中國零配件企業發展模式研究(一)各大汽車跨國整車制造商越來越傾向于將非關鍵性技術部分產品的開發、制造、裝配工作外包給零部件供應商去做，這主要因為現代汽車零部件制造技術的高度發展使之成為獨立于整車的“模塊化”生產，開發成本可以由零部件廠商承擔，加之汽車消費需求的多樣化，有效細分市場的要求導致汽車跨國整車制造商必須有更多的產品線以滿足不同的需求。所以，跨國整車制造商在推行產品線決策及產品成本控制的同時，除了在關鍵性技術零部件自制率保持在30%左右（如通用公司自制率為35%，豐田為22%，福特為38%），對標準化的一般性零部件則按性能、質量、價格、技術、服務等供貨條件在全球范圍比較選擇，充分利用全球資源，實行全球采購。與此同時，汽車零部件供應商也采取跟隨跨國汽車公司的戰略，主要供應商與跨國汽車公司之間通過利用彼此之間的分工優勢在供應資源上互相享有質量、信息、標準、價格等優勢，推動了零部件采購的全球化。為提高企業間的協作效率，在出現汽車零部件企業獨立發展趨勢的同時世界汽車零部件供應鏈協作關系也在增強，整車與汽車零部件戰略合作伙伴形成。例如，以豐田汽車為代表的日本企業通過樹立團隊協作意識，采用戰略聯盟策略，加強零整企業間的合作關系。在進行功能、成本和企業能力比較詳細分析的基礎上，確定哪些企業在哪些環節上具有基礎能力和比較優勢，力保這些環節的優先發展把自身沒有優勢或其他企業具有優勢的環節分離出去共同完成產業供應鏈重組的全過程，以實現供應鏈整體增值最大化的目標。一、國際汽車廠商的零配件模式分析對于汽車廠商來說，獲得所需零部件無非兩種選擇：自制或者外購，但最重要的是能夠獲得最佳的成本。通過多年的發展，目前各國汽車廠商和零部件企業之間基本形成了兩種模式：通用、大眾這些歐美企業為代表的，以市場競爭機制為基礎的模式和豐田、現代等日韓企業為代表的，以產權為紐帶的體系內穩定供應模式。（1）歐美模式在歐美企業的模式下，整車廠商在選擇伙伴時，采用招標這種市場的形式來最終確定合作伙伴，主要考慮價格、質量和送貨時間這些因素能否滿足自己的要求。絕大多數整車廠商和零部件企業在資產上是獨立的，整車廠商一般不會向零部件企業直接投資。它們之間的利益關系通過合同、契約這樣的市場機制來協調。汽車廠商承擔全部詳細設計，按設計進行招標，主要將投標價格作為選擇零部件企業的基準。零部件企業也不再是簡單的來樣或來圖加工，而要承擔起產品設計、制造、檢驗、質量保證、及時供貨以及市場服務的全部責任，甚至需要管理、協調更低級別的供應商。整車廠商通過質量檢測、質量論證來保證零部件的質量，雙方更接近一種單純的商業利益合作，而非親密的伙伴關系。但是由于日益激烈的市場競爭，整車廠商成本壓力增大，產品制造工藝和質量要求提高，產品開發周期越來越短，這些因素促使歐美的整車廠商更加致力于整車開發、裝配技術、動力總成的開發和生產，對其他汽車零部件的需求，更加依賴于外部獨立的零部件配套廠。更多的新產品開發設計費用與供貨價格壓力從整車廠轉嫁到零部件企業頭上，迫使其承擔越來越多的研發和制造任務。眾多的整車廠商在大量關鍵技術領域與零部件企業開展聯合研發。法國PSA集團就與德爾福公司在電子、燃油供給、車身內飾、傳動等眾多領域進行共同研發。雷諾也和德爾福合作，共同開發柴油發動機噴射系統。隨著整車生產主導地位的改變，零部件企業在汽車產值與技術研發中所占比例越來越大。當然，這也促成了博世、德爾福這樣幾乎可以生產汽車上每一個零部件的巨頭的產生。（2）日韓模式在零部件供應體系方面，日韓企業與歐美企業是兩種截然不同的模式。日系廠商實行的是比較封閉的方式，其國內零部件企業不僅數量多，而且規模不等，日本整車廠商采取了多層次轉包的體制，把眾多的汽車零部件企業集中起來，各大汽車公司選擇各自的供應商，形成相對獨立的供應體系。零部件企業進入汽車廠商的供應網絡后，就可以得到長期穩定的訂貨；各大汽車廠商也希望零部件企業能和自己保持長期穩定的供貨，他們一旦形成供給關系，就具有相當強的穩定性。整車廠商會積極參與零部件企業的發展，并進行強有力的支持。日本的整車廠商在設計圖紙確定前期，也進行所謂的“開發設計比賽”。整車廠商不僅根據價格，還根據零部件企業的設計、開發能力等諸多方面進行評價，在開發的早期階段就選定零部件供應廠商，再由零部件企業根據汽車廠商所提供的式樣、基本參數進行詳細設計、試制和實驗。