時均銷售額（總銷售額/總工時）、時均產值（總產值/總工時）、時均利潤（總凈利潤/總工時）。第一類指標實際上最符合人效定義，也是最有財務意義的人效指標。但缺點在于，這類指標受制于的因素較多，如果業務受環境影響較大，人效的數值就會不準確。同時，這類指標也不是一個擁有明確管理指引的指標，因為人效公式只包含投入和結果，不包含對生產過程的關注。第二類人效指標則會更關注生產和服務的過程，通過業務效率形式來反映人效水平，我們稱之為效率類指標。顯然，這一類指標，更關注過程效率，而不是最終的結果。由于高效率往往會帶來高效能，所以這類指標既能反映人我們也可以將效率類指標區分為三種：單位效率這類指標反映某個單位內的生產和服務的直接結果，數字越大，說明效率越高。比如制造業常用的單位時間產能（UPH）、單位時間訂單量（TCPH）、餐飲業常用的翻臺率、飲品行業常用的出杯量等等。當然這里的分母都是時間，還可以根據面積、客戶、貨品采用坪效、客效、貨效等指標。但這些指標只是更寬泛的效能指標，而不是嚴格意義上的人效。標準工時分析單位效率是單位時間的產出，標準工時則是反過來的指標——固定產出下的標準工時。一般來說，該指標數字越小，說明效率越高。比如方便面行業常用的千包工時，手機行業常用的千片工時，以及新能源汽車行業常用的單車工時（HPV）。綜合生產效率這類指標從效率概念本身出發，既考慮產出，也考慮時間，還考慮質量。比如整體勞動力效能（OLE）將時間利用率、生產效率、質量合格率三個數字相乘，全面綜合評估勞動力對生產績效貢獻情況。以上兩類指標，相對來說比較完整，既考慮到了分子的產出和結果，也考慮到了分母的投入

和成本。但在實際工作中，人力資源單位并不能對結果負責，人力資源管理行為并不直接作用于方程式的全部，而更多是分母部分——即所投入的人數、成本和工時。所以也應該存在一類指標，它反映人力資源行為在效能上的價值。我們將這類指標稱為第三類指標，即效因類指標。這類指標關注的是生產過程中的勞動者個體，它的結果并不能直接描述人效結果，但這些指標構成人效提升的關鍵因子和驅動因素。如果這些指標做得好，也極高概率驅動更好的人效達成。它是人力資源業務中最有意義的指標，也是最隱秘的人效指標。根據勞動者投入元素差異，我們將這類指標分解為三種：時間類這類指標衡量勞動者在生產過程中投入的時間因子。比如勞動者的缺勤率。一般來說，1.5%被認為是健康的缺勤率，超過1.5%可能是由更嚴重的原因導致，從而會導致效率下降。再比如有效工時利用率，也能反映生產效能，越高的有效工時利用率代表更高的產出和更低的成本。動力類效能肯定也越高。成本類（/）、人員費用率（/）來衡量。05WorkforceProductivityWorkforceProductivity人效定義與衡量指標從效益到效率，再到效因的分析過程，反映的是人效的宏大譜系，也是從結果到原因的層層遞進和追尋，更是對管理精細度的探究。伴隨著管理程度的加深和從結果到原因的追溯，人效管理與HR工作的相關度也越來越高。人效定義與衡量指標060707人效提升TOP模型在三種路徑指引下，基于生產和經營過程中的生產力和生產關系維度，人效可分解為三種效能：工具效能、組織效能和勞動力效能，即人效提升TOP模型。WorkforceWorkforceProductivity一是積極路徑，即“把分子做大”，通過提升產量、提升品質，進而提升總收益的方式做大人效方程式的分子，這種路徑我們稱之為“提質增效”。二是消極路徑，即“把分母做小”，通過減小工時、減少浪費，進而減少總成本的方式做小人效方程式的分母，也叫“降本增效”。

三是杠桿路徑，即“做大分子的同時減小分母”，稱為“調杠桿增效”。人效提升TOP模型以上三種模式組合后便構成了人效提升總策略。人效提升TOP模型在實現“提質增效”“降本增效”“調杠桿增效”的三種路徑指引下，基于生產和經營過程中的生產力和生產關系維度，我們又提煉了人效提升TOP模型，即將人效分解為三種效能：工具效能、組織效能和勞動力效能。人效提升TOP模型Technology-生產工具-工具效能

Organization-生產關系-組織效能

People-生產者-勞動力效能數字化和科技生產力改善生產效率提升良率、質量和穩定性減少人力投入數字化和科技生產力改善生產效率提升良率、質量和穩定性減少人力投入戰略-組織-人才的全路徑戰略制定與戰略落地組織結構與流程再造組織文化與組織氛圍人才管理與人才激勵勞動力配置和勞動力投資勞動力的配置組合勞動者能力提升勞動者時間精確計算08工具效能（Technology）工具，指生產工具，或勞動工具，是人們在生產過程中用來直接對勞動對象進行加工的物件或技術。它被用于勞動者和勞動對象之間，發揮傳導勞動的作用。人類進步本質上是生產力提升的過程，而背后核心其實是工具的進步。從原始狩獵時代到農業時代，到工業時代，再到信息時代，工具的進化最終導致了社會改變。從畜力、人力到機械力，到當下的科技力、數字力，不斷進化和迭代的工具效能，推動著生產效率大幅提升，進而推動社會整體生產力變革。當今時代，工具效能尤其體現為利用數字化和haGT等新技術新能力的產生在方方面面驅動變革，從生產、經營、服務到生活。這種變革不僅表現為迭代式，甚至可能是顛覆式。利用科技和數字化提升人效，是工具效能提升的本質。它們對人效提升的價值，至少表現在（1）直接通過作用于生產過程，提高生產效率，即提高單位時間產出（）作用于良率、質量和穩定性的明顯改進，即提高（3）減少投入到生產經營過程中的人力，即降低生產過程中的人力成本。組織效能（Organization）組織，外在顯化為企業內部組織結構，但內隱表達的是企業生產經營過程中的人和事是如何被“組（oganie”“組織”（1）通過“組織結構”連接（）通過“流程結構”連接不同的（3）基于人和事的結構最終演化成具有固化特征的企業文化，包含組織氛圍、組織溝通等模式。

組織構成了人和事在企業內部流轉的背景和前提要件。沒有組織，人和事也可以流轉，但擁有了組織，人和事的流轉模式就會發生變化。談組織效能，核心就是如何通過構建高效的組織模式，來促進內部關系和諧和通暢，減少部門墻和流程壅滯。組織處在業務和人的中介環節。組織一方面承接業務戰略，一方面支持單兵個體。組織效能基于上述定義及其拓展，單純的組織效能提升應該包括業務流程的再造和拉通、組織結構的調整與優化、組織氛圍、組織文化、組織溝通組織效能和人才效能等等。勞動力效能（People）勞動力，是生產過程的關鍵性且支柱性力量。任何生產過程和生產關系過程都是由勞動力牽引。勞動者所付出的時間、能力和智力組合一并成為效能提升的關鍵，即勞動力效能。系的改造帶來全局性的效能提升。制，也包括激發的效能提升模式。如何提升勞動力效能，一方面是勞動力配置，即從宏觀層面梳理勞動力數量、結構、差異激勵，從而帶動整體勞動力效能提升；另一方面是個體勞動力效能提升，這包括對勞動力投入時間和能力的關注，減少時間投入和提升勞動者能力雙管齊下。09人效提升TOP模型10WorkforceProductivity人效提升TOP模型101111勞動力時間人效九宮格模型勞動力時間管控模式精益模式激發模式時間精確管控模式精益模式激發模式時間精確時間精細時間精準Upskilling Multiskilling Reskilling數量配置成本配置激勵配置勞動力技能勞動力配置勞動力效能提升包含勞動力配置、勞動力技能和勞動力時間三個重要元素。橫軸勞動力效能提升方法包括管控模式、精益模式和激發模式。人效九宮格模型效能提升方法★標內容為蓋雅工場產品模塊，掃碼可獲取解人效九宮格模型效能提升方法★標內容為蓋雅工場產品模塊，掃碼可獲取解決方案。效能提升元素管控模式精益模式激發模式員工體驗價值時間安排滿意個體技能提升員工動能提升從管控到激發，管理復雜度越來越大，但員工體驗越來越好 從宏觀到微觀?管理顆粒度越來越細?但數字化應用價值越來越大 WorkforceProductivity

