精益-敏捷的應用研發部王凌宇精益-敏捷研發部王凌宇課程定義課程定義2適應人群軟件研發項目的項目經理，需求分析師，開發工程師，測試工程師等軟件研發項目的相關干系人企業中層管理者適應人群軟件研發項目的項目經理，需求分析師，開發工程師，測試3假設與約束對敏捷有一定的了解，有一定的敏捷SCRUM實踐經驗對軟件工程有一定了解對項目管理有初步了解假設與約束對敏捷有一定的了解，有一定的敏捷SCRUM實踐經驗4課程期望了解精益的相關知識了解SCRUM#的相關定義了解敏捷實踐中管理層的作用促進敏捷實踐的持續改進課程期望了解精益的相關知識5目錄精益簡介超越SCRUM精益-敏捷中的管理目錄精益簡介超越SCRUM精益-敏捷中的管理6精益簡介精益簡介精益思想的基本原則多數錯誤源于系統本身，因此必須對開發的系統加以改進為了改進系統，必須尊重員工過早開始會造成浪費。只在需要的時候完成需要做的事情，這就是JIT（justintime）精益思想的基本原則多數錯誤源于系統本身，因此必須對開發的系統精益軟件開發--為軟件提供的原則尊重人消除浪費推遲決策創建知識品質為先快速交付全局優化精益軟件開發--為軟件提供的原則尊重人消除浪費推遲決策創建知精益宣言快速—靈活—機動開發過程是一條繁忙的生產流水線，凡是慢下來的流水線都會導致浪費。通過消除軟件中的延誤、錯誤、誤解和等待資源等障礙，來改進過程。精益宣言快速—靈活—機動超越SCRUM超越SCRUMSCRUM框架

SCRUM框架

討論

關于SCRUM的認識？討論

關于SCRUM的對SCRUM的認識觀點敏捷項目開展首次工作時沒有做計劃。

SCRUM中沒有文檔。

SCRUM中沒有架構。對SCRUM的認識觀點敏捷項目開展首次工作時沒有做計劃。敏捷開發QuickStartWHYWHATWHENHOW團隊環境項目團隊要做哪些事？多久能做完？項目立項怎么做？WHEREWHOQuickStart敏捷開發QuickStartWHYWHATWHENHOW15對SCRUM的觀念認識

SCRUM的成功在很大程度上是因為由項目成員來定義如何做項目。團隊要遠離管理層。

產品是由產品開發人員靠拍腦袋想出來的。團隊應該由通才組成。檢查和修改是足夠的。對SCRUM的觀念認識SCRUM的成功在很大程度上是因為由討論參考導致系統障礙的因素被消除。其他方法也可以實現。管理層不是障礙而是資源，是項目改進過程中的合作伙伴。產品負責人應該只是項目任務優先次序的責任人，而優質產品的開發是由整個團隊負責。精益用“產品牽頭人”代替“產品負責人。”產品牽頭人和團隊共同為產品的質量負責。更好的模型是PDCA模型。團隊真正需要的是，能夠以很短的時間組織起所需要的技能去完成工作，可共享的知識越多越好。討論參考導致系統障礙的因素被消除。其他方法也可以實現。管理層對SCRUM的局限性討論自組織團隊能夠超越其他團隊改進軟件開發的流程。每次迭代都需要向客戶提供價值。