整車廠商會首先確定一個目標價格，然后與零部件企業一起，反過來研究如何組織生產，制造出適應價格需求的產品。在處理與零部件企業的關系上，豐田是做得最好的汽車企業之一。豐田每計劃在海外建立生產工廠前，首先都會把零部件供應等配套系統進行本土化移植，然后才進行本土化生產，這已經成為豐田在全球市場進行擴張屢試不爽的模式。在北京、天津、廣州這些日本汽車廠商的生產地，日資的零部件企業都比較集中，日本電裝就是最生動的例子。作為日本最大的汽車零部件企業，日本電裝先后在北京、天津、廣州等城市投資了12家企業。日本電裝這些子公司主要就是圍繞豐田等日系整車廠商，提供汽車空調、儀表、電機零部件等零部件。電裝在中國市場的發展，主要依賴于豐田等日資企業在中國的發展，伴隨豐田在中國逐步擴大生產規模，電裝還將加大在中國的投資。同樣，以現代Mobis為代表的韓國零部件企業，也伴隨韓國最大的汽車生產商現代汽車及其子公司起亞汽車進入中國。現代Mobis在北京、江蘇鹽城和上海建立了工廠。以北京現代為例，其生產的伊蘭特、索納塔系列轎車中，80%左右的零部件都由具有韓資背景的公司提供，其中Mobis可以占到50%左右的供貨量。（3）這兩種模式的發展趨勢兩種模式正在悄然融合。在面對來自整車的市場競爭時，歐美模式整車廠商會想方設法把這種壓力轉嫁給零部件供應廠商，為了防止選擇單一，供應廠商會提高價格，整車廠商一般同時會選擇兩家或者以上的廠商供應同一零部件，為了保證整車廠商訂單的供貨，供應廠商不得不加大庫存，滿足整車廠商的需求，從而導致零部件成本上升，最終反映到零部件產品價格上，而供應廠商為了競標，壓價甚至虧本投標，最終會帶來質量下降等問題。總之，可能存在的短視行為會對雙方的利益造成損害。然而，日韓企業間相對固定的供應關系，也不利于激發零部件企業降低成本的動力，而日韓整車廠商和零部件企業之間過于親密的聯系，比如Mobis就是現代汽車集團的最大股東之一，互相過于復雜的關聯，不利于建立一個透明、公正的采購價格體系，可能會妨礙采購過程中的最優化。但兩種不同的模式都在發生著悄然的變化。最近幾年，韓國汽車廠商的成功就得到了歐美零部件企業的幫助。韓國汽車一度是質量差的代名詞，但在過去的幾年中，韓國汽車的質量已經趕上了全球領先水平，其中就有大量使用歐美零部件企業的產品的因素。現在，韓國汽車廠商使用的零部件有三分之一是由外國人掌管的零部件公司供應的，而在上個世紀90年代，這個比例不到五分之一。韓國汽車體系內的企業也開始向歐美企業銷售零部件。現代汽車公司旗下的汽車零部件制造商HyundaiMobis公司最近也開始向戴姆勒—克萊斯勒汽車公司提供方向盤柱，并將在2006年開始向戴姆勒—克萊斯勒出售完整的底盤系統。現在，歐美整車廠商與零部件企業的關系，在以往純粹的商業關系基礎上有了較大的改進，正漸漸向日本的穩定轉包模式靠攏減少零部件供應企業的數目，在保持競爭性的同時，進行戰略聯盟、相互持股等方式的定向合作。日韓以合作為基礎的轉包模式，在保留了其合作特點的同時，也正在不斷地加入競爭的因素，即使只有兩家廠商供應零部件，企業也會通過“開發選拔”等方式，保持有效的競爭。在50～70年代世界汽車工業大力發展時期，企業為更快地降低成本，獲得更大的市場份額，紛紛采取了縱向一體化戰略，整車廠商向零部件廠商延伸，零部件廠商積極主動地掛靠整車廠商，并獲得相當一部分利益。這些利益主要包括：一體化的經濟利益（包括合并作業、內部控制和協調、信息、回避市場風險以及穩定購銷關系等方面的經濟利益）；合作技術、開發產品的利益。但是，任何一種戰略和制度都有其不完善的方面，尤其是環境處于不斷發展變化之中，戰略更需要作適時調整。縱向一體化戰略也存在相當大的風險，這主要體現在：企業規模擴大后出現的非效率因素，交易靈活性下降以及對市場需求變化的感知度下降，企業總體固定成本增加，總體投資需求增加，難以保持企業內部平衡。在進入產品成熟期、企業發展過大等一定條件下，縱向一體化戰略的風險會逐步暴露并進而妨礙企業的贏利和成長，不利于企業組織的再造。總之，相互之間的組織關系越來越趨向合作競爭，朝著提高組織效率、發揮各自優勢、增強供應鏈整體競爭力的方向轉變。