表著九種具有明顯差異的勞動力效能提升方法，即勞動力效能提升九宮格模型，簡稱人效九宮格。人效九宮格模型減分母?減少工時浪費人效九宮格模型減分母?減少工時浪費勞動力時間加分子?增加技能產出勞動力技能調杠桿?降低邊際成本勞動力配置時間精確時間精細時間精準精確記錄和計算時間★實時自動和復雜考勤工時與業財聯動★勞動力賬戶基于業務需求的時間預算★精益工時★智能排班★實時可量化人效看板★智造排班★自動排班Upskilling標準化與員工技能提升Multiskilling多技能模式Reskilling員工能力再造數量配置控制勞動力數量成本配置優化用工結構激勵配置提升關鍵員工動能★零工平臺★SSC外包★日薪周薪★激勵性薪酬縱軸：勞動力效能提升包含的元素從微觀層面看，勞動力通過投入自己的時間和勞動力技能和勞動力時間三個重要元素。勞動力配置本身就是優化人效。勞動力技能技能是指勞動者投入到生產和服務過程的關鍵資源，與勞動結果之間存在顯著的因果關系：不同勞動者之間存在著顯著的勞動力技能差勞動力時間勞動者技能通過勞動時間才能得以運用，因此可能產生結果。時間的自然屬性（備是一致的）

橫軸：勞動力效能提升方法勞動力作為具有主觀能動性的個體，對其管理就必然包含在一對天然的矛盾中，即人性善與20我們歸納了三種差異化的勞動力效能提升方法。管控模式增加技能等直接調整和控制的方法來提升人效。未考慮到人性的復雜面和需求的多元性。精益模式（1）用更精細和（2性的活動。激發模式與前面兩種模式相對立，激發模式是在尊重員13工人性的基礎上，通過滿足需求和利益、激發員工的價值來實現更高的單位產出和生產效率。這種模式一般采用的是人效提升的積極路徑，所帶來的結果往往是隱性的，但往往也是巨大的。人效九宮格中蘊含的奧妙人效九宮格代表著從勞動力維度出發，實現最了管理顆粒度越來越細的趨勢。勞動力配置調整勞動者與勞動者之間關系和資源配置，調節的是群體關系。勞動力技能關注勞動者身上的差異化屬性，相對更加顯性，不同勞動者的技能差異較大。勞動力時間關注的則是一個隱性且無差異因素，所有勞動者的時間儲備是相等的、無差別的。來越大的趨勢。更多的是結構調整，不需要考慮到個體的差異化和主體性。

并與財務屬性關聯起來。WorkforceProductivityWorkforceProductivity人效九宮格模型驗的改善也更具價值。人效九宮格模型的降低。業投入的工時成本。無效時間。九宮格中的二分法的二分法。度較低。員工體驗相對較好，在實際應用和管理中企業自行操作較為困難，相對來說數字化應用程度更深。1515人效九宮格人效九宮格數量配置控制勞動力數量勞動力數量配置，勞動力的數量來減少成本提升人效，這也是我們能夠想到的根據采用手段的激烈程度，直接模式和間接模式兩種。WorkforceWorkforceProductivity在企業經營發展過程中，勞動力數量越來越成為經營成本管控的關鍵要素。一方面是人口結構的變化，導致勞動力整體供給減少，另一方面人力成本大幅上升。對企業人效提升，合適且匹配的勞動力數量和質量都很重要。一旦企業經營不善，很容易想到的就是通過減少勞動力數量來減少成本。根據采用手段的激烈程度，我們又可以將這種模式分為直接和間接兩種。直接模式直接模式是指在短時間內直接削減人力。中國的勞動法律中規定了經濟性裁員的相關條款。當企業因生產經營狀況或其他客觀情況發生變化出現勞動力過剩的現象時，在履行必要行政流程后可以裁員。但由于實務中操作相對麻煩且具有負面意義，企業一般不會通過法律意義上的“裁員”來削減人力。變相的模式，或者說企業往往宣稱的模式，即所謂的人力優化或末位淘汰。無論人力優化還是末位淘汰，其實是一個管理意義的詞匯，而非法律意義。通過優化和淘汰，企業似乎可以站到道德制高點，將裁員變成“不是因為我的原因，而是你的原因導致你被解雇”。另一種削減人力的理由是“組織整合”或者“組織調整”。這將人力削減的理由變得更加客

觀，不是企業經營不好，也不是你的能力不行，而是發生了客觀情況導致企業內部的業務和組織發生了調整，需要優化和精減人力。人效九宮格無論是以上哪種模式，本質上都會對現有勞動人效九宮格者構成負面影響，因為這會實實在在地觸及部 數量配置 控制勞動力數量分人的利益，導致他們離開組織。數量配置 控制勞動力數量間接模式—這種模式并不在于通過快速的動作削減人力，而是寄希望通過控制讓公司人力不要再增加或者人力配置更加合理，從而實現更長周期內的人員數量控制。—相比較來說，直接削減模式對企業的經營和管理影響更大，當然效果也會更直接；而間接控制模式對企業的影響相對較小，收效也更長期。由于是間接模式，往往也需要通過機制建設而非短時間的行政手段來實現。間接模式中最常見的方法是凍結招聘。通過凍結公司的招聘活動，然后自然淘汰內部員工，可以實現一定周期內的員工數量減少。但打擊面比較大，如果內部沒有很好的溝通和交換機制，也會導致影響面較大。更有遠見的方法是建立以人效為基礎的薪酬包管控機制。將各業務版塊和職能單位的人力預算轉化成薪酬包預算，并將薪酬包與業務結果關聯起來，并以兩者之間所構建的人效值的調控作為控制薪酬包，進而控制人力的標準。比如我們簡單以業務結果除以薪酬包作為人效指標，那通過調控人效目標，就可以根據業務結果來管控薪酬包，這種模式可以將人力預算變成業務經營的一部分，而不是資源前提，從而將人力變動納入到業務部門自己的控制中。當然，最經典的或者更有效的模式是人力資源專業中的一個基礎機制，即“人力資源六定”。所謂“六定”，是指定責、定崗、定編、定額、定員、定薪。企業根據組織的戰略和目標，通過崗位分析和人力資源的專業知識，將組織的工作總和分解為特定的責任、崗位，并對應相應的編制和工作任務，同時為這些工作任務匹配具體的人員類別和薪資等級。通過人力資源六定，可以為企業人力資源總投入提供扎實的依據，而不是將人力的需求變成業務的強要求，或是粗放地依賴經驗。“人力資源六定”包含在勞動力規劃的范疇之中。企業根據業務和資源的雙重約束，制定勞動力者數量和質量的規則，是做好人力資源管理的起點，但也是難點。數量配置是人效提升的起點，控制人效方程式分子的第一步就是減少勞動力的數量。因為按勞動力數量支付工資，是基礎的管理邏輯，減少勞動力數量會直接帶來成本的減少。一般來說，控制數量是一種行政手段或者人力資源機制，并不需要通過數字化工具來實現，除非考慮法律和公共關系方面的影響，一般也不需要借助外力來實現。總之，控制數量是企業可以自行操作的、最有效果最直接的人效提升方法。17WorkforceWorkforceProductivity招商積余：開啟組織盤點，識別人員冗余招商積余是A股物業管理龍頭企業，目前已進入全國110多個城市，管理面積達3.04億㎡。服務業態多元、業務規模和組織規模擴大的同時，招商積余也在思考如何提升企業利潤率、組織效能和人效。面對10萬名員工，20多家子公司，3家公司總部，2021年6月，招商積余開始整合各城市公司業務，統一包括職務體系、薪酬體系、干部管理、招聘體系、培訓體系在內的管理語言。架構體系實現基本整合后，2022年的管理重心便是人效，減員縮編是其人效提升邁開的第一步。企業首先從組織與人才盤點開始，通過“四方會談”（各級用人單位、人力資源部及兩方的分管領導四方共同參與）對單位組織與人才資源進行周期性、全方位系統檢視。