切勿超越目前的迭代計劃。

可以使用SCRUM-OF-SCRUMS協調不同產品團隊間的工作關系。

可以在無須自動驗收測試或單元測試前置的前提下使用SCRUM。對SCRUM的局限性討論自組織團隊能夠超越其他團隊改進軟件討論參考SCRUM團隊應該被自組織，而不應該自我導向。迭代并不需要總是為客戶利益服務。不要構建過度需求，要保持全局觀。只關注當前的需要，不同開發速度的團隊之間相互依存，需要做出計劃，以確保團隊工作能夠得到很好地協調。杰夫.薩瑟蘭在創建SCRUM時，包括這兩項實踐，為了使人容易掌握，被刪除了。如果團隊具有不同的目標、動機或驅動指標，那么就不會起作用。討論參考SCRUM團隊應該被自組織，而不應該自我導向。迭代并SCRUM與精益的觀點比較SCRUM與精益的觀點比較SCRUM#注入了精益思想的SCRUM--艾倫.沙洛維SCRUM#注入了精益思想的SCRUM--艾倫.沙洛維SCRUM#的4個基本實踐SCRUM#的4個基本實踐看板軟件工程根植于精益思想的軟件開發方法看板軟件工程根植于精益思想的軟件開發方法看板模型的概念基礎團隊工作在適當數量的功能上直至完成開發。對功能的選擇和開發的過程進行妥善管理。團隊重視開發盡可能少的且可增強客戶價值的功能。開發流水線上存在少量排隊隊列和小批量的任務，這樣會使開發工作更有效。

團隊須獲得快速反饋以保證他們在正確的工作軌道上。看板模型的概念基礎團隊工作在適當數量的功能上直至完成開發。對看板與常用的敏捷方法的不同軟件開發團隊中排隊的隊列很少。軟件開發團隊的重點是盡快完成功能開發，但沒有時間盒制約。從形成概念到產出消費品，在整個價值流的過程中，看板讓人一目了然，理想的情況是，由客戶啟動價值流，產品經理與團隊緊密合作，利用看板在過程中對在制品的數量加以限制。直接運用看板，無需加以任何估算。看板與常用的敏捷方法的不同軟件開發團隊中排隊的隊列很少。軟件看板的真正價值要求團隊創建一個定義明確的規則和有限制的工作流程看板的真正價值要求團隊創建一個定義明確的規則和有限制的工作流幾種敏捷方法的對比幾種敏捷方法的對比精益-敏捷中的管理精益-敏捷中的管理管理是把事情做對；而領導是做對的事情彼得.德魯克你必須管理系統，因為系統本身不能對自己進行管理W.愛德華茲.戴明管理是把事情做對；而領導是做對的事情彼得.德魯克你必須管理系精益-敏捷管理重視價值流的管理和對人員的領導職責：設定結果或團隊預計要達成的目標。

協助工作人員改進過程并安排工作區，以方便團隊完成工作。

管理者最重要的任務就是幫助團隊避免浪費。精益-敏捷管理重視價值流的管理和對人員的領導職責：設定結果或精益敏捷管理方法對實現目標的方法和工作授權，但仍需團隊成員對結果負責。運用多種方法和工具將團隊面臨的挑戰可視化。在組織內部構建知識，通過交叉培訓項目成員來節約項目時間。找到問題的根本原因，以確保工具能夠增加價值。精益敏捷管理方法對實現目標的方法和工作授權，但仍需團隊成員對精益敏捷的可視化控件產品愿景產品需求列表/發布計劃/精益組合管理迭代列表—單一團隊、多個團隊故事點的單迭代燃燒圖故事點的多迭代燃燒圖商業價值交付表障礙列表精益敏捷的可視化控件產品愿景精益-敏捷的轉型戰略是一個自上而下的領導過程和自下而上的實施過程精益-敏捷的轉型戰略是一個自上而下的領導過程和自下而上的實施多個SCRUM團隊的協作場景整個團隊的進度需要多個團隊來實現需求團隊之間的技術依賴多個團隊使用通用組件需要一個團隊修改代碼去協助另一團隊的工作團隊間代碼共享一個團隊擁有另一個團隊所需的知識多個SCRUM團隊的協作場景整個團隊的進度產品協調小組站在更高的角度—“全局優化”來自不同團隊中的成員組成為了共同的目標產品協調小組站在更高的角度—“全局優化”來自不同團隊中的成員產品協調小組成員構成固定成員計劃成員輪值成員產品協調小組成員構成固定成員計劃成員輪值成員3