國內的三大整車集團，剛好處于打破集團內部采購的傳統模式、建立新的供應模式的磨合期，借鑒好這些經驗對于我們有著重要的戰略意義。二、國內汽車廠商的零配件模式分析（1）一汽、上汽和東風汽車的零配件發展模式中國的整車與零部件企業的關系比較復雜，呈現多元化格局。拿中國三大汽車集團來說：一汽是我國最早成立的按照蘇聯的全能廠的“大而全”方式建設的載貨汽車制造廠。一直到1998年一汽才將各個零部件廠分廠獨立，組建零部件公司。新公司與主機廠成為“成本分擔、利益共享”的戰略合作伙伴關系，接近于“一體化”配套模式；東風汽車公司也是按照全能廠的方式建造的載貨汽車制造廠，零部件事項內部配套。2000年才將零部件生產剝離，成立了獨立的零部件事業部，由于在最近十幾年之內，東風與日產、標致、雪鐵龍等有合資關系，而日產和雷諾又有資產聯系，PSA又和豐田汽車公司成立了聯合采購公司，東風的國際化特色很濃烈，具體的將來的零部件配套模式將如何，值得關注；上汽集團由于其合資色彩濃烈，最早地引進了國外的汽車零部件企業，其零部件制造企業與整車企業是獨立的機構，通過訂貨合同形成配套關系。雖然其中有的零部件制造企業是由上海汽車工業集團投資，與外資合資的企業。上海汽車工業集團即是整車制造企業的投資人，又是零部件企業的投資人。他們的這種模式接近于“亞一體化”模式，上海的汽車零部件企業在全國處于領先地位。從發展趨勢來看，各種配套模式在操作上雖然有所不同，但是目的都是一樣的：零部件制造廠與整車制造廠加強合作的同時，整車廠正在逐步放松控制，鼓勵零部件制造廠擴大服務范圍，進一步擴大生產規模、降低成本，與整車廠“共擔風險、共享成果”，不斷開發新產品、提高產品質量，及時供貨、縮短供貨周期。按照安永會計師事務所的分析，國內三大汽車集團各自的供應商體系相對獨立，而且主要供應商與之有股權關系，如上汽匯眾與上汽、東風偉世通與東風等。在上海大眾398家供應商中，有20%到30%的“親密”供應商提供其所需75%的零部件，而這些供應商大部分是上汽集團的關聯公司。不過，隨著競爭的加劇，整車商在尋求供應商體系穩定感的同時，也希望供應商體系保持相對靈活。像長安集團對配套體系進行清理一樣，整車商幾乎每個月都在“換型”，一些松散合作的供應商隨時可能被換掉。而且，按照汽車業的慣例，由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%到5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。過于激進地對供應商發號施令，對整車商來說未必是件好事。神龍汽車在上個世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。但神龍每款型號的零部件采購量本來就少，這些供應商很難被“喂飽”，缺乏規模效益，反而容易產生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內各大整車商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車廠規模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產能利用率十分有限。這樣，“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般采取的供應商管理方法是“一種產品，一個供貨商；一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關系。綜上所述，國內三大的零配件體系建設，很大一部分是受歷史遺留因素的影響，但是整車廠與零配件廠的分離是一種大的趨勢。（2）北汽的零配件發展模式北汽打造零部件平臺，不僅因為“十一五”期間，北汽整車產量翻番為之提供了巨大的市場空間，還因為打造優質的零部件平臺能夠迫使旗下企業特別是合資企業在同等條件下“就地取材”。北汽目前已有12家企業納入北京海納川旗下，分別是北京飛馳汽車電器科技有限公司、北京江森汽車部件公司、北京德爾福汽車安全產品公司等。今后，北汽的零部件將統一到該平臺下進行整合和重組，新的零部件項目也由其出資組建。