“四方會談”歷時1個月，在此期間各部門結合部門職能定位及職責，重新梳理組織架構，評估組織的合理性、有效性，結合對工作量的分析、內外對標，識別組織與人員冗余。人效九宮格以此為基礎，與業務部門探討、梳理確定各部門的人員編制，最終，在保證業務規人效九宮格模增長的同時，企業總部人員編制凈減少 數量配置 控制勞動力數量47人，人均效率顯著提升。數量配置 控制勞動力數量—通過組織盤點，招商積余更深層的思考是讓組織更精簡高效，讓人才和崗位的匹配度更高，進而驅動良性的、可持續的人效提升。根據人才和崗位情況，企業綜合運用提拔重用、橫向流動、兼崗復用、降職降薪、外部引進等多種方式優化人員結構，激活高價值人才。—orkocePoductivityCases1919人效九宮格人效九宮格成本配置優化用工結構用工結構調整，實際上就是將整體勞動力人效是一種更精細化的成本配置。企業期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結構優化，識別出結構黑洞，找到更優的結構配置。WorkforceWorkforceProductivity用工結構調整，實際上就是將整體勞動力人效分解到不同勞動力結構上的人效，是一種更精細化的成本配置，企業期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結構優化，識別出結構黑洞，找到更優的結構配置。一般來說，勞動力用工結構的劃分依賴于劃分的維度，不同的劃分維度，呈現出不同的結構形態。而每一種結構形態，也為我們成本配置優化找到切入點。當然有一些用工結構，在成本配置不具有意義，可以忽略，比如基于性別的用工結構劃分。排除沒有意義的用工結構后，我們認為以下五種用工結構的配置對企業具有較重要的意義：按勞動關系分按勞動關系，我們可將企業的勞動力分為正式員工和其他類型員工。前者是與企業擁有正式勞動關系的員工，而后者則是與企業存在彈性關系的員工，包括實習生、合同工、靈活用工、兼職、零工、臨時工等，他們與企業的關系不受勞動關系法律的保護，但受民事法律關系的保護。

著名的管理學家查爾斯·漢迪曾提出一個三葉草組織（TheShamrockOrganization）模式，他將企業的員工分成三種類型：由技術人員、高級管理人員和專業人才構成的核心葉人效九宮格子，由個體專業人員和合同工構成的第二片葉 人效九宮格—成本配置 優化用工結構子，以及由非核心員工和兼職員工構成的邊緣葉子。這三種勞動力群體接受三種不同的管理，領不等的工資，并且被以不同的方式組織起來。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業的模式。但三者整合在一起，才構成一個完整的組織用工形態。—成本配置 優化用工結構對于正式員工，企業需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷的社會中，企業應該也采用更加彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。因此，更多企業開始采用靈活用工模式，用實習生代替正式工，用項目外包等方法來實現多元化用工。按工作性質分按工作性質，我們可將企業的勞動力分為前線員工/職能員工，或者直接員工（DL）/間接員工（IDL）等。雖然不應該存在職業歧視，但是在實際的生產和經營過程中，越是身居前線和直接投入生產經營過程中的員工，其勞動投資回報率越容易計算，直接價值越明顯。企業也需要讓員工投入前線，接近客戶，聆聽客戶的聲音，讓聽得見炮火的人來決策，這樣能夠提高決策效率，提升決策質量。對于提升人效來說，相比前線員工，企業往往更希望通過減少職能員工（不直接投入客戶價值創造過程的崗位）的方式來實現。考慮到職能員工一般本來就是企業控制的重點，所以數量上的優化往往會導致內部服務出現問題，因此更應該考慮的是從流程和數字化的角度提供替代服務。比如職能共享中心建設，依賴數字化的便捷，實現較少人力服務更多員工的目標。按薪酬結構分按薪酬結構，我們可根據薪酬的模式分為固定薪和浮動薪，根據薪酬寬帶的滲等率（Compa-atio分成滲等率高和滲等率低等。基于薪酬結構的用工模式由于與成本的關聯更明顯，所以很容易找到改善點。我們會將固定薪資高的和薪酬滲等率高的作為調整的重心。一般來說，越是與業務結果直接關聯的崗位應該采用更高浮動薪的結構。我們可以與員工談判，降低固定薪資，提升浮動薪資。對薪酬滲等高的員工，企業可以采用最直接的降薪模式，也可以通過結構化的調薪方法，采用減少調薪比甚至不調薪等方法來控制。企業如果沒有寬帶薪酬，首先應該建立起薪酬寬帶這樣的基礎工程。按員工自然屬性分考慮到不同員工的自然屬性，分類也各種各樣，例如根據性別、年齡、工齡、學歷等劃分，甚至根據交通距離劃分。劃分背后是要找到影響效能的因子，如果找不到或關系不明確，那么劃分的意義就不是很重要。所以員工自然屬性的劃分法在不同的企業存在一定差異。我們以比較明確的工齡結構來舉例，往往存在理想的人才結構，如鉆石型。相對，也存在一些不合理的人才結構，比如倒金字塔型（老員工占比極高），這樣的人才結構不僅危害整體

效能和人才發展，同時也會在成本結構上推高浪費。因此基于自然屬性的人才結構分析，才能幫助企業找到效能黑洞和改善點。按崗位層級來分者、基層管理層、普通員工等。企業中所有的勞動者都受管理者的管理和驅動，不同的管理模式和管理文化也對勞動者的動力產生影響。同時從成本結構上看，企業支付給管理者的成本要遠遠高于普通勞動者。所以過高的“官民比”，一方面會通過官僚文化對組織效能產生負面影響，另一方面也會推高企業的用工成本。對于此，企業有效的解決方法包括降職、控制官民比、優化晉升流程、主管能上能下制度等等，背后的核心目的也是控制管理者的數量。總之，用工結構的調整具有雙重目的，一方面能夠促進整體的人才配置，提升組織效能；另一方面，也能夠通過成本的掃雷器，找到成本過高的雷區，從而達到降本增效的目的。WorkforceWorkforceProductivity招商積余：人力配置科學化，推動人效提升在九宮格1的部分，我們已經談到，為推動人效提升，招商積余首先對組織的人員數量進行了系統化的監視。在此之后，招商積余繼續將人效管理工作分拆為三部分：城市公司的領導班子、職能中后臺人員、項目人員三個不同群體。他們都需要確定各自部門的人效評估指標，搭建人力配置模型，科學分析和配備人力，而非像過去憑經驗、憑感覺。用人均管理比評估領導班子人效針對領導班子（城市公司總部的總經理、

副總經理及總經理助理組成的領導團隊）的人效，企業關注的重要指標是“人均管理比”，即各城市公司領導班子所管理的項目數和部門數加總/領導班子總人數。人效九宮格企業以行業80分位水平為標準，然后結合其他影響領導班子配置因素，如管理跨度、管理范圍大小等，搭建各城市公司領人效九宮格導班子人力配置模型，以此來衡量公司領 —成本配置 優化用工結構導班子的人均管理比，并進行優化、內部調整和人才流動。至2022年底，招商積余各城市公司人均管理項目從年初12～13個提升至15個。—成本配置 優化用工結構中后臺職能部門人效量化針對中后臺職能部門的人效，招商積余借鑒了領導班子的人效評估模型，同時也充分發揮了業務思維。例如：綜合管理部的工作以服務員工數為主，人效評估指標便為“人均服務員工人數比；

財務和運營部門的工作以服務項目數為主，人效評估指標便為“人均服務項目數比”；市場部門工作以市場拓展份額為目的，其人效衡量指標便是“人均市場拓展額”。然后以行業80分位水平為標準，同時綜合orkocePoductivityCases考慮各單位業務管理跨度、業務發展階段及人工成本承受能力等參考因素，建立城市公司中后臺人員的配置模型。同樣，按照配置模型嚴格管控編制、存量和增量人員，通過人員提拔重用、橫向流動、兼崗復用、降職降薪、協商解除優化人員、外部引進等多種方式優化人員結構。最終，一年后城市公司綜合部、財務部和運營&安監部門人均服務比相較上年度分別提升44%、51%、52%。項目人員配置科學化、標準化針對業務項目的人員配置，招商積余充分

借鑒制造業思維，人力配置不僅“一業態，一模板”，而且所有項目的人力配置要科學標準，例如一個辦公樓需要配置幾個保潔、幾個保安、幾個管家、幾個工程人員。為此，招商積余綜合管理部聯合品控和運營部門，結合內外部數據分析對標，以198個項目人員配置剖析，選取人數分布集中區段作為參考值（70—80分位），包括人均服務面積、人均服務客戶數量、保潔需要打掃的人均面積等，均設定了參考值。▲圖/測試模擬數據orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity勁浪體育：從管人頭到管工時，如何跨越靈活用工的鴻溝？歷經36年，勁浪體育（下文簡稱“勁浪”）目前擁有1000多家門店，是中國西南地區領先的專業體育零售集團。快速發展讓勁浪收獲了規模和市場份額，但多品牌、多門店、多人員也為人員管理帶來了挑戰。隨著人力成本和管理壓力逐漸攀升，勁浪開始推動企業的用工變革。隨著企業門店人力成本逐漸攀升，人效水平成為勁浪門店效益評估甚至企業生存的核心。一方面，門店客流大多存在高低峰，但企業用工配置卻無法根據客流靈活配置，客流量高峰接待率不足，客流低峰卻人員閑置。另一方面，人力成本結構中不可控成本逐年增加，如人均工資和社保。靈活用工成為企業同時解決這兩個問題的唯一選擇。在試點階段，Nike品牌下的核心門店零工比例在2019年一度達到10%，這讓企業看見了門店用工的另一種可能。勁浪HR團隊向我們分析，“從用工成本來看，3位兼職的成本要低于1位全職員工的成本；另外，從客戶接待率來看，3位兼職的工時被靈活配置后，能更好地匹配客流量，提高客戶接待率；而且，工作時長相對較短的兼職伙伴的工作狀態也要優于全職員工，能為客戶提供更優的服務。”

從試點到全面落地，人效九宮格Nike門店的成功增強了勁浪深入靈活用工的信心，各大品牌的HRBP繼續從自己所人效九宮格管轄的門店中挑選了部分標桿門店（業績 成本配置 優化用工結構高、人數多、組織架構復雜、店長具有前瞻性且意愿度高）作為推廣先鋒。成本配置 優化用工結構—在推進過程中，勁浪發現，店長們的最大顧慮是兼職伙伴的穩定性問題。通過與店長共創，HRBP們對應不同問題找到了一些應對方案。—?數量不穩定隨著兼職規模擴大，勁浪開始借助第三方力量滿足企業兼職招聘需求，同時也擴大了兼職伙伴類別，包括社會兼職以及內部退休人員等，滿足不同類型門店和崗位的需求。?質量不穩定規模化采用零工后，兼職伙伴能力素質參差不齊是難以避免的問題，受訪者表示，“事實上，我們并不需要一個全能型的零工，他（兼職伙伴）短時間內只需要做好被分配的某一項工作任務。”基于這種理念，勁浪進一步將門店的崗位和任務細分，并將兼職伙伴分為4個等級（對應薪酬也存在一定差異），更好地匹配門店、崗位和任務需求；HRBP團隊也努力將兼職伙伴的培訓標準化，提高培訓效率。時間不穩定經過長期積累，勁浪逐漸建立了自己的兼職人才池，循環管理優秀兼職伙伴品牌事業部共享推薦，以提升優秀兼職伙也加強了兼職員工的培養，提高門店多技能人才的占比，應對零工工作時間的不穩定的同時也促進人效提升，通崗上的多技能人才也可獲得額外激勵。銷售激勵更客觀從試點到全面推廣，勁浪目前的兼職伙伴0%（10%“我所負責的一家標桿門店的兼職伙伴比例達50（89但當月門店營收比預測金額20總結來看，靈活用工主要為勁浪帶來了三個方面的收益：

其次，核心員工更多時間和精力能投入到如從倉庫拿貨送貨的路程，兼職伙伴完全能勝任這部分工作，核心員工可專注于門績得到提升的同時，全職員工的數量卻在到（有機會參與門店銷售收益分配。成功經驗和收益既讓勁浪看見可改善的機會，也看見了未來的方向。受訪者表示：“目前，部分門店仍存在人員和客流不匹配的情況，用工和排班也并非4管人頭到管工時，將工時的顆粒度和崗位化讓時間和任務匹配更加精益和靈活orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity綠城服務：帶著精益思維探索靈活用工伴隨著業務多元化和規模化的藍圖，綠城服務也面對如何保障效率與質量的現實問題。服務產品化是綠城服務解決這一矛盾的密鑰，也是靈活用工模式創新的內核。綠城服務的“靈活用工”是什么？由于定義的模糊不清，關于靈活用工的討論常常不在一個頻道：大量的甲方企業還而像滴滴“零工經濟”平臺，則是“任務撮合”的中介。基于綠城服務的土壤，生長出的靈活用工的種子則有所不同，他們的靈活用工擁有三個特質：準地量化“各項任務需要多少時間”。從信息中介，到“專業總包”：綠城服務把“需求—計劃—分配—評估—計酬”整個流程牢牢抓在手中，以實現專業服務設計、組織、管理、運營所帶來的溢價空間。從雇傭關系，到“雇傭關系+合作關系”：將“勞動力為我所有”轉為“技能和時間為我所用”。通過勞動力技能和時間的有效組合，實現“連接大于擁有”。