北京汽車零部件公司將形成五大核心板塊。根據規劃，北京汽車零部件公司將從五個板塊完善北京汽車零部件的產品結構，這五個板塊將成為北京零部件基地選擇零部件企業的主要依據。這五個板塊分別是汽車座椅內飾板塊、汽車制動底盤板塊、汽車車身電子電器板塊、汽車熱交換板塊和發動機部件板塊。

目前汽車座椅內飾板塊將主要在北京大興采育1200畝的生產基地，該基地距離北京奔馳僅20公里；制動底盤板塊目前已經和浙江亞太等行業領軍企業進行合資，雙方股比為50%：50%。目前該企業已經在順義租賃廠房生產，并將俟機進入零部件基地投產；汽車車身電子電器板塊已經和北京江森簽訂合作協議；汽車熱交換板塊擬和美國德爾福簽訂合作備忘錄，建成投產后將向北京奔馳和北京現代供貨；發動機部件板塊將和一些技術公司進行合作。

綜上所述，北汽投向汽車零部件發展的想法是試圖跟現代汽車叫板零部件的采購，以獲取北京現代更多的利潤。

（3）奇瑞的零配件發展模式

2003年，以德爾福為代表的歐美大型零部件供應商以及日韓約70％的零部件企業曾經聯手拒絕為奇瑞提供汽車空調、轉向泵等各種零部件。奇瑞當時較小的需求規模難以吸引零部件企業為其配套。

因此奇瑞大量引進海歸技術人才，通過對他們創辦的汽車零部件公司進行投資，建立奇瑞自己的配套供應體系。主要模式是：奇瑞科技出資控股，歸國汽車人才出技術和管理，也有的是資金和技術雙重合作。

奇瑞希望這些零部件企業之于奇瑞能像電裝之于豐田、德爾福之于通用汽車那樣，將奇瑞科技打造成戰略合作關聯零部件集團，降低零部件采購成本和設計周期，并依托外銷開辟盈利新板塊。

但是隨著奇瑞銷售的增長，奇瑞科技的重要性開始下降。2007年奇瑞產銷達到38萬輛，而根據奇瑞的計劃，到2010年奇瑞汽車將具備年產100萬輛的生產能力。

龐大的需求規模使奇瑞成為國內外零部件公司必須爭取的重要客戶之一。包括此前曾經參與封殺奇瑞眾多的汽車零部件公司，紛紛與奇瑞成立合資的零部件企業。目前奇瑞已經與美國阿文美馳合資成立底盤公司，與美國江森自控合資成立內飾公司，與亞普合資成立油箱公司等。