帶著精益思維探索靈活用工人效九宮格為了做到這些，他們繼續用制造業流程方式去解構物業服務過程——追求精益化、標準化、可量化。人效九宮格服務行業通常給我們的感覺是，主要靠人。服務做的怎么樣，和人的經驗、責任心、性格，甚至每天的心情都密切相關。 成本配置 優化用工結構—因此很少有人能講清楚，服務到底是什么，更別提把服務量化了，但期望用制造業的方式來解構服務的綠城服務則將量化做到了極致。成本配置 優化用工結構—舉一個保潔的案例。綠城服務首先根據不同區域的面積和復雜程度（如樓內的電梯廳、入戶大廳、樓梯間、消防通道等，樓外的人行區域、車型區域、設備平臺、停車等）給出所需的基準人效指標。然后，基準人效指標再疊加難度系數（如地面石材、建筑結構、入住率、容積率、裝修率、揚塵、垃圾等情況）進行動態調整。這種“崗位—任務—時間”的顆粒化分解的本質，將傳統的“長期—模糊”的合作模式變得“短期—清晰”——前者是傳統長期性的雇傭模式，后者則是短期性的靈活用工模式，以此來推動人效提升。雇傭模式下可能需要10個保潔，在靈活用工模式下，則變成了50個區域的清掃、200個工時的投入。orkocePoductivityCases2727人效九宮格人效九宮格激勵配置提升關鍵員工動能勞動者投入到生產過程中的不僅僅是時間和技能，還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能。提升員工動能的核心是通過機制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素。WorkforceWorkforceProductivity勞動者投入到生產過程中的不僅僅是時間和技能，其實還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能，它決定勞動者是否愿意投入更多的時間和能力到生產過程。動能越高的勞動者，其忠誠度越高、效能越高。根據員工動能模型，勞動者的動力既是先在的（個人能力、精力和動力），也受管理過程的影響（激勵和消耗）。我們認為提升員工動能的核心是通過機制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素。那么，如何更好地激勵員工？我們可從兩個方面來看：首先是強化。從員工的心理出發，找到影響激勵的關鍵因子，并通過相關激勵機制設計來滿足員工的激勵需求，這主要包括以下內容：即時性。

薪資結算（日薪、周薪等）對員工來說也是一種激勵。人效九宮格透明清晰，人效九宮格果存在相關性，這種相關性是否能以清晰準確 03—激勵配置 提升關鍵員工動能的方式被呈現，這涉及獎金機制設計是否簡單、是否清楚呈現、是否將計算過程同步給接受人等。例如在數字化時代，企業通過采用激勵性薪酬（ICM）系統平臺，接受人能夠實時查詢與結果關聯的獎金計算結果和過程，實現透明清晰獎金模式。—激勵配置 提升關鍵員工動能以終為始，與結果關聯。這是指通過將個人意義越大，動能越高。公平性，即樸素的“多勞多得，少勞少得”的心理。美國心理學家亞當斯曾提出一個公平理論，即勞動者對所得報酬的感受既受絕對薪酬的影響，也受相對薪酬的影響。我們總會把自己收獲的報酬和激勵與我們條件相當的人進行比較，覺得越公平，激勵效果越大，反之越小。其次，差異化。相對于針對所有人的激勵機制設計，當資源有限的情況下，更應該通過差異化設計將激勵資源配置到更應該獲得獎勵的勞動者身上。這包括幾種常見的方法：差異化薪酬設計。績效優異的員工設置更高的調薪幅度。關鍵人才發展。任。授權。賦予權力是一種差別化的激勵模式。

提升管理效率，另一方面也能提升關鍵員工的動能。總之，對員工動能的激勵本質是通過強化和差異化的模式進行激勵配置，將資源聚焦到關鍵人才身上，從而激發關鍵人才的動能，提高效能。案例周大福：要激活，先激勵在周大福集團中國營運中心，共有28600名員工，其中87%是門店營銷人員，他們分布在遍及全國的718個城市的2813個門店。如何有效連接、激活這些大量的、分散的一線人員是項巨大的挑戰。對此，周大福認為，要激活員工，要先激勵員工。因此，在門店營銷人員的目標管理和績效考核方面，周大福提出了“讓員工自我管理”的理念，將自上而下、團隊任務為單元的績效考核模式，改革為在績效分配到每個個人的基礎上，鼓勵員工主動設定更高目標、自我驅動、自我管理。周大福通過數字化管理不僅將績效分配到個人，還協作員工進行“以終為始”的自主管理。而讓這些分散各地的一線員工能自主管理關鍵則是“看得見”。首先，看得見結果。門店營銷人員不再只是被動接受指標，而是可以給自己定更高的目標（他希望這個月拿多少錢）。當員工在系統中輸入想要拿到的獎金金額后，

系統會將他需要完成多少生意、哪些貨類、哪些合適他的營銷推廣和激勵方案反推給他。其次，看得見過程。員工設定好目標后，在他接近目標的過程中，系統都會實時反饋給他成果——員工每完成一筆交易，就能刷新即時反饋，即員工實時的傭金收入情況。同時，也要看得見他人。員工不僅能看到與自己績效目標相關的內容，還能夠看到更加全貌的公司信息，比如企業愿景、績效方案、營銷資訊等。區域經理、店務經理和門店銷售也可看到其他區域或個人的績效目標達成情況，在區域的即時排名等。看得見結果，換來掌控性；看得見過程，換來安全性；看得見別人，換來公平性。這是周大福績效改革理念和系統成功生效的背后要因。orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity勁霸男裝：激勵差異化，充分調動員工積極性勁霸男裝（下文簡稱勁霸）的門店遍布全30+華北、華中、西南、華南、甘青寧、福建等區域。對應各區域及省份，企業同步配置了HRBPHRBP區域的基礎人事數據管理和人才培養發展工作，同時也要處理所在區域薪資傭金核算工作。紛繁復雜的事務性工作和數據工作，讓HR難以專注員工賦能和激勵管理工作，銷售傭金管理難以發揮激勵價值，驅動員工業績達成。基于企業面臨的情況，勁霸決定施行銷售傭金管理改革，通過數字化對銷售傭金管

在此基礎上，勁霸充分利用數字化提高了銷售傭金的激勵效用。人效九宮格首先，系統根據銷售傭金規則自動拆解公司業績目標，將員工目標與區域、與團隊、與公司層層關聯，直接激發員工自驅力。人效九宮格其次，在數字化系統的支持下，企業可靈 03—激勵配置 提升關鍵員工動能活調整傭金規則，分析、模擬預測不同銷售傭金規則的效用，哪種規則對員工的激勵性更強，并匹配公司各類PK、排名等激勵活動，進一步將激勵“差異化”，充分調動員工積極性，最終員工和企業實現雙贏。—激勵配置 提升關鍵員工動能而且，通過每日實時的數據傳輸，員工可即時看見自己的業績達成率和提成額度，這也進一步強化了員工的激勵感知。orkocePoductivityCases案例某智能裝備制造商：激活組織，更要激活員工注：本案例引用于“4N績效”微信公眾號文章《組織變革激活藍領技工》某公司（下文簡稱W）是一家專注于自動化設備研發、銷售、生產、服務于一體的高端智能化裝備制造商，多年專注聚焦細分市場，積累了一定技術優勢、產品具有較強競爭力，并擁有上千藍領技工。近年，該企業卻因技工高流失、合格技工缺口大，進而生產運營也出現了挑戰，發展受阻。企業面臨的挑戰主要包括以下幾個方面：?技工流失高：薪資水平處于行業中位水平，缺乏競爭優勢，績效工資占比不及25%，薪資保守求穩不具激勵性，車間的薪酬設計趨于平均主義，無法拉開優秀員工和普通員工之間的收入差距。技工年化流失率超60%。?訂單準交低：銷售和生產沒有形成利益共同體、協同效應弱，訂單準交不足75%，“訂單準交”是公司頭號瓶頸，大大削弱了企業的市場競爭力。?生產人效低：生產能力無法匹配公司從過往“標準化產品加工”到“非標產品生產”的能力轉變，新人占比高、優秀技工占比低，生產效能目前釋放不足70%，車間人效低。?產品良品率低：一次良品率低、加工返修率高，整裝出機合格率不足90%，與公司品質目標差距大。

為激活組織，提高人效，改變生產管理狀態，W公司開啟了組織變革的系列行動。以組織效能牽引個人效能過往，W公司訂單為標準化產品，生產車間因此是傳統的科層制設計，這種生產組織模式在大批量的標準化訂單交付時期極具成本和效率優勢，但在以客戶需求為導向的定制化非標訂單交付中，因外部適應性差，客戶需求的捕捉能力弱、前臺和中臺協同力差、客戶服務響應慢等情況下缺乏競爭優勢。為此，W公司將原各車間、各工種按客戶、產品和設備類別等要素整合轉化成產線管理模式，激活車間。構建從縱向的科層制管控模式到以市場為導向的橫向訂單拉動式生產管理模式，打破部門墻和組織壁壘，從豎向的條塊化深井管理，轉型到橫向流程化管理，改變原離散型的單點加工，適應個性化定制生產要求，形成一個個以客戶價值為導向的生產流。最終，打通企業價值輸出一致性，形成前中后臺有機融合和客戶高價值組織交付能力。生產組織變革的本質是實現對生產成果要求變化的滿足，因此，對應的員工激勵模式也要發生改變，以往員工憑工時任務領工資，現在要求按交付貢獻拿薪資，并且產線嚴格執行以銷定產，消除了超前、超量生產，價值產出更清晰可靠。生產變革后，因完全與市場接軌，各產線貢獻一目了然，有效解決了企業領導者對產線“值不值得受獎、獎多少合適”的產線價值評價難題，公司的獎金也發得明明白白。在組織變革中，W公司引入了超產機制，以激活員工內生動力、激發企業活力，關鍵步驟如下：第一步：獎金從哪來？過去是IE定標、員工計件，由于生產遠離市場、產銷脫節，經常出現因個別零部件品質異常導致整個組裝失敗、返工甚至訂單交付的客損客訴，可員工不關心這些，認為這只是公司損失，不會直接影響他們的工時工資。于是公司盈利少、公司不愿獎，公司獎金少、員工效率低，公司少認同、員工士氣低，進而團隊戰斗力不強，以致組織競爭力進一步削弱，進入惡性循環。產線變革后，各產線成為直接面向客戶個性化定制服務的項目制產線交付小組，薪資完全按交付貢獻計算，客戶價值大收入高、無價值被重組，產線價值清晰明了，多付出高績效立竿見影，有效解決了價值創造和價值評價問題，所以老板敢獎、愿獎，企業成為共生平臺、獎金源于客戶。第二步：如何分配到人？機制變革中，要堅決杜絕二次分配，解決好工資分配的最后一米。解決了獎金到產

線班組后，我們還需解決獎金如何分配到人、到員工手上的個人價值創造和價值評價問題，具體實施方案分為兩類，即班組長等生產管理者和員工。WorkforceProductivity人效九宮格班組基層干部分配的薪資結構調整為：*提系數*KPI考核得分；其中產值貢獻按根據不同目標貢獻度采用階梯計提法；另外，KPIWorkforceProductivity人效九宮格算。 03—激勵配置 提升關鍵員工動能30%%，加大激勵力度，充分激發員工能動*[個人*個人積分/（個人崗位系數*個人積分（個人崗位系數：基于工位價值不同，IE測算出（如多功能手加分+7S）—激勵配置 提升關鍵員工動能經歷上述組織變革一年后，W公司的業績增長50%，員工收入增長30%，關鍵技工收入翻番，員工流失率大幅下降，優秀技工保有率100%；而且，產品品質良率大大改善，一次良率提升20%，人效提升超30%，整裝出機合格率從75%提升到97%。orkocePoductivityCases3333人效九宮格人效九宮格Upskilling標準化與員工技能提升Upskilling，技能的提升是無限彈性的，且容易識別和觀察的，提升技能的回報率也非常高。當下時代，企業需要利用好數字化的平臺，推廣建構式和社會化學習模式，讓員工成為學習的第一負責人。WorkforceProductivityUpskilling，簡而言之就是提升員工技能。技WorkforceProductivity員工技能的培訓既包括標準化的培訓，也包括增值性培訓。一般來說，越是硬技能，即那些可量化的動作和技能，越需要通過標準化的培訓方式來促進員工實踐。效率管理的最傳統的方法就是來源于科學管理，通過對動作的分解和標準化，將人與工具、人與動作協調融合在一起，從而推動高效執行。而增值性培訓，更多的是針對軟技能，即那些需要通過理解才能更好實踐的能力。但在當前時代，我們發現勞動力Upskilling模式正在發生變化。變化的根本原因是代際差異，參與培訓的人不同，他們的需求和想法也存在差異。具體而言，發生的變化主要存在于兩個方面：不同代際員工獲取知識的方式不同當下的職場是一個多元文化沖擊的職場，隨著新生代越來越占據職場多數，他們的生活方式、行為習慣對固有模式的沖擊越來越大。新生代是“數字原住民”一代，他們習慣了手機、電腦和互聯網。而互聯網和移動互聯網最大的特征是豐富性和便捷性，從小到大的學習主要模式已經從被動學習轉換成主動挖取。所以新生代員工一般不太愿意接受傳統的知識灌

輸的模式，他們對這種灌輸的模式缺乏興趣，甚至存在反感。相反，與互聯網特征相伴隨的游戲化、趣味化的模式是他們喜聞樂見的。人效九宮格數字化時代交往模式也發生變化人效九宮格04Upskilling—數字化時代，我們能夠隨時在線、隨地連接。這種在線狀態既將工作與生活的邊界模糊化，也改變了工作中的學習模式。空間和時間的隔離不再成為學習的障礙，五湖四海的人可以上同一門課，一門課可以用七零八碎的時間學。Upskilling—標準化與員工技能提升正是這樣的便利性，使得提供學習和培訓的主體也變得社會化。過去必須由企業提供培訓，現在基本上被社會化的培訓機構和在線化的素材所覆蓋了。互聯網為我們提供了更多的機會，而企業也可以將主要精力聚集到最關鍵的技能上。標準化與員工技能提升lling帶來了很多的沖擊。企業要更加注影響，推動體驗式、游戲化學習模式，為兩種學習理念。建構式學習理念所謂建構式學習，是將學習的過程理解為是學習者主動建構知識的過程。傳統的灌輸式學習——講授者單純地講，受訓者單純地聽，是一種單向的被動式學習，而建構式學習強調的是受訓者的主體性，他們通過與外界互動、自我覺察，主動地生成信息意義的過程。建構式學習的方法有很多種，包括翻轉課堂、體驗式學習、游戲化學習等，本質上都是通過改變教學過程中的關系，讓員工自我挖掘學習的意義，從而從外部驅動變成內部自我驅動。即使是藍領勞動力，企業也應該探索多元化、有趣味、體驗式的新模式，以適應新生代的個體要求。