臨近蕪湖的長三角和江浙地區集中了國內半數民營汽車零部件企業，萬向、信義等國內汽配龍頭企業也均在蕪湖設廠。奇瑞不再需要通過奇瑞科技與配套體系建立高度的資本聯系來保障零部件供應。

與此同時，除與大型跨國公司成立的高技術合資項目運行平穩外，奇瑞科技旗下諸多中小項目普遍收益緩慢。與專業民企相比，奇瑞科技投資戰線過長，各板塊獨立為戰，既無專業技術經驗，又無產量規模，難以形成競爭優勢。奇瑞科技一直以來沒怎么賺錢，包括房地產公司都不賺錢，有一些公司甚至是虧損的。

剝離不良資產以利上市

奇瑞汽車成立以來，一直靠國家和地方銀行的大額低息貸款滾動發展，目前尹同耀已經宣布“奇瑞2010年銷售要突破100萬輛”，巨大的資金缺口已經出現。來自蕪湖市政府的確切數據顯示，奇瑞公司計劃到2010年實現年產120萬輛整車、120萬臺發動機和120萬臺變速箱的生產能力。

在最新一輪的擴建項目中，奇瑞汽車將總投資200億元，最終達到200萬輛產能，其中2007年計劃投資25億元。根據2004年安徽省政府一次內部會議估算，奇瑞汽車僅僅形成年產轎車100萬輛、發動機100萬臺、變速箱80萬臺的產能目標，就需要投資約280億元，這幾乎相當于蕪湖市四年的財政收入，安徽省全年財政收入的1／3強。

僅靠奇瑞汽車自身的積累，很難完成奇瑞建設100萬輛產能的目標，上市融資成為奇瑞解決資金缺口的重要手段。為了沖刺上市，奇瑞首先需要完成對旗下公司的資產重組。分拆出售“奇瑞科技”旗下的不良業務板塊，不但可以回流部分現金，更可以優化資產結構，將資金和公司資源集中到戰略項目中。

奇瑞還是希望將全部精力集中到整車生產上來。從全球發展的趨勢來看，汽車公司整車板塊和零部件板塊的分拆已經成為大方向，例如，通用和福特均已經把各自關聯的零部件企業拆分出來，組建了德爾福和偉士通兩家大型的零部件集團。綜上所述，由于奇瑞在成立之初，國際上大型的零部件供應商拒絕為它提供零部件，而當時它的需求規模又較小難以吸引其它的零配件企業為其配套，所以奇瑞成立了一些汽車零配件公司，初步建立了自己的零配件體系。但目前是除了合資項目運行平穩外，奇瑞科技旗下諸多中小項目普遍收益緩慢，甚至是虧損的。奇瑞科技的投資戰線過長，各板塊獨立為戰，既無專業技術經驗，又無產量規模，難以形成競爭優勢。

三、我國汽車零部件企業的可選發展模式

我國汽車零部件工業目前總體上形成了以整車配套為主的“依附式”發展模式。這種模式的結構是一種以整車企業為核心、多層零部件企業環繞的框架，其形狀近似一個箭靶：靶心為整車生產企業；第二環為核心零部件企業；第三環為骨干零部件企業；第四環為協作企業。這種發展模式是與我國汽車生產企業的發展是密切相關的，與汽車整車生產一樣，大都是通過依靠地方保護政策、資產一體化或經營集團化形成的固定協作關系而維持生存或獲得較高利潤的。

可供選擇的六種發展模式

近年來，跨國汽車和零部件生產企業加速入華。同時，許多知名汽車整車企業不斷降低零部件自制率和減少協作廠數，逐步采用國際通行的比較采購原則，實行全球生產、全球采購的策略，從原先的向多個零部件廠商采購變為向少數系統供應商采購，從單個零件采購轉變為模塊采購，從國內采購轉為全球采購。跨國企業投資策略的改變以及零部件行業發展的趨勢使得原先的“依附式”發展模式受到了很大的挑戰，不得不考慮其他的發展模式。