社會化學習理念社會化學習，強調的是跨空間、跨時間，向社會他者學習的模式。更寬泛意義上的社會化學習，是指將學習的責任由企業變為員工個體，從由企業為主導的學習變為企業支持的個人社會化學習。企業可以為勞動者的學習提供更多的資源，從傳統在崗學習變為全旅程的學習，從線下學習變為線上線下結合，真正實現學習主體責任的轉變。混合式學混合式學習（BlendedLearning,將線上課程與線下課程有機結合，使得員工在碎片化時間里有所學、有所思、有所1.在學習項目方案設計上，培訓中心采用“一個基底、五個維度”的方法論，從混合式學習、移動學習、沉浸式學習、非正式學習及游戲化學習等五個維度入手，輔以數字化營銷來提供全面有力的支持。▲圖/創新式學習項目構成示意圖該項目由多個緊密相扣的環節構成，高度強調資源的優化配置、成本的大幅節約與效率的有力提升，同時注重科技性、交互性、知識性、簡練性、趣味性的結合，充分呼應當代人的屬性，考量年輕員工們的現狀與期許，對學習方式進行創新改造。為使學習項目更行之有效、切合員工當下實際，博世培訓中心進行了戰略升級，以“敏捷互聯、輕松活潑”為核心理念，打造了創新式的學習項目。案例博世：創新式學習項目，一個基底，五個維度注：本案例引用于“人力資源智享會HREC”微信公眾號文章《博世的學習氛圍是這樣營造的》得。在實際操作中，公司培訓中心靈活運用了“翻轉課堂”理念。培訓中心向全體員工提供短小精悍、圖文并茂，且有較強趣味性的微課資源。學員可利用碎片化時間線上自主學習有關理論知識，面授時間則留給學員與講師交流討論、分析案例。同時，配合以線下積分制度、設置物質獎勵等方式，激發全體學員的學習熱情。另外，培訓中心組織開展班級自主管理活動，鼓勵學員們自發建立社群，方便線下討論、取長補短。企業也會定期舉行“最佳學員”或“最佳案例”等評選活動，形成榜樣效應，推動混合式學習更加深入人心。移動學習注意到當代員工們對智能手機的強烈依賴，企業因此將學習活動及其期望成效與智能手機的使用有機結合，開啟“移動學習”模式。企業首先開發了“專業者生成內容”的學習課程，并打造出員工專屬的移動學習平臺，供全國各個事業部、各個不同工作領域的廣大員工們開展學習交流、進行思維碰撞、分享知識、經驗與智慧。（UGC，推動相關學習內容的形成，鼓勵并協助全公司的廣大年輕員工們創作出擁有自己鮮明特色、體現自身長處與優勢的動學習”的理念與實踐落地。總之，“開發PGC”UGC”“改造我們的學習”。

非正式學習WorkforceProductivity非正式學習（InformalLearning）WorkforceProductivity人效九宮格博世培訓中心以非正式學習相關理論為指導，結合當前時代的變化及年輕員工群體特征，積極探求有效、有趣的非正式學習方式，最終選擇了發源于美國、如今在全球各地均方興未艾的WorkingOutLoud人效九宮格（以下簡稱OL。 Upskilling—WOL并在此過程當中相互學習和分享、相互激發靈感。Upskilling—標準化與員工技能提升WOL12正式學習的發生及成效。標準化與員工技能提升沉浸式學習沉浸式學習理念最早來源于美國的語言教育領域，最初是指將某一門語言的學習者全天候地“浸泡”于一個只使用目的語Language）的環境中，迫使學習者只使用目的語，而非使用自己的母語進行溝通與交流。這一理念后來超越了純粹的語言學習范疇，擴展到其他領域。在“沉浸式學習”相關理論與實踐的啟發下，博世培訓中心將虛擬現實技術引入新員工面授學習課程中，以VR手段，幫助新員工們了解并把握公司過往歷史、主要業務領域、全球各大事業部分布、公司文化、公司未來發展等一系列內容。“沉浸式學習”環節總用時約15分鐘，更具高科技感和現場感，而且大幅減少了人力成本和時間成本。游戲化學習為增強學習的趣味性，將相關游戲活動與學習活動有效糅合，培訓中心繼續推行游戲化學習，并針對不同目標群體，采用不同的游戲化學習方案，取得了顯著成效。例如，針對一線員工的學習，公司培訓中心開創了“學霸大賽”。大賽分為初賽、復賽和決賽三個階段，整個賽程持續40天。初賽、復賽階段以移動學習平臺在線闖關答題形式進行，每位參賽選手必須每日在線答題，答題頻率及成績達到規定要求的，認證其“學霸”稱號并獲得相應金幣獎勵。決賽以面對面PK的智力競賽形式進行，在復賽中排名位居前10名的“學霸”們從全國各個事業部齊集公司總部，爭奪“學霸大賽”全國總決賽冠軍寶座。

數字化營銷在過往培訓工作開展過程中，博世深刻意識到當今時代是一個“酒香也怕巷子深”的時代，因此在創新式學習項目構建的過程中，培訓中心成立了專門的營銷工作組，并將“數字化營銷”作為根本手段，對項目進行支持、推廣與宣傳，著力擴大該項目的影響力。例如，營銷工作組內專門設立了編輯工作LearningMoments電子月刊，向全國范圍內各個事業部的員工進行推送，內容涵蓋學習活動、熱點話題導覽、主題文章、明星課程簡介以及微課推薦等。總之，數字化營銷手段貫穿了orkocePoductivityCases人效九宮格WorkforceProductivity人效九宮格

Upskilling—標準化與員工技能提升0438標準化與員工技能提升04383939人效九宮格人效九宮格Multiskilling多技能模式人與技術的緊密關系也會帶來一個意外的結果：勞動力的分層，即勞動者因為能力的差異，被分化成為能力差異的不同群組。能力弱的繼續干簡單的工作，能力強的可以干復雜的工作，再強的人可以多工作，形成多技能模式。WorkforceWorkforceProductivity但在科技時代，技術讓生產和服務過程發生了改變，甚至從人操作生產資料演變成人操作工具和技術。如此，企業對個體的能力要求也從可復制的簡單能力到更精細化的技術操作能力，掌握更多的能力，從而能在具有不同技能要求的崗位間高效地切換。也正是因為技術的發展，人可以脫離生產資料，甚至可以脫離部分生產過程，而只成為過程的“點火者”。這種情況下，人實際上具備了在不同崗位間切換的可能性。例如，當你操作機器只需要打開一個開關的時候，剩余時間可以從事其他工種。基于以上的分析，人與技術的緊密關系也會帶來一個意外的結果：勞動力分層，即勞動者被分化成為能力差異的不同群組。能力弱的繼續干簡單的活，能力強的人可以干復雜的活，再強的人可以多干活，形成所謂的多技能模式。當然，在開展多技能模式之前，眾多企業都會先開展勞動力技能認證和管理，無論是白領還是藍領都強調崗位勝任能力。技能越高，工作貢獻越大，回報也越大。而如果能變成多技能工，勞動者在組織中的價值也會更高，工作也越體面，個人回報更大，工作更滿意。對于組織來說，多技能模式最直接的好處是減

少成本，可以投入更少的人力。當有了更多的多技能工，企業可以構建自己的勞動力技能矩陣，每個人的排班組合可用性就會更強，計劃排班也會更高效；同時，組織也能更敏捷地應人效九宮格對復雜的環境變化和業務參數變化，通過靈活 05人效九宮格Multiskilling—班次等提高效率等。Multiskilling—多技能模式企業更好地運用多技能模式后，可能會帶來工序的合并和重組，甚至會涉及業務流程再造。通過對業務和工作的流程改造，從而效率更高。多技能模式案例某大型商超：員工技能與班次打通后，人效提升了32%某家商超大約有200+員工，平均每周銷售額約為251萬元，在中國市場處于快速擴張狀態。如何實現高質量的擴張發展，是該企業一直在思考的問題。在對應策略中，人效是該企業關注的重要方面，因為人力成本是企業成本支出的重要部分，人效水平關系到企業接下來的擴張進度和盈利水平。為此，該企業對用工模式進行了深度分析和拆解后發現：企業用工管理靈活度較低，首先用工結構固定，都是全職員工；其次是崗位固定，員工都是單一技能，只能做單一崗位；其三是員工排班相對固定，無法適應崗位或客流需求靈活調整班次和員工量。所有因素加持下，該商超每月總體需要支出8142小時的工時成本。

為改進這一現狀，增強用工靈活性，企業以多技能員工為核心，圍繞用工結構靈活和班次靈活采取行動。首先將班次拆分，增加靈活班次，并將員工技能維護入系統，采用多技能通崗的方式；另外，在某些時間段，增加了小時工的班次比率，減少固定班次導致的工時浪費。通過上述用工革新，這家商超最終降低了2000+小時的工時成本，讓銷售效率提升了32%，節省了2400+小時的工時成本。這意味著過去企業每小時創造308元的價值，而現在提升到407元，大大改善了企業的人效，為接下來的擴店奠定了良好的管理基礎。orkocePoductivityCases41WorkforceWorkforceProductivity世界知名食品飲料制造商，將多技能員工融入生產計劃該企業是全球知名的食品飲料制造商（簡稱N），在全球擁有500多家工廠，產品種類繁多，其覆蓋7個產品種類，擁有2000多個品牌，許多品牌在世界聞名遐邇。N公司所處行業特征也十分鮮明，SKU多，訂單波動大，通常具備非常明顯的淡旺季，在這種情況下，如果每個員工只具備單一技能，那么在員工技能對應的產品生產淡季時，員工會存在大量排班不飽和的情況。但同時，企業需要招募大量的季節性用工來應對其他產品的生產旺季。為應對這種狀況，N公司著手打造多技能員工，對其進行培訓，如此可以靈活按照生產需求進行多崗位工作，員工不僅能收

獲成長，其收入也會增加，企業在提升員工保留率的同時，也因此節省了季節性招募員工的成本。基于多技能員工現狀，該企業目前已經在試行區域員工共享，最大程度提升員工的時間利用率。員工也可因為所擁有的多技能獲得更多收益，從而驅人效九宮格動他們進一步的技能學習。 05人效九宮格Multiskilling—目前，企業通過智能排班已將多技能員工與企業生產計劃打通，實現了20%的人Multiskilling—力優化和8%是，在激勵政策驅動下，員工的自我更新意愿更強了，更加開放地學習，更新自己多技能模式的能力。這種情況下，企業中的人成了動多技能模式態因子、可變因素，當面對技術革新帶來orkocePoductivityCases4343人效九宮格人效九宮格Reskilling員工能力再造根據ROIP模型，工作模式可分成四個部分：避免錯誤、價值恒定、線性增長和指數級價值增長。基于此，科技對工作的影響也有幾種不同的應對方案，即替代、增強和再造。WorkforceWorkforceProductivity簡單來說，技能發展是同一個模式下的線性提升過程，技能再造則是換個模子重新來過，是非線性發展模式。我們很多人都知道“摩爾定律”，集成電路上可以容納的晶體管數目在大約每經過18個月到24個月便會增加一倍，意思是技術變化很快。前幾年，美國技術營銷領域大師級人物ScottBrinker將這個定律擴展之后提出馬泰克定律（Martec'sLaw），大致含義是：技術以指數形式變化，但組織是以對數形式變化，隨著時間的推移，這兩者之間的差距會越來越大。所以必須對組織進行重置、發展、轉型。如何彌合技術與發展差距？最重要方法便是組織能力再造，組織通過改造自己的能力集合，來適應技術變革。而這里的能力集合，最關鍵的部分就是工作技能。在當前的人機共存時代，如何優化和再造我們的工作技能？人力資本專家RavinJesuthasan

和JohnBoudreau在他們的新書《再造工作》人效九宮格（ReinventingJobs）中提供了一套結構化方法，即ROIP模型（Returnoninputperfor-mance），它體現了績效輸入與對應的價值人效九宮格舉例績效輸入舉例績效輸入績效與價值回報模式分析Reskilling—價值回報員工能力再造根據ROIP模型，我們可將工作模式分成四個部分：員工能力再造避免錯誤。塵車間要穿無塵服。價值恒定。力工作屬于這種類型。線性增長。做得越多，價值越大，呈線性增長，也就是我們前面談到Upskilling部分的工作內容。指數級價值增長。這就是新發明，或者新流程，讓產出回報呈現指數級暴增。所以兩位作者認為在進行工作分析的基礎上，科技對工作的影響也有幾種不同的應對方案，即替代、增強和再造，例如當ChatGPT出現后，新的提示詞工程師就非常搶手。為了適應這種新的技能再造企業應該怎么做？首先是工作的拆解和關鍵技能識別，這是人力資源的基礎工作，但也是能力再造的前提。我們可以考慮根據上文提及的ROIP模型，對工作場景和流程進行分析，找到新技術后可能會產生指數級價值增長所需要的技能，或者是應

用新技術所需要的關鍵技能。其次是對于新技能的學習和培訓。如果鎖定了關鍵技能，企業需要對于新技能可以采用專項推動培訓和學習。再次是基于新技能的新流程和新模式的再造。當我們引入新的關鍵技術和關鍵技能后，涉及工作流程再造，可能會減少一些人，減少一些流程，同時增加一些流程。甚至還包括更大層面上人機協作模式等。案例從銀行業的進化，看AI將如何影響我們的工作本案例引用于“蓋雅學苑”微信公眾號文章《重構而非替代，AI將如何影響我們的工作？》AIAI作會發生哪些變化？很多回答是這樣的：我認為我的工作不會被替代，可能其中一些簡單重復的操作性工作會被替代掉，但很多復雜的、有技術含量的工作不會被替代。不會被替代”似可能。但實際上，AI對我們工作的影響并非只有“替代”這一種。科技發展幾千年，如果它的影響只是替代和不替代，那所有的工作早就都被替代了，人人都會失業，事實顯然并非如此。

那究竟該如何思考技術、AI對工作的影響呢？我們可以從一個已經快要走到生命周期末尾的“新”技術——ATM機來觀察。上世紀70年代，ATM機剛被發明出來，美國銀行業一片驚呼：完了，要裁員了。因為大家去銀行無非是存款、取款。既然可以直接在ATM機上操作，那就不需要柜員了。事實真的如此嗎？48.563552.7什么人數不減反增？因為銀行的營業部配置了ATM機后，單個