（1）徹底脫離母體模式

徹底脫離母體模式就是讓具有條件的零部件廠徹底從整車企業中分離出去，真正成為一個具備研發能力，能夠為多種車型或多家整車企業配套的獨立企業。這種模式的好處是：可以降低整車企業的自制率，減少開發新產品和擴大生產規模的投資，提高市場應變能力。有利于零部件企業專業化分工，擴大生產規模；有利于零部件企業形成和提高產品開發能力，減少對整車企業的依賴；有利于零部件企業吸收外部資本和技術，制定獨立的發展戰略，為多車型、多廠家配套。

（2）專業化模式

這種模式就是以高度專業化為原則，以高市場占有率為目標，依靠先進技術和工藝裝備，追求規模經濟效益的汽車零部件企業發展方式，這也是中國汽車零部件工業“九五”發展規劃提出的發展模式。其優勢在于：生產的零部件種類少，專業化、系列化程度高，技術裝備先進，產品成本低，市場份額高，有利于實現企業規模經濟效益。

（3）合資模式

合資模式是雙方為了得到某種協同作用而建立的股權式合作方式。不僅限于中外合資，國內不同行業、不同地區和不同所有制企業都可以通過合資的方式進入汽車零部件工業，特別是民營企業與主機廠合作發展汽車零部件工業，在降低成本上將會有一定的優勢。

（4）依靠技術創新模式

依靠技術創新模式就是以技術創新能力為核心競爭力，依靠人才優勢和資金投入不斷開發高附加價值的產品，從而增強為多車型和多廠家配套的能力，擴大市場份額。選擇該模式的零部件企業應堅持的原則是：高附加值的產品，專業化的研究領域，超前性的基礎研究，持續性的資金投入。

（5）戰略聯盟模式

戰略聯盟作為一種全新的現代組織形式，已被眾多當代企業家視為企業發展的全球戰略中最迅速、最經濟的方法，被稱為“20世紀末最重要的組織創新”戰略聯盟是指不同國家或地區之間的兩個或兩個以上的企業，為實現某一戰略目標而建立起來的合作關系。這種合作關系主要有研發協議、定牌生產、特許經營和相互持股等形式。我國汽車零部件企業也應參與國際競爭，但是目前存在的突出問題是沒有獨立的民族品牌，國際營銷渠道不暢。這些問題完全依靠我們自己的力量來解決，往往需要花費較長時間，有時甚至是非常困難的。如果通過某種國際合作形式，比如戰略聯盟的形式，則有可能在較短的時間內解決這些問題。

戰略聯盟與收購兼并所不同的是，兼并、收購都要通過所有權關系的擴張，形成深層一體化來加強對價值鏈中的所有環節進行控制；而戰略聯盟則是針對選定的項目，按照優勢互補的原則，共享各自價值鏈上某些優勢環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節。所以戰略聯盟是較兼并、收購更好、更快的一種企業外部擴張形式。

（6）組建系統公司模式

汽車在結構上可分為零件、部件、組合件、總成、系統和系統組件。這里把總成、系統及系統組件統稱為系統，即指具有特定功能，能夠獨立安裝與使用的組合件。所謂組建系統公司模式就是按照系統為單位來設立汽車零部件企業。一個企業可以生產一個系統，也可以生產幾個系統。按系統組建公司的好處是：有利于零部件企業形成專業化生產，達到經濟規模，便于為多車型、多廠家配套；有利于零部件企業形成高水平的產品開發能力；有利于與國外大型同類公司開展技術合作。

以目前的現實情況和未來發展趨勢看，我國零部件業發展選擇合資模式和戰略聯盟模式較為適宜。從現實看，由于零部件行業中競爭比較激烈，一些資金雄厚、機制比較靈活的企業其HYPERLINK"/n